组织的部门化

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组织的部门化

第三篇组织
1
组织和组织工作
1. 组织(Organization) ：（P150）
两个以上的人在一起为实现共同目标而协同行动的集合体。
正式的有意形成的职务结构或职位结构。组织从本质上来说是人们为了实现共同的目标而采用的一种手段或工具。
2
2.组织工作(Organizing):
明确所需要的活动并加以分类; 对为实现目标必要的活动进行分组; 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权); 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。
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二、组织部门化的基本原则
（一）因事设职和因人设职相结合（二）分工与协作相结合（三）精简高效
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三、组织部门化的基本形式与特征比较
（一）职能部门化
职能部门化是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
33
管理中的职权来源于三个方面： (1)在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权， (2)由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权， (3)由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。
34
2. 组织层级化设计中的集权与分权
集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。
3
主要内容
组织设计人力资源管理组织变革与组织文化
4
第八章组织设计
组织与组织设计组织的部门化组织的层级化
5
§8.1 组织与组织设计

管理学8.2组织部门化和层级化

15
优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
16
5. 流程部门化按照生产过程、工艺流程或设备来
划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。
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流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部人事部
燃煤供应部
锅炉部
汽轮机部
发电机部
送配电部
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优点： ①可以充分发挥专业技术优势；
②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。缺点： ①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求
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e. 适用范围：
早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。
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3. 组织的附加结构有时组织需要在保持整体结构稳定
性的同时，增加组织结构的灵活性，这时候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构主要有两种：工作小组和委员会。
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• 职能职权（Functional authority）是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。

