组织的层级化-7

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管理学8.2组织部门化和层级化

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优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
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5. 流程部门化按照生产过程、工艺流程或设备来
划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。
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流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部人事部
燃煤供应部
锅炉部
汽轮机部
发电机部
送配电部
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优点： ①可以充分发挥专业技术优势；
②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。缺点： ①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求
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e. 适用范围：
早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。
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3. 组织的附加结构有时组织需要在保持整体结构稳定
性的同时，增加组织结构的灵活性，这时候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构主要有两种：工作小组和委员会。
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• 职能职权（Functional authority）是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。

05-组织的部门化和层级化

概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或
技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
财务经理
生产经理
营销经理
采购经理
研发经理
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职能部门化 PART 01 组织部门化的基本形式优点： ➢能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施？
PART 01 案例导入
• （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
缺点： ➢企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 ➢各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高
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PART 01
组织部门化的基本形式
顾客部门化
概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
市场经理部
零售商部
批发商部
法人团体部
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按顾客划分:
顾客部门化
根据购买产品的顾客群把职能组合起来形成部门。许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。
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PART 01
组织部门化的基本原则
01 • 因事设职和因人设职相结合的原则 02 • 分工与协作相结合的原则 03 • 精简高效的部门设计原则

组织层级化

一个人如何获得权力？
n 3）合法权力：与职权同一概念，代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。
n 4）专家权力：来自专长、特殊技能或知识的影响力。
n 5）感召权力（领袖魅力）：独特的智谋或个人特质。
2、组织权力的分类
n 管理学认为对组织目标的实现直接作出贡献的单位，称直线部门。
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授权的好处
n 使高层摆脱日常事务； n 提高下属责任心，发挥下属专长； n 锻炼下属，培养人才。
授权的原则
n 重要性原则； n 适度原则； n 权责一致原则； n 级差授权原则。
4、集权与分权集权与分权
n 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。
n 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
一个永恒的管理困境！
戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准：
p （1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大;
p （2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大;
5-3 组织层级化
n 组织的层级化与管理幅度 n 组织层级化与权力的配制 n 组织的层级化与结构的有机化
一、组织的层级化与管理幅度
1、管理幅度与管理层次的设计 n 管理幅度：一名领导者直接领导的
下级人员的数量。 n 管理层次：从企业最高一级管理组
织到最低一级管理组织的各个组织等级。
n 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。
2）直接的组合关系，如S和A谈话时B在场； 3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联

