05-组织的部门化和层级化
管理学 第五章 组织
二、组织设计的影响因素
• • • • 1.环境 1.环境 2.战略 2.战略 3.技术 3.技术 4.规模 4.规模
第三节 组织结构部门化
1.职能部门化 职能部门化
总经理
研发部
人事部
财务部
生产部
采购部
营销部
职能部门化特点
• 主要是根据活动的性质去划分部门。特点：各部 主要是根据活动的性质去划分部门。特点： 门的职能目标明确，部门主管易于规划和控制； 门的职能目标明确，部门主管易于规划和控制； 同专业的员工一起共事， 同专业的员工一起共事，有利于不断提高专业技 同类人员集中安排，有利于避免重复浪费； 能；同类人员集中安排，有利于避免重复浪费； 容易出现各自为政的情况， 容易出现各自为政的情况，部门间协调常常有困 使得组织对外部环境的反应较慢， 难，使得组织对外部环境的反应较慢，员工的专 业化部门所有会使他们打破常规的创新精神。 业化部门所有会使他们打破常规的创新精神。适 合于外部环境比较稳定、采用常规技术、 合于外部环境比较稳定、采用常规技术、规模不 大的组织。 大的组织。
4.顾客部门化 顾客部门化
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
5.按工艺过程划分部门 按工艺过程划分部门
总经理
人事
生产
营销
财务
铸工
锻工
机加工
装配
按工艺过程划分部门的特点
• 是很多制造厂商及连续生产型企业常用的 方法。 方法。把完成任务的过程分成若干阶段来 划分部门。 划分部门。 • 优点：符合专业化的原则，简化培训。 优点：符合专业化的原则，简化培训。 • 缺点：一旦衔接出现问题，将直接影响总 缺点：一旦衔接出现问题， 体目标，各部门之间沟通协作困难， 体目标，各部门之间沟通协作困难，要求 高 层领导严格控制，同时不利于全面 层领导严格控制， 管理人才的培养。 管理人才的培养。
周三多管理学--第三篇组织
要使授权有好效果，必须注意以下几方面 的工作
信息共享 提高授权对象的知识与技能 充分放权 奖励绩效
重要性原则。相互信任，敢于把重要的权力下放 适度原则。建立在效率的基础上，不能无原则放权 权责一致原则。 级差授权原则。只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权，
不越级授权。
3、技术的影响
伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企 业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业 若与机械式结构相匹配，则最为有效。
佩罗的结论：组织内部门技术越是常规化，组 织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组 织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是 非常规化，组织规范化、集权化程度就越低， 采用有机式组织结构的效率也就越高。
第三篇
组织
第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第九章 第十章 人力资源管理 组织变革与组织文化
第八章
组织设计
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协 同行动的集合体。组织设计就是设计合理的组织构架。
组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地 反映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中， 有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部 门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在 组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织 活动的开展，最终保证组织目标的实现。
2、战略的影响：结构应当服从于战略
战略发展有四个不同的阶段： 数量扩大阶段——简单结构 地区开拓阶段——职能结构(建立职能部门) 纵向联合发展阶段——职能结构 产品多样化阶段——产品型组织结构 在单一行业内发展时，采用集权的职能结构；多元化经营时， 采用分权的事业部结构。 按梅尔斯的四类战略类型： 防御者型——机械式结构 探险者型——有机式结构 分析者型——机械式结构与有机式结构的结合 反应者—— 低效率的战略
组织的层级化名词解释
组织的层级化名词解释现代社会，人们生活在各种各样的组织中，无论是学校、公司、政府机构还是非政府组织，都是由不同层级的成员组成。
组织的层级化结构是一种管理模式，通过将组织划分为不同层次和职责的部门，并建立各级成员之间的上下级关系，以达到高效运作和协作的目标。
一、基本概念组织的层级化是指在一个组织中，根据不同的职能和任务，将成员分为不同的层级，从高到低形成不同的管理层次。
每一层级都有特定的职责和权力范围，上级负责指导和管理下级，下级则执行上级的指令和汇报工作进展。
这种层级化的结构有助于提高组织的效率和协作能力。
二、层级结构的特点组织的层级化结构具有以下几个特点：1. 分工明确：每个层级都有特定的职责和权限，不同的层级承担不同的任务，从而实现了分工协作。
2. 上下级关系：组织的层级结构建立了上下级之间的关系，上级负责指导下级，下级则服从上级的管理和领导。
3. 职权集中：随着层级的逐级升高，职权逐渐集中在高层管理者手中，高层管理者拥有更大的决策权和控制权。
4. 信息流动：组织的层级化结构促进了信息的流动和传递。
下级向上级报告工作进展，上级下达指令和决策，实现了组织内部信息的传递和沟通。
5. 高效运作：层级化的组织结构使得协作更加高效，各级成员专注于自己的职责和领域，提高了工作效率和绩效。
三、层级化结构的优缺点组织的层级化结构有其优势和不足之处，下面将分别进行讨论。
1. 优势：层级化结构有助于明确分工、减少管理冲突，提高组织效率。
通过上下级之间的责任划分和协作，组织成员能够更好地配合工作，完成各自的任务。
2. 不足：层级化结构也存在一些弊端。
首先，信息传递存在滞后和扭曲的可能性。
由于信息在层级之间传递需要时间和过程，信息可能被篡改或者丢失，导致决策的不准确。
其次，层级化结构可能导致组织僵化和创新的受阻。
高层管理者可能对下级的意见和建议不太重视，限制了创新和改革的可能性。
四、层级化结构的改革与创新为了解决层级结构存在的问题，许多组织开始尝试改革和创新，打破传统的层级化管理模式。
组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计