简述组织部门化的基本原则

组织部门化的基本原则一、部门化的概念与重要性部门化是将整个组织划分为若干个独立的单元或部门，以实现分工明确、协同高效的目的。

在现代组织管理中，部门化起着至关重要的作用，它能有效提高组织运营效率，提升市场竞争力，增强整体战略实施效果。

二、基本原则1.分工合理：根据工作性质和业务范围，合理划分各部门职责，避免重叠和浪费资源。

2.责任明确：明确各部门在组织中的地位和角色，建立清晰的责任体系，确保工作的高效推进。

3.目标明确：各部门的目标应与组织整体目标相一致，通过明确的目标导向，激发员工的积极性和创造力。

4.统一指挥：在部门化过程中，确保各部门的行动听从统一指挥，以保持组织协调一致。

5.管理幅度合理：合理控制管理幅度，避免管理层次过多或过少，确保信息畅通和管理效率。

三、成功实施因素1.领导者能力：部门化的成功实施需要领导者的引导和支持。

领导者需具备战略眼光、决策能力和团队协作精神，确保部门目标与组织整体目标的一致性。

2.员工素质：员工是部门化实施的基础。

高素质的员工队伍能更好地理解和执行部门化策略，提高工作效率。

3.沟通机制：建立有效的沟通机制，确保各部门间的信息传递及时准确，避免因信息不畅导致的工作延误或重复。

四、策略与方法1.制定明确规定：为确保部门化顺利进行，制定详细的实施规定和操作流程，明确各部门的职责与权力。

2.加强培训与辅导：为员工提供必要的培训和辅导，提高其专业技能和团队协作能力，促进部门间的良好协作。

3.持续优化：根据组织发展需求和市场变化，持续优化部门设置和管理流程，提高组织的适应性和竞争力。

4.建立反馈机制：建立有效的反馈机制，收集员工意见和建议，及时发现并解决部门化过程中出现的问题。

5.激励机制：建立激励机制，通过物质奖励和精神激励相结合的方式，激发员工的积极性和创造力。

五、案例分析以某知名企业为例，该企业在发展过程中成功进行了部门化改革。

首先，他们对公司业务进行全面梳理，明确了各部门的职责与权力；其次，通过培训和辅导提高员工素质，强化团队协作能力；同时建立了高效的沟通机制和激励机制。

组织部门化

直線職位的人員對組織目標達成負有直接責任，屬業務部門；幕僚人員則協助直線人員去達成組織目標，屬幕僚部門
例教育部之高等教育司、社會教育司、國民教育司、國際文教處等皆屬業務部門；機關中的人事單位、總務單位、企劃單位等則為幕僚部門
幕僚經理人員在最高當局的授權下，在特定的工作範圍內，即可對其他管理人員擁有發佈命令的權力
顧客別組織的優、缺點，大致與地區生產別組織相似
CEO
一般消費者
政府機構
行銷
財務
研發
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組織的部門化 –矩陣式組織
指混合兩種不同結構的組織，例如，混合地區別與產品別組織，或是混合功能別與地區別組織，形成矩陣式組織，如下圖
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組織的部門化 –矩陣式組織
優點同時考慮效率(降低成本)與彈性(回應
生產
CEO
中區
南區
行銷
財務
研發
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組織的部門化 –地區別組織
優點 1.迅速回應各地區消費者之需要 2.直接回應當地法令及競爭環境的變化 3.培養出具有地區性經驗的管理人才
缺點： 1.爭奪內部資源 2.重覆浪費 3.產品無法整合 4.銷售人員知識受限
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組織的部門化 –顧客別組織
依據公司顧客類別的不同，將公司分割成幾個顧客部門，而每一個「顧客事業部」獨自形成一個利潤中心，是一企業顧客種分權的組織結構，如右圖
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組織分化-垂直分化(集權式)
在一個組織內部，決策權力的分派是集中在高層或是在基層，若決策權力是集中在高層，則該組織結構就是一種「集權式」結構
集權的優點 1.有助於協調 2.可使決策與組織目標一致 3.可避免行動重複
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組織分化-垂直分化(分權式)

管理学12

1. 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。

2. 法约尔把管理的职能分为：计划，组织，指挥，协调和控制周三多认为管理的五种职能：决策与计划，组织，领导，控制，创新3. 管理者的技能：1技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理不重要2人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同3概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要4．泰罗的科学管理理论：被称为科学管理之父1工作定额：要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作的研究2标准化：使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。

3能力与工作相适应：为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人4差别计件工资制5计划职能与执行职能相分离5. 行为管理理论行为管理理论形成于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。

人际关系学说的代表人物是梅奥，他对其领导的霍桑实验进行了分析认为：1.工人是社会人，而不是经济人。

2.企业中存在着非正式组织。

3.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系，他认为提高生产率的主要途径是提高工人的满意度第二章1.功利主义的道德观给大多数人带来的好处就是善的2.权力至上道德观（观点：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出，如隐私权、言论自由权和游行自由权。

评价1保护个人的基本权利2容易在组织中会产生对生产率和效率不利的工作氛围）3．公平公正道德观（观点：管理者按公平的原则行事，同工同酬保护弱势群体4．社会契约道德观按照企业所在地区，政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的5．推己及人道德观管理者要用自己的心意设身处地的为别人着想6．影响管理道德的因素：1）道德发展阶段2）个人特征3）组织结构4）组织文化5）问题制度7.改善企业道德行为的途径1）挑选高道德素质的员工2）建立道德守则和决策规则3）管理者在道德方面领导员工4）设定工作目标5）对员工进行道德教育6）对绩效进行全面评价7)进行独立的社会审计8）提供正式的保护机制8.企业的社会责任的体现1）办好企业，把企业做强、做大、坐久2)企业一切经营管理行为应符合道德规范3）社区福利投资4）社会慈善事业5）自觉保护自然环境第三章全球化与管理1. 全球化经营的进入方式决策主要有（1）出口：间接出口直接出口（2）非股权安排：又被称为合同安排（3）国际直接投资：以控股权为目的的国际资本流动，控股权的获得是通过股权的占有来实现的。

《管理学》组织设计

属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。它是界于直线职权和参谋职权之间的一种权力。
精品课件
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
精品课件
事业部制组织结构
总经理
研究开发部财务处人事处计划处供应处设备处
汽车用电池事业部经理
销售科财务科电瓶厂电木厂
电池事业部经理微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂工业用电池厂
生产计划科
精品课件
微型电池研究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市
场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题
第八章组织设计
组织与组织设计组织的部门化组织的层次化
精品课件
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关系，如直线制、事业部制等。

一、部门的特点.ppt

6
三、发展趋势
1、顾客部门化越来越受到重视 2、越来越多的组织采用了跨越部门界限
的团队和项目小组
团队：由一小群技能互补的成员组成，团队成员致力于共同目标、绩效和通用方法，并且共同承担责任。
7
供应部生产营销财务经理经理经理经理
3
3、地域部门化
研发部财务部
总经理
人事部法律部
中国市场部日本市场部韩国市场部英国市场部
生产部营销部人事部财务部
4
4、顾客部门化
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
5
5、部财务部人事部
燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部
第二节组织的部门化
一、部门的特点
1、部门：组织中的主管人员为了完成规定任务有权管辖的一个特定区域
2、部门划分的目的：确定组织中的各项任务分配与责任归属，以求分工合理，职责分明，有效实现目标
3、部门设计的原则： ❖ 因事设职和因人设职相结合的原则 ❖ 分工与协作相结合的原则 ❖ 精简高效的部门设计原则
1
二、组织部门化的基本形式与特征比较
1、职能部门化
总经理
按生产专业化原则人事部
总经理办
法律事务部
财务经理
生产经理
营销经理
物质采购生产计划质量管理
采购经理
研发经理
2
2、产品部门化
总经理办法律事务所
研发部
总经理
人事部财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部生产营销财务经理经理经理经理