组织的层级化名词解释

组织的层级化名词解释现代社会，人们生活在各种各样的组织中，无论是学校、公司、政府机构还是非政府组织，都是由不同层级的成员组成。

组织的层级化结构是一种管理模式，通过将组织划分为不同层次和职责的部门，并建立各级成员之间的上下级关系，以达到高效运作和协作的目标。

一、基本概念组织的层级化是指在一个组织中，根据不同的职能和任务，将成员分为不同的层级，从高到低形成不同的管理层次。

每一层级都有特定的职责和权力范围，上级负责指导和管理下级，下级则执行上级的指令和汇报工作进展。

这种层级化的结构有助于提高组织的效率和协作能力。

二、层级结构的特点组织的层级化结构具有以下几个特点：1. 分工明确：每个层级都有特定的职责和权限，不同的层级承担不同的任务，从而实现了分工协作。

2. 上下级关系：组织的层级结构建立了上下级之间的关系，上级负责指导下级，下级则服从上级的管理和领导。

3. 职权集中：随着层级的逐级升高，职权逐渐集中在高层管理者手中，高层管理者拥有更大的决策权和控制权。

4. 信息流动：组织的层级化结构促进了信息的流动和传递。

下级向上级报告工作进展，上级下达指令和决策，实现了组织内部信息的传递和沟通。

5. 高效运作：层级化的组织结构使得协作更加高效，各级成员专注于自己的职责和领域，提高了工作效率和绩效。

三、层级化结构的优缺点组织的层级化结构有其优势和不足之处，下面将分别进行讨论。

1. 优势：层级化结构有助于明确分工、减少管理冲突，提高组织效率。

通过上下级之间的责任划分和协作，组织成员能够更好地配合工作，完成各自的任务。

2. 不足：层级化结构也存在一些弊端。

首先，信息传递存在滞后和扭曲的可能性。

由于信息在层级之间传递需要时间和过程，信息可能被篡改或者丢失，导致决策的不准确。

其次，层级化结构可能导致组织僵化和创新的受阻。

高层管理者可能对下级的意见和建议不太重视，限制了创新和改革的可能性。

四、层级化结构的改革与创新为了解决层级结构存在的问题，许多组织开始尝试改革和创新，打破传统的层级化管理模式。

09组织的层级化精品PPT课件

讨论:家族企业发展之困
建立一个家族成员、职业经理人和独立董事各占1／3比例的董事会，使董事会成为有关企业重大问题的集体自由讨论和决策场所，可以帮助家族企业的所有权人和经理人之间建立和发展信任关系，并能在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互之间承诺的实现。董事会在提高家族企业战略决策能力和提高管理决策质量，以及家族企业接班人培养等等方面都能发挥有效的作用。董事会成员可以为家族企业的下一代提供家族企业之外的工作和生活经验、关系网络，充当下一代事业发展的导师等等。
第九讲组织的层级化
一集权与分权二讨论:家族企业发展之困三作业:X公司的组织结构设计
权力的性质与特征
集权与分权
✓权力的性质与特征
✓集权与分权的相对性
✓组织中的集权倾向
✓分权及其实现途径
权力通常被定义为“影响力”
专长权：专门知识或技能能力个人影响权：个人的品质、社会背景制度权力：组织中地位（关心的重点）
在家族委员会上，处理好家庭消费和企业积累之间的矛盾，以及企业投资方向确定问题，形成一个一致的意见，通过正式的渠道传递到企业中去，可以在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影响。
讨论:家族企业发展之困
第二，避免一言堂形态，打破独裁主义框架解决好公司治理问题，既能有效地防止家族企业因内部矛盾和内部政治而垮台，也能为家族企业建立和实施一个有效的战略计划、赢取长期可持续竞争优势做出贡献。引入一些专业咨询公司，给家族企业进行企业化管理运营建议和改造，完善企业的民主机制，打破一言堂，消除独裁主义意识。
讨论:家族企业发展之困
第三，全面实施制度管人，制度管企业的运营机制企业要发展，企业要壮大，必须依靠集体，依靠团队的凝聚力和集体智慧的充分发挥。一些家族企业往往逃脱不了短命夭折的命运，就是没有树立企业长远发展的战略思想，而是停留在眼前利益的狭隘人本意识。在家族企业创办人员管理运营能力有限的前提下，借助咨询公司的专业资源，建立完善企业各项管理制度和战略规划，并坚强有力推行实施。

组织行为学(管理心理学)第7章组织设计

要领：一个下属只能接受一个上级的指挥；一个下属只能向一个上级回报工作。
3.控制幅度原则

一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有一定限度，并且管理有效。格拉丘纳斯（法）提出的数学公式：
N n(2n1 n 1)

经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是48人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。案例：印加效应
第七章
第一节第二节第三节
组织设计
组织与组织设计组织的部门化组织的层级化
第一节
一、组织的性质和目的

组织与组织设计
组织：

1.名词：指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的社会单位； 2.动词(organizing)：指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。
有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合理引导，避免对立。

非正式组织的形成
四、组织设计的影响因素

权变的组织设计观：

以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。

组织设计的影响因素主要有4个：
1.按职能划分部门企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能包括人事、公共关系、法律事务等。还可进一步细分：如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设备和工具等。按照这种方法形成的组织结构即直线 ——职能结构。是一种传统的、普通的组织形式。
优点：

