组织的层级化-7

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集权的缺点 ① 缺少弹性和灵活性 ② 下级容易产生依赖思想 ③ 下级不愿承担责任
较低管理层的决策 ① 决策数量 ② 决策的重要性 ③ 决策影响面 ④ 决策是否需要审核
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分权
分权程度 的衡量标准
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副总、财务总监和大区经理：100万元 开支的签字权
大宗采购部长、工程部长和小区经理： 30万元审批权
美国管理协会的调查结果： 100家大公司中，向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等， 只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，中间数字为9人。 41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人 数是8人。
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管理幅度设计的影响因素
工作能力
•主管的能力 •下属的能力
工作环境
•稳定的环境 •多变的环境
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第三节 组织的层级化
一 组织层级的产生
二 组织层级与管理幅度
目
三 组织层级与权力配置
录
四 组织层级结构的变革趋势
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一、组织层级的产生
想一想你所能够想到的组织， 哪些存在中间管理层次，哪 些不存？
一个管理者能够有效地直接 指挥、监督、控制的下属人 数是有限的！
上下级关系理论（格拉丘纳斯）
N=n（2n-1+n-1）
其中： n：一个上级直接领导与指挥的下属人数； N：需要协调的人际关系数。
管理幅度（Span of Control）：也称为 控制幅度、管理跨度，是指一个上级有 效地直接领导与指挥的下属人数。
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二、组织层级与管理幅度
——组织层级数目的设计
锥形式
1 4 16 64 256 1024
——宗庆后
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娃哈哈掌门人：宗庆后
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思考与讨论：结合案例中娃哈哈集团的组织变革历 程，分析集权式管理方式为什么能成功？
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集权的优点 ① 目标与行动的一致性 ② 指挥方便，命令容易贯彻执行 ③ 有利于集中力量应付危局
集权的适用情况 ① 公司规模和成长阶段 ② 产品类型 ③ 市场环境与消费者需求 ④ 个人精力和管理能力
富士康：12级权力结 构体系
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监督控制效果好 信息传递速度慢 信息失真严重 管理成本高 晋升机会多
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扁平式
1 8 64 512 4096
-- 管理幅度大 -- 管理层次少 -- 管理人员少
小米：3层组织结构
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监督控制效果差 信息传递速度快 信息失真度低 晋升机会少 管理成本低
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组织规模一定的条件下， 组织层级与管理幅度呈反向相关关系！
集权
集权的特点： 权力集中在高层 上级对下级的控制较多 一切行动服从上级指挥
典型案例：娃哈哈集团
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1 个人集权体制（1987-1990年） 2 制度集权体制（1991-1993年） 3 总部集权体制（1994-2014年）
4 四大中心体制（2014-现在）
“你去看看中国现在成功的大企业，都 是一个强势的领导，都是大权独揽，而 且是专制的。”
课外拓展：洛克希德法与管理幅度的确定
洛克希德法，又称变量依据法，由洛克希德导弹与航天公 司首创。
该方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性 分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度。
通过研究影响中层管理人员管理幅度的六个关键变量，把 这些变量排成五个等级，并加权使之反映重要程度，最后 加以修正，从而提出建议的管理幅度标准值。
店长：3万元的签字权 基层员工：免单权
分权， 如何进行控制？
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集权与分权是对立统一的， 组织的权力配置应遵循集权与分权相结合的原则。
集 目标统一性 分 权 柔性灵活性 权
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美的 集团
16字分权方针
集权有道 分权有序 授权有章 用权有度
一个结合 十个放开 《分权规范手册》 四个强化 七个管住
组织层级 数目
问题转化
管理幅度 大小
思考：有效的管理幅度是多少？
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Fra Baidu bibliotek
管理幅度的实例
有没有适用于所 二战时，艾森豪威尔任盟军欧洲部最高有司组令织，的有标3准名管直属 下级，而这三名下属没有一个有超过4个理下幅属度的？。 1975年，通用汽车的总经理有2名执行副总经理和13名副 总经理组成的小组向他直接汇报工作。
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洛克希德法
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修正系数：配备助手情况 配有直接助手：0.7 配有负责行政、计划
的助手：0.75-0.85 配有四位助手：0.4
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组织层级化 的任务
层级数目设计 管理幅度
层级关系设计 权力配置
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三、组织层级与权力配置
——组织层级关系的设计
集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。 分权：决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。
管理幅度
•助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性
工作条件
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工作内容和性质
•主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少
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管理幅度设计的影响因素
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定量不可能，定 性分析的实践指 导意义太弱，怎 么办？
定性与定量相结合！
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4096
扁平式
1 8
64 512 4096
管理幅度：4 组织层级：7 管理人员：1365 非管理人员人数：4096
2个 2.3倍
管理幅度：8 组织层级：5 管理人员：585 非管理人员人数：4096
锥形式
1 4 16 64 256 1024 4096
-- 管理幅度小 -- 管理层次多 -- 管理人员多
第八章 组织设计
第三节 组织的层级化
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复习与回顾
组织的部门化
组织的层级化
法约尔 “等级链”原则
权力等级顺序 信息传递途径
组织层级：从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员
之间形成的层次。 精选ppt
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层级
层：层次 级：级别
组织层级化 的任务
层级数目设计
管理幅度
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层级关系设计 权力配置
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美的集团的《分权规范手册》
一个结合：与责权利相统一的集权与分权相结合。 十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动
用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标 准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组 织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放。 四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强 化服务。 七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、 管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务 负责人。