05-组织的部门化和层级化
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概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或
技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
11
职能部门化 PART 01 组织部门化的基本形式 优点： ➢能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施？
PART 01 案例导入
• （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形 式，这种组织结构优点是：结构比较简单，所有的人都明白他们应 向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能 有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在 组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一 个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约 企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有 的事情，已经没有效果和效率了。
缺点： ➢企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 ➢各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高
16
PART 01
组织部门化的基本形式
顾客部门化
概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
市场经理部
零售商部
批发商部
法人团体部
17
按顾客划分:
顾客部门化
根据购买产品的顾客群把职能组合起来形成部门。许多服务型组织（诸如 银行、保险公司等）常采用。
8
PART 01
组织部门化的基本原则
01 • 因事设职和因人设职相结合的原则 02 • 分工与协作相结合的原则 03 • 精简高效的部门设计原则
PART 01
组织部门化的基本形式
职能部门化 产品或服务部门化
地域部门化 顾客部门化
流程部门化 矩阵型结构 动态网络型结构
职能部门化 PART 组织部门化的基本形式 01
PART 01 案例导入
• （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式。例如管 理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产 计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直 线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的 职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效 管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个 部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需 要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
PART 01 组织设计的部门化
组织设计任务的实质？
➢按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分 工又要求组织活动保持高度的协调一致性。
组织的部门化？
➢按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则 把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后 配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
的基本活动 ➢符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学
习的积极性 ➢简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现
缺点： ➢不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 ➢可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 ➢部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现 ➢不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式12 的人才成长
组织的部门化 和层级化
PART 01 目录
01组织的部门化
02组织的层级化
PART 01 学习目标
学习目的：理解组织部门化的基本原则 掌握组织部门化的基本形式与特征；管理幅度的影响
因素；分权和授权的区别 重点：组织部门化的基本形式和特征 难点：掌握部门划分的方法
01 组织的部门化
PART 01 案例导入
PART 01
组织部门化的基本形式
产品或服务部门化
概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理13
产品或服务部门化
PART 01 组织部门化的基本形式
生产部 营销部 人事部 财务部
15
PAR域部门化
优点： ➢可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 ➢地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 ➢通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽 松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时 减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险
【开篇案例】
• 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和 出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业 还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个 多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是 按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯 夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘 人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵 涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工 作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的 管理方法已经失去作用了。
优点：
➢有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争
➢有助于比较不同部门对企业的贡献
➢有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整
➢为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点：
➢企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门
➢各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目 标的实现
➢部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增
加了总部对“多面手”级人才的监督成本
14
PART 01
组织部门化的基本形式
地域部门化
概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部 门管理其业务活动。
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部
技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
11
职能部门化 PART 01 组织部门化的基本形式 优点： ➢能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施？
PART 01 案例导入
• （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形 式，这种组织结构优点是：结构比较简单，所有的人都明白他们应 向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能 有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在 组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一 个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约 企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有 的事情，已经没有效果和效率了。
缺点： ➢企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 ➢各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高
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PART 01
组织部门化的基本形式
顾客部门化
概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
市场经理部
零售商部
批发商部
法人团体部
17
按顾客划分:
顾客部门化
根据购买产品的顾客群把职能组合起来形成部门。许多服务型组织（诸如 银行、保险公司等）常采用。
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PART 01
组织部门化的基本原则
01 • 因事设职和因人设职相结合的原则 02 • 分工与协作相结合的原则 03 • 精简高效的部门设计原则
PART 01
组织部门化的基本形式
职能部门化 产品或服务部门化
地域部门化 顾客部门化
流程部门化 矩阵型结构 动态网络型结构
职能部门化 PART 组织部门化的基本形式 01
PART 01 案例导入
• （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式。例如管 理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产 计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直 线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的 职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效 管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个 部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需 要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
PART 01 组织设计的部门化
组织设计任务的实质？
➢按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分 工又要求组织活动保持高度的协调一致性。
组织的部门化？
➢按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则 把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后 配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
的基本活动 ➢符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学
习的积极性 ➢简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现
缺点： ➢不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 ➢可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 ➢部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现 ➢不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式12 的人才成长
组织的部门化 和层级化
PART 01 目录
01组织的部门化
02组织的层级化
PART 01 学习目标
学习目的：理解组织部门化的基本原则 掌握组织部门化的基本形式与特征；管理幅度的影响
因素；分权和授权的区别 重点：组织部门化的基本形式和特征 难点：掌握部门划分的方法
01 组织的部门化
PART 01 案例导入
PART 01
组织部门化的基本形式
产品或服务部门化
概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理13
产品或服务部门化
PART 01 组织部门化的基本形式
生产部 营销部 人事部 财务部
15
PAR域部门化
优点： ➢可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 ➢地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 ➢通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽 松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时 减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险
【开篇案例】
• 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和 出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业 还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个 多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是 按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯 夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘 人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵 涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工 作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的 管理方法已经失去作用了。
优点：
➢有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争
➢有助于比较不同部门对企业的贡献
➢有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整
➢为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点：
➢企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门
➢各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目 标的实现
➢部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增
加了总部对“多面手”级人才的监督成本
14
PART 01
组织部门化的基本形式
地域部门化
概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部 门管理其业务活动。
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部