组织的层级化

一组织层级的产生
二组织层级与管理幅度
目
三组织层级与权力配置
录
四组织层级结构的变革趋势
.
一、组织层级的产生
想一想你所能够想到的组织，哪些存在中间管理层次，哪些不存？
一个管理者能够有效地直接指挥、监督、控制的下属人数是有限的！
上下级关系理论（格拉丘纳斯） N=n（2n-1+n-1）
64 512 4096
管理幅度：4 组织层级：7 管理人员：1365 非管理人员人数：4096
2个 2.3倍
管理幅度：8 组织层级：5 管理人员：585 非管理人员人数：4096
锥形式
1 4 16 64 256 1024 4096
-- 管理幅度小 -- 管理层次多 -- 管理人员多
富士康：12级权力结构体系
组织层级数目
问题转化
管理幅度大小
思考：有效的管理幅度是多少？
.
管理幅度的实例
有没有适用于所二战时，艾森豪威尔任盟军欧洲部最高有司组令织，的有标3准名管直属下级，而这三名下属没有一个有超过4个理下幅属度的？。 1975年，通用汽车的总经理有2名执行副总经理和13名副总经理组成的小组向他直接汇报工作。
——宗庆后
.
娃哈哈掌门人：宗庆后
思考与讨论：结合案例中娃哈哈集团的组织变革历程，分析集权式管理方式为什么能成功？
.
集权的优点 ① 目标与行动的一致性 ② 指挥方便，命令容易贯彻执行 ③ 有利于集中力量应付危局
集权的适用情况 ① 公司规模和成长阶段 ② 产品类型 ③ 市场环境与消费者需求 ④ 个人① 缺少弹性和灵活性 ② 下级容易产生依赖思想 ③ 下级不愿承担责任
较低管理层的决策 ① 决策数量 ② 决策的重要性 ③ 决策影响面 ④ 决策是否需要审核

组织层级化

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1 8 64 512 4096
管理幅度：8 基层员工人数：4096 管理人员(1-4):585
1.1管理幅度与组织层级比较图P169
管理幅度：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。组织层级：从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次。
1.2扁平式与锥型式组织结构比较P169
管理幅度组织层次信息传递速度信息失真度监督控制晋升机会扁平式大少快低难少锥型式小多慢高易多
1.3管理幅度的影响因素P170
工作能力工作环境工作内容
工作条件
2.1职权的概念P171
组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。 •直线职权 •参谋职权 •职能职权
2.4分权的判断标准P172
•决策数量 •决策重要性 •决策影响面 •决策审核
2.5分权的影响因素P172
•组织规模 •政策统一性 •员工数量、素质 •组织可控性 •组织成长阶段
3.1授权的概念P173
是指组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下属。 •分派任务 •授予权力 •明确责任
3.2授权的要素P174
•信息共享
•提高技能 •充分放权
•绩效奖励
3.3授权的原则P174
•重要性
•适度 Байду номын сангаас权责一致
•级差授权
谢谢！
组织组织层级化级化
“当你穿着4件毛衣出门的时候，你还能感觉得到气温吗？官僚体制就是我们那4件毛衣！” ----杰克.韦尔奇
本节内容
•组织层次VS.管理幅度 •集权VS.分权 •授权
组织层级

管理学周三都 08 组织的部门化与层级化

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（三）地域部门化
地域部门化是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。总经理
研发部
财务部日本市场部生产部中国市场部营销部
人事部
法律部韩国市场部财务部 17 澳大利亚市场部
人事部
图8-4 按地域划分的部门化组织
地域部门化的优缺点

优点：1.自主权高，灵活决策 2.减少了外派成本，降低了不确定性风险缺点：1.地区主管稀缺，且不利于控制 2.机构重叠导致成本增加
一、组织设计的必要性分析

组织设计：对组织的结构和活动进行创或手工作坊不存在组织设计
• 传统的组织设计建立在劳动分工基础上
• 复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计
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二、组织设计的任务和原则
组织设计的任务（P151）

设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中各种职权的活动范围并编制职务说明书。典型组织系统示意图
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（四）顾客部门化
顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
图8-5 按顾客划分的部门化组织 19
顾客部门化的优缺点

优点：有利于和顾客的有效及时沟通，改进自身工作，建立持久性竞争优势。
缺点：1.潜在的矛盾与冲突 2.人员成本的增加 3.对顾客需求的正确分析
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（六）矩阵型结构
矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。

行政组织学1-7章名词解释

第一章行政组织学导论1、组织组织是在特定社会环境之中，由一定要素组成的，为了达成一定目标而建立起来的，并随着内部要素和外部环境不断变化而自求适应和调整，具有特定文化特征的一个开放系统。

