组织的层级化
管理学8.2组织部门化和层级化
优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
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5. 流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来
划分部门即为流程部门化。大型的制造 企业常采用这种组织结构形式。
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流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部 人事部
燃煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
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优点： ①可以充分发挥专业技术优势；
②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。 缺点： ①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求
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e. 适用范围：
早期适合于一些劳动密集型企业， 如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随 着信息技术的快速发展，更多的知识型 企业（高新技术企业为主体）选择了这 种组织结构或制定了虚拟运作的企业外 扩张的成长战略。
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3. 组织的附加结构 有时组织需要在保持整体结构稳定
性的同时，增加组织结构的灵活性，这 时候就可以将一个具有柔性的结构附加 在整体结构之中。组织中的附加结构主 要有两种：工作小组和委员会。
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• 职能职权（Functional authority）是指参谋人 员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的 那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所 具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是， 随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋 的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高 管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变 动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员 或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。
组织层级化
一个人如何获得权力？
n 3）合法权力：与职权同一概念，代表一 个人在正式层级中占据某一职位所相应 得到的一种权力。
n 4）专家权力：来自专长、特殊技能或知 识的影响力 。
n 5）感召权力（领袖魅力）：独特的智谋 或个人特质 。
2、组织权力的分类
n 管理学认为对组织目标的实现直接作出贡献的 单位，称直线部门。
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授权的好处
n 使高层摆脱日常事务； n 提高下属责任心，发挥下属专长； n 锻炼下属，培养人才。
授权的原则
n 重要性原则； n 适度原则； n 权责一致原则； n 级差授权原则。
4、集权与分权集权与分权
n 集权是指决策指挥权在组织层级系 统中较高层次上的集中。
n 分权是指决策指挥权在组织层级系 统中较低管理层次上的分散。
一个永恒的管理困境！
戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权 程度的四条标准：
p （1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权 程度就越大;
p （2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分 权程度就越大;
5-3 组织层级化
n 组织的层级化与管理幅度 n 组织层级化与权力的配制 n 组织的层级化与结构的有机化
一、组织的层级化与管理幅度
1、管理幅度与管理层次的设计 n 管理幅度：一名领导者直接领导的
下级人员的数量。 n 管理层次：从企业最高一级管理组
织到最低一级管理组织的各个组织 等级。
n 管理幅度与管理层次之间存在相互 制约的关系，其中起主导作用的是 管理幅度。
2）直接的组合关系，如S和A谈话时B在场； 3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联
扁平化组织和层级化组织
扁平化组织和层级化组织
扁平化的特点是组织幅度⼤层次⼩，优点是信息沟通顺畅，适合做项⽬，做创新的企业。
层级化组织的特点是幅度⼩层次多，管理刚性⼤，优点是效率⾼，执⾏⼒强，适合传统⾏业。
但我觉得没有个好的⽹络化沟通协调⼯具，⽐如内部IM，WIKI之类，就不要谈什么扁平化了。
⽽且最难的是，组织幅度提⾼之后，对管理者的要求太⾼了。
⼀般认为，如果组织幅度⼤于9，即⼀个管理者要同时管理9⼈以上的⼯作，那么他就⽆法全部兼顾了。
软件业⾥，敏捷开发⾥认为5⼈左右的“外科⼿术式”团队是最有合适最有效率的，团队领袖同时也是技术带头⼈，我也⼀直喜欢带这种规模的⼩组，⾼效简洁，凝聚⼒和战⽃都很强。
如果超过了，达到10⼏⼈甚⾄20⼈，那么就⽆法很明确地知道各⼈的想法、⼯作状态等。
我看到的这种20来⼈团队，要么是做重复性的机械劳动，可以100%量化考核指标或者⼲脆计件⼯资的；或者就是20⼈⾥有些“⼭头”，技术⾻⼲、模块负责⼈之类，然后技术⾻⼲再带些徒弟，项⽬经理实际上只和这些技术⾻⼲直接沟通。