组织部门化的基本原则

组织部门化的基本原则组织部门化是现代企业管理中广泛采用的组织形式之一，其基本特点是将企业的经营和管理划分为各个部门，并对各部门进行明确的职责和权责划分，以实现企业的规模化、专业化和高效化。

然而，并不是所有的部门化都能取得良好的效果，因此，本文将介绍组织部门化的基本原则，以供管理者参考。

一、职能分明原则职能分明是组织部门化的核心原则。

它要求在企业内部，每个部门都应该有明确的职责和权责分工，而且不会相互干涉和冲突。

这样才能有效地促进企业内部的合作与协调，避免重复工作和耗费资源，提高企业的竞争力。

二、协调配合原则企业内部所有的部门都是相互联系、相互合作和相互影响的，因此，协调配合是组织部门化的基本原则之一。

在协调配合的基础上，各部门之间可以进行有效的信息交流，看到对方的利益和需要，互相支持与配合，形成良好的工作环境，从而增强企业的凝聚力。

三、分工协作原则分工协作是组织部门化的又一个重要原则，它强调各部门之间需要有分工协作的关系。

这种关系并不是简单的分配任务，而是要求各部门之间能够有所配合，实现在各自优势领域的合理分工，从而提高企业的整体效益。

四、一致性原则一致性原则是组织部门化中的基本原则之一。

它要求企业内部的各个部门必须共享企业的目标和价值观，并通过所做的事情来实现这些目标。

这种一致性不仅限于公司内部，还需要与外部的社会环境互相协调。

通过共同的价值观来实现内部与外部的一致性，才能切实提高企业的声誉和形象。

五、精简效率原则现代企业的高效运营离不开各部门的精简，因此，精简效率原则是组织部门化的重要原则之一。

企业通过尽可能减少冗余部门和冗杂的工作流程，降低企业的管理成本，提高企业的经济运行效率。

六、符合市场需求原则符合市场需求是企业和企业所属部门的生命线。

在组织部门化的过程中，各部门必须了解市场的需求，开发和制造与之相符的产品，以适应市场的变化。

为了保持企业的竞争优势，各部门需要实时了解市场变化，做出相应的调整。

组织设计ppt课件

生产部门能够以较低的成本、在较短的时间内大量生产出高质量的各种定制产品来，从
而改变了伍德沃德所描述的大批量生产技术无法实现定制生产的传统格局。
9
第一节组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（三）技术的影响（续）
佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性。
6
第一节组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（二）战略的影响战略的内涵：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。
战略发展阶段数量扩大阶段
地区开拓阶段
特点
组织开始建立，比较单一地执行制造或销售等职能。
向各地区开拓业务，产生了协调、标准化和专业化的问题。
管理学
第八章组织设计
第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化
1
组织设计 ➢ 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行
动的集合体。 ➢ 组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 ➢ 组织设计涉及两个方面的工作内容： • 横向的管理部门设计 • 纵向的管理层级设计
伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：
单件小批量生产技术大批量生产技术
被定制产品生产单件或小批量生产单位所采用。
由大批和大量生产的制造商采用，它们提供诸如家电和汽车之类的产品，这些产品一般可以通过专业化流水线技术生产实现规模经济。
流程生产技术
最复杂的一类技术，如炼油厂、发电厂和化工厂这类连续流程的生产者
➢ 组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。 • 组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及