要领： 一个下属只能接受一个上级的指挥； 一个下属只能向一个上级回报工作。
3.控制幅度原则
一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯（法）提出的数学公式：
N n(2n1 n 1)
经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是48人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。 案例：印加效应
第七章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
第一节
一、组织的性质和目的
组织与组织设计
组织：
1.名词： 指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共 同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的 社会单位； 2.动词(organizing)： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化 而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过 程。
有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。
非正式组织的形成
四、组织设计的影响因素
权变的组织设计观：
以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。
组织设计的影响因素主要有4个：
1.按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能 包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设 备和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线 ——职能结构。 是一种传统的、普通的组织形式。
优点：
白睿：组织的部门化与层级化
白睿：组织的部门化与层级化企业组织部门化企业组织的部门化：是指按照劳动分工的原则将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，从而划分为若干个管理单位的活动过程。
劳动分工有要求组织活动保持高度的协调一致性，协调的有效方法就是组织部门化。
通常是给每一个部门安排一个管理者，由其全权负责，统一协调团体内的所有工作，这种团体就叫部门或组织单位。
•部门化需解决组织横向结构问题，必须弄清两个问题：1.部门规模究竟以多大为宜（部门分及格层级）；2.部门化的方式问题，如何讲同一层级划分为不同的部门，尤其是处理好部门的完整性。
组织部门化的基本原则•因事设职和因人设职相结合组织设计应以工作为中心，不应以人为中心，先有工作、作业分工再设置人；另一方面组织设计也要考虑人员的配置情况，即“人尽其能，人尽其用”。
•分工与协作一个人并不能完成所有的工作，需要将工作划分为若干步骤，企业目标的完成，离不开内部专业化的分工和协作。
只有在合理分工的基础上加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目标。
•精简与高效相结合精简：精简机构，减少层次；精简人员，实行合理定编，在保证组织目标能够实现的前提下，人员配置和部门设置精简合理。
高效：要求单个部门的效率目标与组织整体效率目标有机结合起来，体现局部利益服从组织整体利益的思想。
精简与高效相结合，有利于形成人人工作任务充裕饱满，各个部门紧密有序。
组织部门化的划分方式•按照工作过程标准划分为职能部门化和流程部门化。
•工作结果标准可以划分为产品（或服务）部门化、地域部门化、顾客部门化。
•职能部门化以组织的职能为基础进行部门划分，把具有相同或相似职能的工作岗位放在同一个部门。
Eg：财务部、技术部、质量部、工程部等。
建筑企业职能机构分为专业性职能机构和综合性职能机构。
职能部门化优点：在部门内实现了规模经济，可以促使员工发展更高层次的专业技能，部门主管易于规划和控制，有利于避免重复浪费。
管理学 第五章(周三多第三版)
矩阵型结构示意图 总经理
产品部 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D研发部生Fra bibliotek部市场部
财务部
人事部
5.2
门化
7、动态网络型结构 是以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营 销等业务合作网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 是一种临时性组织。 优点： ⑴：组织结构具有更大灵活性和柔性 ⑵：可以更好地结合市场需求来整合各项资源 ⑶：组织结构简单、精练，活动外包使组织结构进一步扁平化， 提高了效率 局限性： ⑴：可控性太差 ⑵：若某一合作组织不可替代，在其退出后，网络组织将面临 解体的危险 ⑶：员工对组织的忠诚度比较低
5.1 组织与组 织设计
3、技术的影响 ⑴、伍德沃德的研究 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为： 单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术 不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性 单件小批量生产技术 大批量生产技术 流程生产技术 有机结构 机械结构 有机结构
随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应 提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层 管理者的控制幅度也随之增加。
织设计
⑵、信息技术对组织结构的影响 信息化程度高的企业,其组织具有管理幅度较小、层级较少， 专业化程度较低、高度分权的结构特点。 ⑶、佩罗的研究 组织中的每一个部门都是由专门技术组成的集合体 技术受到两个方面的影响：多变性和可分析性 多变性：技术在工作过程中发生意外变化的概率 可分析性：技术在工作过程中可被分析的难易程度 组织的协调和控制方法随部门 技术类型不同而不同 多 变 常规化技术 机械式组织 性 非常规化 柔性有机式 技术 组织
非常规型 工艺型
工程型 常规型
11组织的部门化和层级化
30
组织层级化 的任务
层级数目设计
层级关系设计
管理幅度
权力配置
PART 01
组织设计的层级化与管理幅度