2、行政组织行政组织就是指为推行国家公共行政事务而依法建立起来的各种行政机关的统称。

3、非正式组织非正式组织是正式组织内若干成员由于相互接触、感情交流、情趣相近、利害一致，未经人为的设计而产生的交互行为和意识，并由此自然形成的一种人际关系。

4、正式组织正式组织是指以明文规定的形式确立下来，成员具有正式分工关系的组织。

5、团体意识团体意识是指组织成员对组织在思想上、认识上、感情上和行为上拥有共同一致的价值观。

团体意识是维系组织存在与发展的灵魂.第二章组织理论的发展1、霍桑实验人际关系学派的主要代表人物是乔治·梅奥、罗斯利斯伯格。

他们的学说是从20世纪20年代中期到30年代初在美国芝加哥西方电器公司的霍桑工厂进行实验的,因而得名霍桑试验。

霍桑试验从1924年开始到1932年结束，历时8年，经过对工作环境、工作条件、群体行为、员工态度、工作士气与生产效率之间关系的一系列的实验，他们发现并证明，人们的生产效率不仅仅取决于人的生理方面、物理方面的因素,而且更受到社会环境、社会心理等方面的影响。

2、“需要层次论”马斯洛创立的。

他在其代表性著作《人类动机的理论》和《激励与个人》中，对人的行为和动机进行了深入的研究，提出人的动机是由需要决定的,这些需要按照人的生存和发展的重要性可以划分为5个基本的层次,即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要.马斯洛认为，只有满足了人低层次的需求后，人才会有更高层次的追求。

在管理中，应从满足员工不同的需求入手,以激励和调动员工工作的积极性.3、帕森斯美国著名的社会学家，社会系统组织理论的创始者。

帕森斯对社会生活中的组织现象有其独特的研究，他认为，所有社会组织本身就是一个社会系统，每个大的社会系统下面又分有若干小的社会系统，整个社会则是一个最大的社会系统.社会系统在本质上是由组织成员的行为或行为关系所构成,因此，在研究组织时，应重点研究这些行为活动及角色关系。

组织ppt课件

是直线制、直线职能制组织形式的基础。
2024/4/12
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2、产品或服务部门化
优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决策分权等。
缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次和费用增加；高素质管理人才缺乏等。
C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。
2024/4/12
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与职位无关，而与占据该职位的人有关
个人权力
权力
制度权力
与职位有关，而与占据该职位的人无关
2024/4/12
个人专长权
个人影响权惩罚权奖励权
职能职权——由直线管理者向自己管辖范围外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定职能范围内行使的职权。
2024/4/12
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3.集权与分权的含义集权——决策指挥权在组织层级系统中较高层次
上的集中。
分权——决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。
集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。
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第二节组织的部门化
一、组织部门化的基本原则因事设职与因人设职相结合的原则
使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。分工与协作相结合的原则精简高效的原则
2024/4/12
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二、组织部门化的基本形式与特征比较
1.职能部门化
按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。

组织的部门化与层级化

管理学复习纲要（政治学院政教081 备 0803012045）第八章组织设计第一节组织与组织设计一、基本概念（1）现实生活中，组织有两层含义：1.是指为达到一定目的而协同工作、通过某种规的关系连接起来的人群共同体。

2.是指确定所要完成的任务、由谁来完成以及如何管理和协调这些任务的过程，是对组织所拥有资源的分配和协调过程。

管理学意义上的组织指的是第二层含义：1.确定组织各层级的目标和任务2.分工和协作3.权责对等4.组织是一个活动过程（2）组织的职能作为管理的一项基本职能，组织职能是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必须进行的各项活动加以分类组合、进行管理层级和管理部门的划分，并将完成目标所必需的某种职权授予各部门、各层级，从而进行指挥、监督和控制的活动过程。

1.围绕组织目标，设计和建立一套组织机构和职位新系统。

2.确立职权关系，把各层次、各部门结合成为一个有机的整体。

3.与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效运转。

4.根据组织外部因素的变化，适时调整组织结构。

（3）组织理论◆传统组织理论：1.管理工作的中心是提高效率；2.权力是绝对的；3.计划职能和执行职能分离；4.决策必须高度集中；5.宝塔式的组织结构是最理想的；6.组织中每个成员只能被上级管理者支配。