管理学原理第五版(周三多)第八章组织

8
格拉丘纳斯的上下级关系理论
法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年首次发表的一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际关系数。格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关系：（1）直接的单一关系（2）直接的多数（组合）关系
（3）交叉关系
9
（1）直接的单一关系即上司直接地，个别地与他的直接下属发生关系。例如：如果A有三个下属B、C、D，那么就有三个直接的单一关系，包括：AB、AC、AD。
2
主要内容
第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织结构的基本形式第四节组织的层级化
3
第一节组织与组织设计
当一个人所作的工作量增加到一个人不能处理事，就需要找别的人，把工作分给他们做；如果工作不断增加，原先被找的人又需要找别的人，把工作分给他们做。这样不断的进行下去，便产生了对人员进行组织的需要，即将各项工作分派给不同的人员建立组织体系，明确各部门和个人的责任、权利。调动群体内每个成员的积极性，保证目标的实现。
29
佩罗认为，组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率就越高。
30
4.规模的影响：组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。
21
(2)“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存组织结构特点 a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制 c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配

组织结构部门化的名词解释

组织结构部门化的名词解释简介：在现代复杂的组织中，为了有效地协调和管理各项工作任务，组织结构部门化成为一种常见的管理模式。

本文将对组织结构部门化进行详细的名词解释，并探讨其优势、劣势以及应用。

1. 定义组织结构部门化是指将一个大型组织分割为各个相对独立的部门。

每个部门负责特定的职能、任务或业务，形成了一个相对独立且较小规模的工作单元。

2. 组织结构部门化的类型2.1 功能部门化功能部门化是根据不同的职能将组织划分为各个部门，例如市场部、人力资源部和财务部等。

每个部门专注于完成特定的职能，并负责相关的工作任务和决策。

2.2 产品部门化产品部门化是根据不同的产品或服务将组织划分为各个部门。

每个部门负责特定的产品或服务线，从生产到销售都有明确的责任和权力。

2.3 地理部门化地理部门化是根据地理位置将组织划分为各个部门。

这种部门化方式适用于分布在不同地区、不同国家的大型企业，使得各地区能够独立运营但又能够协调合作。

3. 组织结构部门化的优势3.1 高度专业化组织结构部门化使得各个部门能够专注于自己的领域，提高工作效率和质量。

每个部门有独立的专业知识和技能，能够更好地应对工作挑战并提供专业化的服务。

3.2 分工明确部门化能够将工作任务根据职能和责任进行明确的划分，减少工作冲突和混淆。

各个部门之间通过明确的协作关系和沟通渠道，实现高效的工作流程和任务协调。

3.3 灵活性和适应性组织结构部门化使得组织内部变得更加灵活，能够更好地适应外部环境的变化和市场需求的变化。

通过调整和优化各个部门的大小和组成，可以更好地应对不同的挑战和变化。

4. 组织结构部门化的劣势4.1 沟通障碍部门化可能会导致沟通障碍的出现，因为各个部门独立工作，信息流通和沟通可能不够及时和有效。

这种沟通障碍可能导致工作协调不畅以及决策的延迟。

4.2 跨部门协调困难在一个部门化的组织中，跨部门的协调需要更高的沟通成本和管理成本。

不同部门之间可能存在利益冲突和合作难题，需要一定的协调机制来解决。

管理学原理第五版(周三多)第八章组织

管理层次数目高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例技术工人的比例规范化的程序集权化程度口头沟通的数量书面沟通的数量整体结构
技术类型
单件小批大批大量流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低低高少低高低柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的这个公式没有涉及上下级关系发生的频次和密度，因而它的实用性受到了一定的限制。对一个主管人员来说，相互关系所发生的频次和密度也应是在确定下属人数时所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等中等低多高低高刚性的

组织职能和部门化

古立克的管理理论，被人们引用最广泛的，就是他的七职能说和分部化原则。而七职能和分部化，又是建立在组织分工基础上的。
组织分工
古立克认为，分工是组织的基础，也是组织的原因。关于分工的基本原理，古立克的论文没有超越亚当。斯密在《国富论》中的论证。与斯密不同并有所发展的是，古立克对分工的限制作了进一步展开论证。他认为，分工要受到三个限制：一是与工作时间、工作量相关的限制。假如分工仅仅考虑技术因素而不考虑时间因素，就有可能出现不得不在一定的工作时间内从事两项工作，这势必会冲减分工的效用。二是与工作技术、习惯相关的限制。例如，在一个教堂内，把打扫教堂卫生和承办丧事这两件看起来性质不同的工作硬性分开是不恰当的，因为按照习惯，教堂司事同时承办丧事。三是身体的限制，分工不能超出身体的范围而变成器官的分工。古立克对此调侃说，你不能让奶牛进行前半身吃草后半身挤奶的分工，表面看起来似乎很有效，但那不过是纸上谈兵，实地一验证肯定失败。分工是否恰当，用现实操作加以检验，马上就很清楚。
在一定意义上，古立克的组织理论，可以看作是一种组织设计理论。POSDCORB是按照管理过程进行设计，分部化是按照组织目标进行设计。这两种设计，要通过自上而下和自下而上两条途径，既要保证具体单元的同质性，更要保证组织的整体性。更重要的是，所有的设计方案，都要拿到实践中去检验。
只要有分工，就必须有协调，古立克把这称为不言而喻的道理。如果说，斯密提出了分工的基本原理，泰罗侧重于分工如何提高效率，那么，古立克则强调分工中的协调问题。他认为，协调不是自发的，而必须是依赖理智的、有生气的、持久的和有组织的努力。协调包括通过组织的权力结构方式和通过思想支配方式两种途径实现。这两种途径是互相配合的。在协调中，特别要关注时间因素和习惯因素。“人是一种习惯性动物”。在时间充足时，习惯是协调的基础；在时间不足时，习惯是协调的障碍。