组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目。 管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。 1.管理幅度 一名主管人员能直接有效指挥和领导其下属的人数。超过管理幅度，就 必须再增加一个管理层次。 2.组织层级 从最高层直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次。 3.管理层级的影响因素 组织层级与组织规模呈正相关关系； 在组织规模确定的条件下，组织层级与管理幅度呈负相关关系。
流程部门化
PART 01
组织部门化的基本形式
概念：按照工作或业务流程来组织业务活动。 人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门 化的基础。
总经理 维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应 部
锅炉部
汽轮机 部
发电机 部
送配电 部
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流程部门化
PART 01
组织部门化的基本形式
优点：
组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理；
【开篇案例】
• 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和 出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业 还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个 多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是 按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯 夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘 人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵 涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工
组织结构的六个要素
组织结构的六个要素
组织结构是指组织内部成员之间的关系和职责分配方式。
它定义了组织中各个部门、团队和个人之间的层次、权力关系和沟通渠道。
以下是组织结构的六个要素：
分工：分工是指将组织的工作任务和职责分配给不同的部门、团队或个人。
通过明确各个成员的职责和工作范围，可以实现高效的协作和专业化。
部门化：部门化是指将组织划分为不同的部门或单位，每个部门负责特定的职能和任务。
不同的部门可以根据业务需求、功能或地理位置等因素进行划分，以实现协调和管理的便利性。
层级：层级指的是组织内部各个级别的管理和控制层次。
层级结构通常通过上下级的关系来构建，上级负责管理和监督下级，并确保任务的完成和信息的流通。
授权与责任：授权与责任是指将权力和决策权限下放给合适的职位和人员，并对其负责。
通过授权，成员可以拥有一定的自主权和决策权，从而提高工作效率和响应能力。
协调：协调是指组织内部各个部门、团队和个人之间的协作和协调。
有效的协调可以确保各个部门和成员之间的合作顺畅，避免冲突和重复劳动。
控制与监督：控制与监督是指通过管理和监控机制来确保组织活动和绩效的达成。
通过设定目标、制定规章制度、实施绩效评估和监督等方式，可以确保组织的正常运行和目标的实现。
这些要素共同构成了组织结构，它们相互关联和相互影响，对组织的效率、灵活性和适应性具有重要影响。
不同的组织可以根据其目标、规模和业务需求来设计和调整其组织结构，以适应不断变化的环境和市场条件。
组织ppt课件
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2、产品或服务部门化
优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰 的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专 项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产 品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决 策分权等。
缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次 和费用 增加；高素质管理人才缺乏等。
C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人员就 是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组 织目标的实现。
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与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人 权力
权力
制度 权力
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
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个人专长权
个人影响权 惩罚权 奖励权
职能职权——由直线管理者向自己管辖范围外的 个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度 在一定职能范围内行使的职权。
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3.集权与分权的含义 集权——决策指挥权在组织层级系统中较高层次
上的集中。
分权——决策指挥权在组织层级系统中较低层次 上的分散。
集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有 绝对的分权。
8
第二节 组织的部门化
一、组织部门化的基本原则 因事设职与因人设职相结合的原则
使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 分工与协作相结合的原则 精简高效的原则
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二、组织部门化的基本形式与特征比较
1.职能部门化
按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相 似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