◆行为组织理论：1.人是组织的主宰；2.领导者应因事择人、量才而用；3.重视非正式组织的作用；4.在组织部建立融洽的工作关系、公平的报酬机制、适宜的激励机制和了良好的人际关系是组织成员在工作中追求的目标之一；5.新型领导者的任务在于不断提高组织成员的工作满意度；6.随着社会的发展，人的需要是不断变化的，而且在组织中居于主导地位。

◆现代组织理论：1.组织是一个人们有意识地加以协调的各种活动的社会系统。

2.组织是一个开放非理想模式，组织的外部环境对组织的部结构和组织的管理起着重要作用；3.组织是社会大系统的一个子系统，组织有其特有的生存价值、社会作用和性质特征。

名词解释行政组织结构的层级化

一、概述在现代社会中，各种行政组织机构层出不穷，其层级结构的合理设计对于组织的高效运转和有效管理起着至关重要的作用。

本文将就行政组织结构的层级化进行深入探讨，包括名词解释、层级化设计的必要性以及影响因素等方面展开分析。

二、名词解释行政组织结构的层级化，简单来说是指在一个行政组织中，根据不同职能和工作内容的需要，将其分为不同的层级，从而实现管理和决策的分工和协调。

一般来说，行政组织结构的层级可以分为顶层领导机构、中间管理层和基层执行人员三个部分，不同层级之间具有不同的职责和权限，整体构成了一个紧密通联且协调一致的组织运作体系。

在层级化的设计中，顶层领导机构往往负责整体战略的制定和规划，中间管理层则负责具体的组织实施和资源分配，基层执行人员则是负责具体的任务执行和日常管理，通过这种分工和协作，使整个组织能够高效运转并迅速反应各种内外部变化。

三、层级化设计的必要性1. 提高决策效率：通过层级化的结构，可以使得不同层级的人员专注于自己的职能和任务，提高了决策的效率和专业性。

2. 促进信息流通：不同层级之间的通联和协助可以促进信息的畅通，减少信息传递和处理上的时间和成本。

3. 分工明细：层级化的结构可以清晰地划分各个层级的职责和权限，使得工作的分工更加明确和细致。

4. 提高组织适应性：当外部环境发生变化时，层级化的设计可以使得组织更加灵活地调整和应对不同的挑战。

四、影响行政组织结构层级化的因素1. 组织规模：规模较大的组织往往需要更多的层级来进行管理和协调；而规模较小的组织可以较为简化的层级结构。

2. 组织性质：不同的组织在性质和业务上的差异，也会影响到其层级化设计的复杂度和类型。

3. 决策方式：如果组织的决策方式更加集中化，则可能需要更多的层级来进行信息的传递和协调；反之亦然。

4. 工作内容：不同的工作内容需要的管理模式和层级结构也可能会有所不同，需要根据具体情况进行调整和设计。

五、结论行政组织结构的层级化，是为了更好地实现管理和决策的专业化和分工化，提高组织运作的效率和灵活性。

组织的部门化与层级化

管理学复习纲要（政治学院政教081刘备0803012045）第八章组织设计第一节组织与组织设计一、基本概念（1）现实生活中，组织有两层含义：1.是指为达到一定目的而协同工作、通过某种规范的关系连接起来的人群共同体。

2.是指确定所要完成的任务、由谁来完成以及如何管理和协调这些任务的过程，是对组织所拥有资源的分配和协调过程。

1.围绕组织目标，设计和建立一套组织机构和职位新系统。

2.确立职权关系，把各层次、各部门结合成为一个有机的整体。

3.与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效运转。

4.根据组织内外部因素的变化，适时调整组织结构。

◆行为组织理论：1.人是组织的主宰；2.领导者应因事择人、量才而用；3.重视非正式组织的作用；4.在组织内部建立融洽的工作关系、公平的报酬机制、适宜的激励机制和了良好的人际关系是组织成员在工作中追求的目标之一；5.新型领导者的任务在于不断提高组织成员的工作满意度；6.随着社会的发展，人的需要是不断变化的，而且在组织中居于主导地位。

