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海尔“零缺陷”管理体系构筑与实施
王军赵立国张德华马超
青岛海尔质量检测有限公司，青岛海尔空调电子有限公司摘要：“零缺陷”质量管理体系模型及质量管理成熟度评价体系，是对企业经营、质量管理各种先进工具及方法的整合，是对全面质量管理的高度概括，是海尔多年来企业经营及质量管理实践经验的理论总结，目的是建立有效的质量管理体系，对质量管理的过程及结果进行动态管理，使质量管理体系成为一个持续改进的系统。

本文从零缺陷质量管理出发，重点阐述海尔推进零缺陷质量管理体系的过程及方法。

关键词：零缺陷；质量管理；持续改进
1 背景
多年来，海尔学习多种先进的方法，包括全面质量管理、标杆对比、平衡计分卡、卓越绩效模式、精益生产、六西格玛、可靠性工程等管理理论，在提高产品质量和可靠性、增强顾客满意度、降低成本、改善经营绩效及塑造质量文化等方面取得了明显的成效，但是在开展质量管理的过程中，怎样在众多的方法中进行取舍，建立企业特色的质量管理理论和方法成为海尔的紧迫任务。

2 零缺陷体系构筑过程及方法
面对市场异常的竞争及用户需求的不断变化，企业引入了“零缺陷”管理理念，首先确定“零缺陷”战略，找到突破口；然后由内到外，实施全面变革，构筑“零缺陷”质量文化；进而将“零缺陷”四项原则作指导进行过程优化，流程再造；在此基础上，完善系统，效能整合。

将“零缺陷”理论与企业实际相结合，以ISO9001和现场管理星级评价准则为基础，以六西格玛管理、卓越绩效模式为抓手，借鉴世界三大质量奖项，建立了企业“零缺陷”质量管理体系，构筑“零缺陷”质量管理体系模型，包括领导作用、战略定位、零缺陷文化、质量教育、质量预防、质量成本、过程管理、基础建设等，建立“零缺陷”质量管理体系成熟度评价标准，根据每个模块对企业的贡献度建立数学模型，利用数学模型为企业制定质量战略方向提供参考，实现了六西格玛管理与“零缺陷”理论的完美结合，融入精益生产、可靠性分析等理论，开辟了海尔集团质量管理的新篇章。

围绕“零缺陷”质量管理体系的基本原则和核心概念，企业采取十一大措施构建切实可行的质量管理体系：
1）建立“零缺陷”质量体系模型，包括领导作用、战略定位、零缺陷文化、质量教育、质量预防、质量成本、过程管理、基础建设等8大模块。

图1 “零缺陷”管理体系模型
“零缺陷”质量体系模型的八个模块及质量管理成熟度评价，是对企业经营、质量管理各种先进工具和方法的整合，是对全面质量管理的高度概括，是对多年来企业管理及质量管理实际经验的理论总结，目的是建立有效的质量保证体系，对质量管理的过程及结果进行评价。

2）提出领导在“零缺陷”质量管理中作用。

领导的推动作用和表率作用对一个企业的影响是显而易见的。

海尔初期，如果不发生张瑞敏用铁榔头砸碎有质量问题的76台冰箱，海尔便不会取得今天的业绩，尤其是产品质量的业绩。

这需要的不仅是一种勇气，更需要的是一种魄力，一种视质量为生命的强烈的责任感。

高层领导对质量工作起到表率作用，同时基层领导全面贯彻和执行质量工作的开展。

3）提出“零缺陷”战略，采用“倒三角”模型对“零缺陷”战略进行部署，建立“零缺陷”经营体，经营体自运转、自驱动、自创新，在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。

①战略制定
企业从其面临的内外部环境和顾客需求角度提出了“零缺陷”战略；采用了SWOT战略分析方法确保战略制定过程的有效性。

“零缺陷”战略目标的制定基
于组织的愿景、方针、长期战略目标和顾客需求；同时对组织的愿景、方针和长期战略目标的实现具有明显的支撑作用。

②战略部署
由“零缺陷”经营体整体负责“零缺陷”战略的开展与实施，负责实施过程，跟踪战略目标达成情况。

通过建立逐层经营体对支持平台的倒逼体系、对赌承诺的资源保障体系、相互咬合的内外勤体系，实现从事后到事前，问题零重复、损失零发生的创新流程，有效保证“零缺陷”战略工作的开展。

4）构筑“零缺陷”质量文化，结合公司的使命、愿景，以“零缺陷”日等活动为载体，制定一系列的对策、方法及制度，实施“零缺陷”文化的构筑过程企业从成立到现在26年的时间里，一直将质量管理作为影响企业生死存亡的大事来抓，并积极探索创新，不断完善企业的质量管理体系。