《管理学原理》 第五章 组织(一)
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
组织的部门化与层级化(doc 11页)
组织的部门化与层级化(doc 11页)（三）技术的影响根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：➢单件小批量生产技术——有机式结构➢大批量生产技术——机械式结构➢流程生产技术——有机式结构（四）组织规模与生命周期的影响组织规模的大小，可用多种指标衡量，主要采用的指标是员工人数如：小型企业——多考虑按职能划分部门大型企业——多考虑事业部型等组织结构4、组织设计的方法（重点）１.机械式组织机械式组织强调的是垂直控制、具有森严的层级关系、自上而下的“指挥与控制”沟通渠道、集中的决策权、高度正规化的工作规章制度和界定狭窄的岗位。
组织呈现高高的金字塔形状，有很多管理层次。
适合稳定的、相对可预见的环境。
主要应用于政府机构、工会以及一些家族企业。
2.有机式组织有机式组织设计强调团队、部门或事业部之间的水平关系，以及协调这些横向单位的机制。
相对来说权力比较分散，专业化、正规化和标准化的程度较低。
主要常见于高科技公司、娱乐和传媒公司、金融服务公司以及消费品公司。
随着政府管制放松，公用事业、航空公司和电信公司也开始使用。
有些组织采用混合型组织设计。
3.无界限组织无界限组织减少了组织内部和外部阻碍员工互相协作或阻碍公司和客户、供应商或竞争对手之间协作的界限。
（行业变化、技术多变，没有两个相同的客户）最早使用无界限组织设计的管理者之一是通用电气的前首席执行官杰克●韦尔奇无界限设计已经被用于 1）进入外国市场；（2）管理开发新技术带来的风险；（3）集中资源在一个资金壁垒比较高的行业展开竞争。
网络式设计是一家公司为生产和销售某种产品而与供应商、分销商或制造商建立的一系列战略联盟或者伙伴关系。
4.重新设计（联想卖手机）合并收购剥离考试：这个企业采取那个方法？第二节 组织的部门化一、组织部门化的基本原则a) 因事设职和因人设职相结合的原则 b) 分工与协作相结合的原则 c) 精简高效的部门设计原则二、组织部门化的基本形式（考试：电信公司，国内国外业务，最大程度体现了哪种形式） （一）职能部门化 （二）产品或服务部门化 （三）地域部门化 （四）顾客部门化 （五）流程部门化 （五）矩阵型结构 （七）动态网络型结构第三节 组织的层级化一、 组织的层级化与管理幅度（看书） 1、 管理幅度与组织层级的互动性。
组织的层级化
4
二、组织的层级化与集、分权
（一）职权
1、职权与权力 职权：是指组织内部授予的指导下属活动及 其行为的决定权
职权与职位相关 职权不等于权力
权力：一个人影响决策的能力。
它包括：强制权力，奖赏权力，合法权力，专家 权力，感召权力
A锥式结构（宝塔式）
B扁平式结构
最高层与作业层之间层次众多 每个层次管理幅度比较小
管理层次少，管理幅度大 结构扁而平
①严密监督、控制 ②主管人员同直属人员联系沟通 ③各级主管职务位置多，为下属人员
提供较多晋升机会
①管理费用减少 ②沟通联系渠道快 ③减少信息失真 ④更多授权，有利于
激发下属热情
①层次多引起管理费用增加 ②信息传递时间长 ③信息内容被扭曲
④给社会带来等级身份改变
①管理人员负担重，难以 对下属进行细致指导
②下级人员需要自动、 自发、自律易失控
③同级之间沟通比较困难
4、演变趋势
古典学者：窄小幅度，严密控制 趋势：扩大幅度，减少层次，组织结构扁平化
微软：不超过6个层次 通用电气：幅度扩大为10－－12，比15年
前扩大一倍
3
5、管理幅度设计的影响因素
8
（二）集权与分权
1、概念： ➢ 集权：是指决策指挥权在组织层级系统中
较高层次上的集中。 ➢ 分权：分权是指决策指挥权在组织层级系
统中较低管理层次上分布。
集权与分权是一个相对的概念。没有绝对 的集权，也没有绝对的分权。
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2、判断组织分权程度的标准
➢ 决策数量 ➢ 决策重要性 ➢ 决策影响面 ➢ 决策审批手续
管理学(5)-组织
控制幅度的总体原则
层次越高，幅度越小。 层次越高，幅度越小。
工作条件
助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的接近性
工作环境
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管理学原理
4、权责对等原则
20
管理学原理
5、柔性经济原则
组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员都是 组织的柔性 灵活调整和 可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和 变动的。 变动 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结 组织的经济 构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管 理的高效率。 高效率
11
管理学原理
第二节 组织结构的设计
组织结构设计
组织设计 原则
组织设计 影响因素
组织的 部门化
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组织的 层级化
组织的集权 与分权
管理学原理
组织设计的任务p-151
组织结构描述组织的框架体系，就像人类由骨骼确 定体型一样。组织结构是对组织的复杂性、规范性 组织结构是对组织的复杂性、规范性 和集权化程度的一种度量。
管理学原理
主讲人：王 华
Chapter 5
组织职能
2
管理学原理
本章主要内容
1
组织职能概述 组织结构的设计 组织结构的基本类型
2
3
3
管理学原理
第一节 组织职能概述
1 2 3
组织的含义
组织的分类
职位 职责 职权
组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。 组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。
适度的正式化 与集权化,遵循 与集权化 遵循 原则和动态原 则的混合体. 则的混合体
23
组织环境与结构之间的关系图
2、经营战略的影响-p156
组织的部门化与层级化
管理学复习纲要（政治学院政教081 备 0803012045）第八章组织设计第一节组织与组织设计一、基本概念（1）现实生活中，组织有两层含义：1.是指为达到一定目的而协同工作、通过某种规的关系连接起来的人群共同体。
2.是指确定所要完成的任务、由谁来完成以及如何管理和协调这些任务的过程，是对组织所拥有资源的分配和协调过程。