◆现代组织理论：1.组织是一个人们有意识地加以协调的各种活动的社会系统。

2.组织是一个开放非理想模式，组织的外部环境对组织的内部结构和组织的管理起着重要作用；3.组织是社会大系统的一个子系统，组织有其特有的生存价值、社会作用和性质特征。

组织的层级化

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建筑企业组织的层级化
组织的层级化：是指组织在纵向结构设计中确定层级数目和有效的管理幅度，并根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够适应内外环境动态变化的有效的组织结构形式。
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组织层级与管理幅度的关系组织层级：纵向等级结构和层次数目。（以劳动的垂直分工和权力的等级为基础）管理幅度：每个主管人员直接指挥与监督的下属人数的多少。（因企业因人而异）
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（二）集权与分权
1、概念：集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。分权：分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上分布。

集权与分权是一个相对的概念。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。
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集权的优点：政令统一，上下左右行动协调缺点：所有事项均需得到上级许可，决策周期长；缺乏第一手资料，决策科学性差；排除下级对决策的参与。
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（二）直线参谋式
含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，
又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。
总经理
研发经理人力经理 A厂长质检科车间主任车间主任生产计划科营销经理采购经理 B厂长财务经理
车间主任
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特点：（1）经理对业务和职能部门均实行垂直领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力（2）职能管理部门是经理的参谋和助手，没有直接的指挥权，其权责是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，它与业务部是指导关系。
（一）职权
1、职权与权力
职权：是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权
职权与职位相关职权不等于权力

组织的层级化的要点内容课件

2、管理人员的工作能力 3、管理人员的工作条件
⑴下属人员的空间分布状况；⑵助手配备情况 ⑶信息沟通情况
4、组织变革的速度
二、职权设计
（一）职权的形式职权：经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。即职务范围内的管理权限。（二）组织内职权的形式： ⑴直线职权：某项职位或部门所拥有的发布命令及执行决策等的权力。 ⑵参谋职权：某项职位或部门所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议、审核等。 ⑶职能职权：是指参谋人员或参谋部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。
组织的层级化的要点内容
指组织在纵向设计中需要确定层级数目和管理幅度,根据组织集权化程度,规定纵向各层级之间的权责关系,形成一个能够对外环境做出动态反应的有效组织结构形式。
一、管理幅度设计管理幅度设计的影响因素 1、工作的内容和性质
⑴主管所处的管理层次；⑵下属工作的相似性 ⑶计划的完善程度
四、集权与分权
集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中
分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散
分权程度的判断标准：
低层管理者作出的决策数量-----分权程度大
低层管理者作出的决策重要性大-----分权程度大低层管理者作出的决策影响力大-----分权程度大
低层管理者作出的决策受审核少-----分权程度大
低层管理者作出决策之前、后不必请示汇报上级---分权程度大
影响组织分权程度的影响因素：
组织规模大小政策统一性员工的数量和基本素质组织的可控性组织所处的成长期。
分权的两个途径：制度分权、授权
• 制度分权：在组织设计时，考虑到组织规模、组织活动特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各种管理岗位工作的要求，规定必要的职责和权限

第4节组织的层级化

授权的过程

注意：授权并不等于完全授责，权力下放，并不等于没有责任，责任还存在，下面出了问题，授权者还要负责。
授权的障碍
B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的 OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。
降低组织成员的工作热情。

分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上的分散。
（二）集权与分权的影响因素
研究的重点是哪些权力宜于集中；研究在一定情况下分权和集权的比重。没有绝对意义上的集权和分权。集权与分权的转化需要一定的过程，切忌转化太快。

分权和集权的影响因素

用）；上层主管对下属决策的控制程度
分权的途径
制度分权和授权（临时分权）。制度分权的优越性在于有计划地分权，职权较易受到尊重；缺点在于分权容易收权难。授权的优越性在于灵活性（收放自如），但可能造成分权的随意性。

（四）授权
授权指上级委给下属一定的权力（主要指制度权或法定权），使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权（即授权者对被授者有指挥，监督之权；被授者对授权者有报告及完成任务的义务与权力）。授权的原因
授权原则

全局问题不授权不属于自己的权力不授权保持命令的统一性，不交叉授权和超级授权；因事设人，视能授权（才能大小，知识水平的高低）明确所授事项（事项的任务目标及权责范围）权、责、利相当适时控制，不断检查工作，建立一套健全的控制制度；但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。相互信任。问题：“用人不疑，疑人不用”，对吗？