从建厂初期的一把大锤砸掉76台不合格冰箱，再到后来的全面质量管理、ISO9000、六西格玛质量管理、“零缺陷”的质量管理体系，企业的质量观经历五个发展阶段。

“零缺陷”日的目的是创造一项盛会，让所有的员工通过亲自体验，了解到公司已经有所改变。

5）建立以人为本的质量教育模式，包括教育调研、教育方案、培训、评估四个步骤。

明确了员工的职业发展，对员工资质进行评估。

①调研：企业首先进行人员需求及现状调研。

调研的定首要任务就是要保证调查人员的数据要有代表性，能够反应集团关键人员和成熟人才的需求。

②教育方案：根据“零缺陷”的质量文化及现状调研情况，海尔大学与商用空调共同梳理了一套完备的课程，面向企业不同的人员，包括质量群族、研发群族、供应链群族、生产、市场、客服、咨询等，课程内容包括六西格玛管理、基础工具运用、产品知识、标准等多门类课程，培养人岗匹配、具有高素质的A 类质量专家和国际一流人才，且配备了柯氏4级法进行评估，目前这一培育体系正蓬勃发展。

③培训：零缺陷教育管理过程实施包含生产线员工培训、新入职管理人员培训、管理人员培训、高层管理人员培训、质量人员培训。

④评估：培训效果评估分为四层：
第一层次评估：反应层次评估----对培训的组织和实施以及培训本身的质量
进行评价----（满意度调查表）；第二层次评估：学习层次评估----评价学员对培训内容的掌握情况----（理论考试成绩）；第三层次评估：行为层次评估----评价培训给学员带来的行为上的改变----（项目评价）；第四层次评估：绩效层次评估----评价培训是否使学员和组织的工作绩效得到提升----（KPI指标）。

图2培训效果评估模型
6）建立事前算赢的质量预防模式，从开发设计、供应链、生产三个关键环节对产品质量进行预防，开发了PLM流程对产品的整个生命周期进行全面管理，在供应链环节建立产销协同计划、161订单锁定对供应链环节进行预防。

①设计预防：根据家电产品的特点及企业的管理模式，提出产品开发流程模式——PLM系统。

PLM的英文全称为Product Life-cycle Management，中文翻译为产品生命周期管理。

PLM对产品的整个生命周期（包括：培育期、成长期、成熟期、衰退期、结束期）进行全面管理，通过培育期的研发成本最小化和成长期至结束期的企业利润最大化来达到降低成本和增加利润的目标。

②供应链管理：供应链管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行提前预防，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。

通过实施产销协同计划、建立周单模式、共享质量信息和提升供应链人员素质对供应链质量进行管理。

③生产预防：结合精益生产和“零缺陷”理论，建立线体标准化管理、操作“零缺陷”活动、重点工序控制、TPM、制造可靠性设计等方式对生产过程进行预防，保证过程零缺陷。

7）建立全员参与的过程管理模式，从可靠性、供应商、生产过程、售后服务四个关键环节对产品过程进行控制。

①可靠性：可靠性管理通过可靠性设计、可靠性预测、可靠性测试技术以及过程、部品失效分析的研究，建立了一套行之有效的技术体系。

②供应商：供应商开发和管理过程包括：资源市场分析，产品市场竞争力分析，供应商开发以及供应商业绩评估，供应商谈判以及其他条款的完成等，每一道程序都环环相扣，每一个环节的疏忽都会直接影响采购成败与否。

③生产过程：梳理过程模式，建立全面系统的过程保障体系，从整体上保证现场工艺执行，如现场六开三停开工体系，首件检验保证，同时建立防差错机制，给员工创造干不错的方法。

④售后服务：从无搬动服务，“先设计后安装”、“五个一服务”、“星级服务一条龙”、“空调无尘安装”、“全程管家365”到“家电‘过生日’、星级服务进社区”，每年都会推出新的服务创新举措。

用户时代，要创造用户感动，实现与用户零距离，除了基础服务保障方面要不断创新外，还要为用户提供超出其期望值、能够满足潜在需求的增值服务。

8）建立追求价值的成本管理模式，将六西格玛管理与“零缺陷”理念相结合，创造性的提出使用DMAIC路径解决质量成本问题，并建立质量成本报告。

根据开展六西格玛项目的经验，使用六西格玛方法论的路径解决质量成本的问题。

Define（策划）：开展质量成本管理的宣传教育，建立质量成本核算、统计、管理组织体系，制订质量成本管理的标准或制度。

Measure（测量）：质量成本的数据收集及统计
规定质量成本核算期后，按照计划表收集有关质量成本的数据资料，同时按规定时间进行质量成本各二级科目、三级科目及四级科目的统计、计算，汇总填报。