管理学意义上的组织指的是第二层含义：1.确定组织各层级的目标和任务2.分工和协作3.权责对等4.组织是一个活动过程（2）组织的职能作为管理的一项基本职能，组织职能是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必须进行的各项活动加以分类组合、进行管理层级和管理部门的划分，并将完成目标所必需的某种职权授予各部门、各层级，从而进行指挥、监督和控制的活动过程。
1.围绕组织目标，设计和建立一套组织机构和职位新系统。
2.确立职权关系，把各层次、各部门结合成为一个有机的整体。
3.与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效运转。
4.根据组织外部因素的变化，适时调整组织结构。
（3）组织理论◆传统组织理论：1.管理工作的中心是提高效率；2.权力是绝对的；3.计划职能和执行职能分离；4.决策必须高度集中；5.宝塔式的组织结构是最理想的；6.组织中每个成员只能被上级管理者支配。
◆行为组织理论：1.人是组织的主宰；2.领导者应因事择人、量才而用；3.重视非正式组织的作用；4.在组织部建立融洽的工作关系、公平的报酬机制、适宜的激励机制和了良好的人际关系是组织成员在工作中追求的目标之一；5.新型领导者的任务在于不断提高组织成员的工作满意度；6.随着社会的发展，人的需要是不断变化的，而且在组织中居于主导地位。
◆现代组织理论：1.组织是一个人们有意识地加以协调的各种活动的社会系统。
2.组织是一个开放非理想模式，组织的外部环境对组织的部结构和组织的管理起着重要作用；3.组织是社会大系统的一个子系统，组织有其特有的生存价值、社会作用和性质特征。
管理学周三都组织的部门化与层级化
缺点：1.部门的本位主义倾向会影响到企 业的总目标 2.职能管理部门的重复导致成本的 增加
第15页/共55页
14
（三）地域部门化
地域部门化是按照地域的分散化程度划分
企业的业务活动，继而设置管理部门管理其
业务活动。
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 澳大利亚市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
授权的含义
1、分派任务 2、授予权力或职权 3、明确责任
第36页/共55页
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有效授权的要素： 1.信息共享 2.提高授权对象的知识与技能 3.充分放权 4.奖励绩效
授权的原则： 1、重要性原则 2、适度原则 3、权责一致原则 4、级差授权原则
第37页/共55页
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思考与讨论题
组织的含义 组织设计的任务 组织结构设计的原则 组织结构的类型及应用 组织层次与管理幅度 集权与分权、授权的应用
第13页/共55页
12
总经理
总经理办公室
人事部
法律事务部
财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 经理 经理
营销 经理
财务 经理
供应部 生产 经理 经理
营销 经理
财务 经理
图8-3 按产品第1或4页服/共务5划5页分的部门化组织图
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产品或服务部门化的优缺点：
优点：1.有助于企业内的合理竞争 2.有助于决策部门的指导
项目十八、组织部门化与层级化
设计选择
优点
使用的时间和地点
简单（直线）型
快速、灵活、经济
小型组织；发展初期；简单、动态的环境
职能型
专业化的经济性
单一产品或服务的组织
事业部型
对结果高度负责
大型组织；多种产品或多个市场的组织
矩阵型
专业化的经济性与产品结果的责任感
有多个产品、需要依靠职能专长的组织
控股型
灵活性好
需要跨职能界限的专门技能的组织
模块四 基层主管能力训练
项目十八 组织部门化与层级化
01
工作要素：最小动作单位05来自职务：一组重要的责任相似或相同的职位
03
职位：为个体规定的一组任务及相应的责任的集合，跟编制有关。
02
工作任务：达到某一目的的一系列活动或工作要素
04
责任：个体在岗位上要完成的主要任务或大部分任务，由一个或多个任务组成
事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
含义：在直线职能框架基础上，设置独立核算、自主经营的事业部；在总公司的领导下，统一政策，分散经营。
优点：有利于发挥事业部的积极性，主动性，更好的适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人才。
如果你是戴安娜你将如何处理这些冲突的要求呢?
戴安娜必须充分理解自己的岗位职责及汇报关系，这些可以从她的工作说明书中得到确认。（当然，如果医院没有这份文档的话，她必须向自己的直接上级进行确认，并促成这份文档以及同类型文件的尽快生成－－这也有利于她对下属的管理）；b）审视自己的冲突处理能力、沟通能力及压力管理能力，对自身工作素质及行为特征做出一个合理的判断；
组织设计部门化与层级话
管理学——组织设计
• 悟空本难得良将，心性公正善良。只要给予适 当重视，定能一展雄才为组织效力。我们从其 任弼马温期间兢兢业业，克尽职守，“等不得 穷忙”的表现中就能看得出来。天庭里庸才多 矣!经验表明，越是庸人充斥的机构越要排拒真 才。悟空确有心高气傲的缺点，并且由于是非 分明，疾恶如仇，取经路上就几次为肉眼凡胎 的唐僧所贬逐。驽马易使，良马难驭。这需要 领导者加强自身修养，来达到能识人善用人之 目的。
为便于记忆，各条工作前以4－6 个字做为提要；
为完成岗位职责而应当具备的权力。
任职资格
从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件
岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力， 避免“有责无权、权责不对等”。
四、组织设计原则
（一）任务目标原则 企业组织机构的设置，以企业计划任务和经
营目标为依据。
管理学——组织设计
一、关于魔、道、佛各自的组织特色及 三者的关系
• 《西游记》中妖魔还没有真正形成气候，多是散兵 游勇或仪结成团伙等小股势力。其组织管理带有浓 郁的封建家长式或庄园主式特征。他们大多像占山 为王的人间草寇。其大王多呼部下为“孩儿们”、 “小的们”，大王之间则称兄道弟，山头之间也可 能互有联系，大讲哥们义气。孙大圣早年亦是如此。 “魔式”组织短期内会比较团结，上宽下忠，相互 信任度很高。金角大王、银角大王派两个小妖，拿 着宝葫芦去装孙悟空反而被骗。这两个小妖却仍愿 回去见大王报告实情，而两个大王竟没有处分甚至 也没有责骂他们。这样的情形在较正式的组织中是 很难出现的。