组织的层级化

❖ 管理工作的内容和性质 ❖ 管理人员的工作能力情况 ❖ 下属人员的空间分布状况 ❖ 组织变革的速度 ❖ 信息沟通的情况
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二、组织的层级化与集、分权
（一）职权
1、职权与权力职权：是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权
职权与职位相关职权不等于权力
权力：一个人影响决策的能力。
它包括：强制权力，奖赏权力，合法权力，专家权力，感召权力
A锥式结构（宝塔式）
B扁平式结构
最高层与作业层之间层次众多每个层次管理幅度比较小
管理层次少，管理幅度大结构扁而平
①严密监督、控制 ②主管人员同直属人员联系沟通 ③各级主管职务位置多，为下属人员
提供较多晋升机会
①管理费用减少 ②沟通联系渠道快 ③减少信息失真 ④更多授权，有利于
激发下属热情
①层次多引起管理费用增加 ②信息传递时间长 ③信息内容被扭曲
④给社会带来等级身份改变
①管理人员负担重，难以对下属进行细致指导
②下级人员需要自动、自发、自律易失控
③同级之间沟通比较困难
4、演变趋势
古典学者：窄小幅度，严密控制趋势：扩大幅度，减少层次，组织结构扁平化
微软：不超过6个层次通用电气：幅度扩大为10－－12，比15年
前扩大一倍
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5、管理幅度设计的影响因素
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（二）集权与分权
1、概念： ➢ 集权：是指决策指挥权在组织层级系统中
较高层次上的集中。 ➢ 分权：分权是指决策指挥权在组织层级系
统中较低管理层次上分布。
集权与分权是一个相对的概念。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。
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2、判断组织分权程度的标准
➢ 决策数量 ➢ 决策重要性 ➢ 决策影响面 ➢ 决策审批手续

简述组织结构层级化的优缺点

简述组织结构层级化的优缺点组织结构层级化是指将一个组织划分为多个层次，并在不同层次上设立不同的管理职位和责任。

这种结构常见于各种类型的组织，包括企业、政府机构、非营利组织等。

层级化的组织结构具有一些优点和缺点，下面将详细介绍。

优点：1. 明确的权责分工：层级化的组织结构可以明确不同层次的管理职位和责任，使各个职位和部门的职责清晰可见。

每个职位都有明确的权力和责任范围，这有助于提高工作效率和责任意识。

2. 有效的沟通和决策：层级化的组织结构可以确保信息和决策在各个层次之间流动顺畅。

上级可以向下级传达指示和信息，下级可以向上级汇报工作和问题。

这种有效的沟通和决策机制可以提高组织的反应速度和灵活性。

3. 提升员工发展机会：层级化的组织结构为员工提供了晋升和发展的机会。

每个层次都有不同的职位和职级，员工可以通过提升职位来获得更高的待遇和更广阔的发展空间。

这种晋升机制可以激励员工努力工作，提升整体组织的绩效。

4. 促进专业化和专长发挥：层级化的组织结构可以将不同的职能和专业分配给不同的部门和人员。

每个部门可以专注于自己的领域，发挥自己的专长。

这种专业化可以提高组织在特定领域的竞争力和创新能力。

缺点：1. 过多的层级导致信息传递滞后：层级化的组织结构中，信息需要从上级传递到下级，再从下级传递到下一级，这会导致信息传递的延迟和失真。

当信息需要在组织内部快速传递和响应时，层级化结构可能会成为一个阻碍。

2. 影响决策的灵活性和效率：层级化的组织结构中，决策通常需要经过多级审批和协调。

这会增加决策的时间和成本，降低决策的灵活性和效率。

在快速变化的市场环境中，组织需要更快速地做出决策和应对变化，层级化的结构可能会限制这种灵活性。

3. 可能导致权力集中和创新瓶颈：层级化的组织结构中，权力通常集中在高层管理者手中。

这可能导致决策集中、创新受限和员工参与度低下。

当组织需要鼓励创新和员工参与时，层级化的结构可能会成为一种阻碍。

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