组织行为学(管理心理学)第7章组织设计

要领：一个下属只能接受一个上级的指挥；一个下属只能向一个上级回报工作。
3.控制幅度原则

一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有一定限度，并且管理有效。格拉丘纳斯（法）提出的数学公式：
N n(2n1 n 1)

经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是48人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。案例：印加效应
第七章
第一节第二节第三节
组织设计
组织与组织设计组织的部门化组织的层级化
第一节
一、组织的性质和目的

组织与组织设计
组织：

1.名词：指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的社会单位； 2.动词(organizing)：指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。
有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合理引导，避免对立。

非正式组织的形成
四、组织设计的影响因素

权变的组织设计观：

以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。

组织设计的影响因素主要有4个：
1.按职能划分部门企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能包括人事、公共关系、法律事务等。还可进一步细分：如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设备和工具等。按照这种方法形成的组织结构即直线 ——职能结构。是一种传统的、普通的组织形式。
优点：

管理学第五章(周三多第三版)

矩阵型结构示意图总经理
产品部产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D研发部生Fra bibliotek部市场部
财务部
人事部
5.2
门化
7、动态网络型结构是以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合作网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。是一种临时性组织。优点： ⑴：组织结构具有更大灵活性和柔性 ⑵：可以更好地结合市场需求来整合各项资源 ⑶：组织结构简单、精练，活动外包使组织结构进一步扁平化，提高了效率局限性： ⑴：可控性太差 ⑵：若某一合作组织不可替代，在其退出后，网络组织将面临解体的危险 ⑶：员工对组织的忠诚度比较低
5.1 组织与组织设计
3、技术的影响 ⑴、伍德沃德的研究根据制造业技术的复杂程度把技术划分为：单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性单件小批量生产技术大批量生产技术流程生产技术有机结构机械结构有机结构
随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度也随之增加。
织设计
⑵、信息技术对组织结构的影响信息化程度高的企业,其组织具有管理幅度较小、层级较少，专业化程度较低、高度分权的结构特点。 ⑶、佩罗的研究组织中的每一个部门都是由专门技术组成的集合体技术受到两个方面的影响：多变性和可分析性多变性：技术在工作过程中发生意外变化的概率可分析性：技术在工作过程中可被分析的难易程度组织的协调和控制方法随部门技术类型不同而不同多变常规化技术机械式组织性非常规化柔性有机式技术组织
非常规型工艺型
工程型常规型

管理学第十二章复习重点 (2)

第八章组织设计第一节组织与组织设计一、组织与组织工作：1、组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结构或职位结构2、组织工作(Organizing)；1）明确所需要的活动并加以分类；2）对为实现目标必要的活动进行分组；3）把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权)；4）为组织结构中的横向方面（管理部门设计）以及纵向方面（管理层级设计）制订有关协调的规定。

3、组织工作的逻辑过程4、组织工作前提因素第一，企业结构必须反映目标和计划。

第二，企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。

第三，组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。

第四，以事和以人为前提的统一。

5、组织工作注意的错误思想一是极端专业化。

组织工作并不意味任何极端职业专门化。

二是组织僵化。

三是组织永恒化。

不存在一种最好的组织结构。

6、管理幅度:任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。

7、决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。

①工作能力(主管与下属)②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等)③工作条件(助手、通讯配置情况)④工作环境(变化情况)二、组织设计的必要性分析组织是管理过程中不可缺少的手段，在组织目标明确后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。