分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都
是部门职能的体现
主要责任：明确责任， 避免“只对工作负责、 不对结果负责”。
岗位编号 职系 职级
管理学8.2组织部门化和层级化课件
管理学8.2组织部门化和层级化
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f. 适用范围：
矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反 应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和 协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以 在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适 合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的 依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机 的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题， 在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为 有效。
管理学8.2组织部门化和层级化
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地域部门化组织结构图
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
中国 市场部
日本 市场部
韩国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
管理学8.2组织部门化和层级化
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优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主 管参与决策；
②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 缺点： ①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。
在纯粹参谋的情形下参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权并无指挥权但是随着管理活动的日益复杂主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定为了改善和提高管理效率主管人员就可能将职权关系作某些变动把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员这便产生了职能职权
8.2 组织部门化
8.2.1 组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑
管理学8.2组织部门化和层级化
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d. 矩阵式结构缺点： ①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能
是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平 衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和 解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人 际关系方面的特殊的训练； ②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开 会上，并且可能提高管理成本。
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技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
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职能部门化 PART 01 组织部门化的基本形式 优点： ➢能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施？
PART 01 案例导入
• （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形 式，这种组织结构优点是：结构比较简单，所有的人都明白他们应 向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能 有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在 组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一 个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约 企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有 的事情，已经没有效果和效率了。
缺点： ➢企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 ➢各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高
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PART 01
组织部门化的基本形式
顾客部门化
概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
市场经理部
零售商部
批发商部
法人团体部
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按顾客划分:
顾客部门化
根据购买产品的顾客群把职能组合起来形成部门。许多服务型组织（诸如 银行、保险公司等）常采用。
8
PART 01
组织部门化的基本原则
01 • 因事设职和因人设职相结合的原则 02 • 分工与协作相结合的原则 03 • 精简高效的部门设计原则