根据质量成本统计汇总报表，企业财务和质量管理部门应作出质量成本的趋势分析，编写质量成本报告。

Analysis(分析)质量成本分析。

质量成本分析的目的是为了找出影响产品质量的主要缺陷和质量管理体系的薄弱环节，并为撰写质量成本报告提供素材，为提出质量改进建议提供依据，
为降低成本、调整质量成本结构、寻求最佳质量水平指出方向，为企业进行质量管理决策作方案准备。

Improve (改善)提出质量成本改进计划和措施并实施。

建立质量成本报告：企业质量成本报告是一份将计划期内和计划年度内企业质量成本发生金额及其累计金额的数据、分析和质量改进对策等汇集一体的书面文件。

因此，企业中的质量成本报告一般由三个基本内容组成：质量成本数据、质量成本分析和质量改进建议。

Control(控制)执行质量成本改进计划和措施，降低质量成本，提高经济效益。

企业质量成本控制是以降低成本为主要目标的，其工作的关键是支持质量成本管理方案的实施，有效地实现企业质量成本计划目标。

质量成本的控制活动有两类：自主控制和监督控制。

9）建立整套的激励方案，从物质、精神、生活、职业规划等四个方面对不同层级、不同项目的员工进行全面有效的激励，保证“零缺陷”质量管理体系的健康稳定开展。

自主研发海尔信息系统，包含“HGVS”系统，六西格玛系统、质量损失系统、HP系统等，对用户、客户、分供方的基础数据实施动态跟踪和管理。

10）参照卓越绩效、现场星级评价准则及世界三大质量奖项，确定“零缺陷”质量管理体系成熟度评价标准，包含8个模块，93个项目及评价标准。

为确定企业“零缺陷”质量体系运转情况并及时发现存在的问题，参照卓越绩效评价标准、波多里奇质量奖、“零缺陷”等要求结合自身的特点建立“零缺陷”质量成熟度评价标准。

“零缺陷”评价标准包含领导、战略、文化、质量教育、预防、过程、成本、基础建设等8大模块，93个项目，并针对每个项目确定评价标准。

评价标准共计1000分，其中领导、战略、文化、教育、成本、基础建设各100分，预防、过程模块200分。

按照评价的分数，分为5个等级，1、2、3、4、5，评价为5定体系十分完美，企业的运营能力及质量水平达到先进母本水平，具有很完善的质量保证能力。

评价为1不合格体系，企业运营能力及质量水平严重不足，无法保证产品的质量。

（如表1所示）
品质量及用户满意的波动情况，为企业质量控制、质量改善提供分析依据。

有利于企业进行理性决策、采取有效措施，以规避风险、提高收益、推进“零缺陷”质量体系规范进程，实现“零缺陷”文化的健康、稳定和持续发展。

3 零缺陷体系实施阶段
“零缺陷”质量管理体系的构建和实施分为四个阶段：
1） 2007 年，初步形成完整的体系架构，在公司进行全员宣贯，调整机构设置，建立、整合管理流程，开发、实施IT 支撑环境。

2） 2008 年，在商用空调进行重点实施，并根据实际结果进行修订及完善。

3） 2009 年，前期试点基础之上，在所有产品事业部进行全面实施。

4） 2010年至今，建立质量成熟度评价及数学模型，对质量管理的过程及结果进行评价，不断改善及优化。

开展“零缺陷”管理的研究和实践来看, 克劳士比先生所倡导的“第一次就把事情做真确”的质量管理理念，深刻地促进了企业的发展。

“零缺陷”质量管理体系的构筑与实施过程在企业取得了巨大的成果。

4 直接效果
“零缺陷”质量管理体系推进过程中，海尔集团推进MBB项目30个，黑带项目200个，绿带项目2000个，预计取得财务效果超过5亿元元，顾客满意度大幅度提升。

通过“零缺陷”质量管理的持续推进，营造了浓厚的“零缺陷”质量文化氛围并取得了很大成果。

5 推广前景
通过“零缺陷”质量文化的建设和“零缺陷”实践活动的开展，企业正在变成“有用的和可信赖”的组织，我们员工的质量意识得到进一步的提升，员工的质量技能得到锻炼和改进，各种质量工具得到了更加广泛的运用，质量改进水平得到了有效的提升。

通过“零缺陷”质量管理的探索，质量管理的概念不再局限于生产过程或质量保证部，而是被拓展到了供应链的管理和服务质量改进过程中，“零缺陷”的思想被传递到了企业的生产链的上游和下游，真正体现了卓越–追求全过程“零缺陷”的质量文化。

质量管理体系得到了优化，质量管理水平得到了提高，用户满意度也得到提升。

（本项目获2011年度中国质量协会质量技术奖二等奖）。