组织设计就是对组织结构和活动进行创构、变革和再设计。

个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计问题。

传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。

单一封闭式的组织设计模式不再适应变化的环境。

组织设计应采用系统、动态权变式的观点。

即组织是一个开放系统，不断与外部环境进行资源和信息交换，不断地对组织进行调整，以保持组织的灵活性和适应性。

组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件

业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年，一般采用分
权的事业部制结构
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梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型（1）防御者型---机械式组织（2）探险者型----有机式组织（3）分析者型----两者结合（4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
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❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度第二、规范性：组织依靠规则、程序、标准化程度规范性地引导员工的行为第三、集权性：决策权力的分布和集中程度
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组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
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问
确
定常规技术工程技术
题
的
可
不
分性
确定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
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4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因素，组织规模越大，组织复杂性程度、专业化、规范化程度越高。
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大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节组织与组织设计 ◇ 第二节组织的部门化 ◇ 第三节组织的层级化
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第一节组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义：组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
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组织的含义有三层意思：第一、组织要有目标第二、组织有人们的分工和协作为确定分工协作的基本框架，必须明

管理学：组织部门化

组织部门化一个组织就是一个复杂的运作系统，它的有效运行离不开高效的管理，而合理的部门划分及有效管理才能形成高效的管理。

简而言之，组织部门化就是确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工明确、职责分明，从而有效的实现组织目标。

要想有效合理地集合组织资源、安排好组织的全部业务活动，必须提供一些基本的指导原则，使组织部门化能够具备科学性和可操作性。

这些基本原则主要有以下几点：第一，因事设职和因人设职相结合。

为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位，确保“人人有事做”。

另外组织中的每一项活动终归要由人去完成，组织部门设计就必须考虑人员的配置情况，使得“事事有人做”；第二，分工与协作相结合的原则。

亚当斯密的分工理论认为分工是提高生产力的重要因素。

分工就是提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务、目标分成各个层次，各个部门以及各个人的任务和目标，明确各个层次，各个部门乃至各个人应该做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。

协作就是指明确部门与部门之间以及部门内部的协调与配合。

只有二者结合才能提高办事效率；第三，精简高效的部门设计原则。

组织的冗余不仅浪费了人力、物力，更影响了办事的效率。

根据不同的划分标准，组织可以形成不同的组织形式。

一、职能部门化职能部门化就是把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位进行分类管理。

这是一种传统而基本的组织结构形式:总经理人事部总经理办公室特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。

优点：①能够突出业务活动的重点，确保权威性；②符合活动专业化的分工要求。

③部门主管易于规划和控制。

缺点：①资源过于集中不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工，也不利于满足目标顾客的需求；②资源过于集中这种做法会助长部门主义风气；③职权过于集中，不利于高级管理人员培养和提高，也不利于“多面手”式人才成长。

组织的结构_部门化

经济与法学学院
明德砺志博学笃行
第一节组织结构及其重要性第二节工作设计第三节工作单位与部门的组建第四节多层次结构第五节责权分配第六节协调与整体化第七节流程导向型结构
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第一节组织结构及其重要性
• 组织结构就是指把工作进行精确分工，然后在分工基础上进行协作以完成工作目标的种种途径。
明德砺志博学笃行
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序言
• 本篇首先阐述了管理结构的概念，影响因素,基本构成,流程型结构等，然后讨论了管理结构的类型及组织的生命周期，最后介绍了学习型组织的概念与特征。
• 第三篇围绕以下章节展开：
第四章组织的结构第五章组织结构的演化理论第六章学习型组织与知识管理
英国电讯公司
( British Telecom ) 直接业务管理
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部门分工和整体化的必要性（2）
• 当一个管理者在不同职能部门从事较长时间的工作后，由于其工作性质和子环境的影响，必然会形成其不同的工作方式、观念与工作作风。
• 这种部门结构特点和观点、作风、风格形成之后，又变成一种阻碍部门间协作和整体化的阻力。
• 分工，特别是在现代组织中，是使部门高效化和个人高效率的重要条件。而从另一面看，分工又成了阻碍部门间协调和一体化的阻力。
所感到的工作成果所负的责任
对工作实际结果的了解
高度的工作动力高质量的业绩对工作的高度满意高出勤率
管理者推进发展的力度
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设计工作组的工作
• 组织上不再针对每个工作者设计其岗位工作内容，而是给一个小组的工作设计工作内容，然后在小组中自行选择和分配各个工作者的工作内容。

组织的部门化