PART 01
组织部门化的基本形式
职能部门化 产品或服务部门化
地域部门化 顾客部门化
流程部门化 矩阵型结构 动态网络型结构
职能部门化 PART 组织部门化的基本形式 01
PART 01 案例导入
• （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式。例如管 理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产 计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直 线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的 职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效 管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个 部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需 要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
PART 01 组织设计的部门化
组织设计任务的实质？
➢按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分 工又要求组织活动保持高度的协调一致性。
组织的部门化？
➢按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则 把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后 配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
的基本活动 ➢符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学
习的积极性 ➢简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现
缺点： ➢不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 ➢可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 ➢部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现 ➢不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式12 的人才成长
组织的部门化 和层级化
PART 01 目录
01组织的部门化
02组织的层级化
PART 01 学习目标
学习目的：理解组织部门化的基本原则 掌握组织部门化的基本形式与特征；管理幅度的影响
因素；分权和授权的区别 重点：组织部门化的基本形式和特征 难点：掌握部门划分的方法
01 组织的部门化
PART 01 案例导入
PART 01
组织部门化的基本形式
产品或服务部门化
概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理13
产品或服务部门化
PART 01 组织部门化的基本形式
生产部 营销部 人事部 财务部
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PAR域部门化
优点： ➢可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 ➢地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 ➢通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽 松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时 减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险
【开篇案例】
• 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和 出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业 还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个 多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是 按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯 夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘 人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵 涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工 作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的 管理方法已经失去作用了。
优点：
➢有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争
➢有助于比较不同部门对企业的贡献
➢有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整
➢为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点：
➢企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门
➢各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目 标的实现
➢部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增
加了总部对“多面手”级人才的监督成本
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PART 01
组织部门化的基本形式
地域部门化
概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部 门管理其业务活动。
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部