这种虽然没有明确的岗位分化，但实际上也是接近层级化了。
当然，层级化组织的缺点是⾮常明显的。
信息传递的路线越长，信息失真则越⼤。
在当前市场竞争激烈，产品⽣命周期越来越短的情况下，企业需要对市场情况快速地作出正确的判断和反应，如果信息由下⽽上传得慢、传得失真，那么对企业就不利了。
⼀般⽽⾔，项⽬管理上还是应该构建扁平化组织，但要注意组织幅度不能太⼤。
发表于 @ 2009年03⽉19⽇。
组织的层级化名词解释
组织的层级化名词解释现代社会，人们生活在各种各样的组织中，无论是学校、公司、政府机构还是非政府组织，都是由不同层级的成员组成。
组织的层级化结构是一种管理模式，通过将组织划分为不同层次和职责的部门，并建立各级成员之间的上下级关系，以达到高效运作和协作的目标。
一、基本概念组织的层级化是指在一个组织中，根据不同的职能和任务，将成员分为不同的层级，从高到低形成不同的管理层次。
每一层级都有特定的职责和权力范围，上级负责指导和管理下级，下级则执行上级的指令和汇报工作进展。
这种层级化的结构有助于提高组织的效率和协作能力。
二、层级结构的特点组织的层级化结构具有以下几个特点：1. 分工明确：每个层级都有特定的职责和权限，不同的层级承担不同的任务，从而实现了分工协作。
2. 上下级关系：组织的层级结构建立了上下级之间的关系，上级负责指导下级，下级则服从上级的管理和领导。
3. 职权集中：随着层级的逐级升高，职权逐渐集中在高层管理者手中，高层管理者拥有更大的决策权和控制权。
4. 信息流动：组织的层级化结构促进了信息的流动和传递。
下级向上级报告工作进展，上级下达指令和决策，实现了组织内部信息的传递和沟通。
5. 高效运作：层级化的组织结构使得协作更加高效，各级成员专注于自己的职责和领域，提高了工作效率和绩效。
三、层级化结构的优缺点组织的层级化结构有其优势和不足之处，下面将分别进行讨论。
1. 优势：层级化结构有助于明确分工、减少管理冲突，提高组织效率。
通过上下级之间的责任划分和协作，组织成员能够更好地配合工作，完成各自的任务。
2. 不足：层级化结构也存在一些弊端。
首先，信息传递存在滞后和扭曲的可能性。
由于信息在层级之间传递需要时间和过程，信息可能被篡改或者丢失，导致决策的不准确。
其次，层级化结构可能导致组织僵化和创新的受阻。
高层管理者可能对下级的意见和建议不太重视，限制了创新和改革的可能性。
四、层级化结构的改革与创新为了解决层级结构存在的问题，许多组织开始尝试改革和创新，打破传统的层级化管理模式。
行政组织的层级化名词解释
行政组织的层级化名词解释行政组织，简单来说，指的是一种以行政为主要职能的组织形式。
在现代社会中，行政组织经常出现在政府机构、公共部门以及非营利性组织等各个领域中，起到协调、执行和监督等关键作用。
行政组织的层级化是其组织形式和结构的重要特征，通过分工、协作和授权等机制，使得行政组织能够高效地运作和实现其目标。
一、行政组织的层次结构行政组织的层级化结构通常由上至下分为中央层、地方层和基层层次。
中央层是国家最高层级的行政机构，担负着制定政策、规划国家发展等重要职责。
地方层则是在中央层的指导下，负责具体地区的行政管理，包括省、市、县、乡镇等行政单位。
基层层次是指在地方层的指导下，具体负责社区、村庄等基层行政管理的单位。
行政组织的层次结构在很大程度上保证了上下级之间的协调与联系，促进了行政事务的有序进行。
二、行政组织的层级特点行政组织的层级特点主要表现在以下几个方面：1. 管理权力下放：行政组织的层级结构中，上级行政机关通常会将一部分管理权力下放给下级机关，以实现更好的地方管理。
这样做的好处在于更加贴近实际情况，提高工作效率，同时也能够减轻上级机关的负担。
2. 职能分工明确：行政组织的每个层级都有各自特定的职能和任务，上级机关主要负责决策、规划和监督等，而下级机关则主要负责具体的执行和管理工作。
通过层级化的职能分工，可以提高工作效率，减少信息传递的损耗。
3. 决策与执行的结合：行政组织的层级体系通过上下级之间的合作与配合，将决策和执行有机结合起来。
上级机关负责决策和规划，下级机关则负责具体的实施和执行。
这种结合能够更有效地实现行政组织的目标，确保决策的顺利实施。
4. 协调与沟通：行政组织的层级化结构为上下级之间的协调和沟通提供了良好的机制。
上级机关可以通过指导和督促下级机关的工作，确保其实现既定目标；而下级机关也可以向上级机关反馈信息和问题，为决策提供依据。
通过这种层级化的沟通和协调，能够提高组织的适应性和应对能力。
简述组织结构层级化的优缺点
简述组织结构层级化的优缺点一、简介组织结构层级化是指将一个组织按照不同的层级进行划分和组织管理的方式。
在这种结构中，组织的职能、权力和责任被分配到不同的层级上，从而形成了一个相对稳定和有序的管理体系。
本文将从优点和缺点两个方面来讨论组织结构层级化的特点。
二、优点1. 分工明确：组织结构层级化使得各层级的职责和权力得以明确划分。
每个层级都有自己的职能和责任，从而使得工作任务更加清晰明确，避免了职责的重叠和混淆。
2. 决策效率高：层级化结构将决策权下放到各个层级，使得决策能够更加迅速和灵活。
每个层级的管理者可以根据自己的实际情况做出相应的决策，而不需要依赖上级的批准和指示，从而提高了决策的效率。
3. 管理控制方便：层级化结构通过明确的划分和分工，使得管理者可以更加方便地对下级进行管理和控制。
每个层级都有自己的管理者，可以对下级进行指导和监督，从而提高了管理的效果和控制的能力。
4. 信息传递顺畅：层级化结构使得组织内部的信息传递更加顺畅和高效。
每个层级的管理者都有责任将上级的指示和下级的反馈及时传达，从而保证了信息的及时性和准确性，避免了信息丢失和传递错误。
5. 职业发展机会多：层级化结构为员工提供了更多的职业发展机会。
员工可以通过升迁到不同的层级来获得更高的职位和更多的权力和责任，从而实现自己的职业发展目标。
三、缺点1. 管理成本高：层级化结构需要多个层级的管理者来进行管理和控制，从而增加了管理的成本。
每个层级都需要有相应的管理者和管理资源，这会增加组织的开支。
2. 决策滞后：层级化结构可能导致决策滞后的问题。
由于决策需要经过多个层级的传递和批准，可能会导致决策的时间延迟和效率降低，尤其是在面对紧急情况时。
3. 沟通失真：层级化结构中，信息需要经过多个层级的传递，可能会导致信息的失真和偏差。
每个层级的管理者在传递信息时可能会有自己的理解和解释，从而导致信息传递不准确。
4. 组织僵化：层级化结构可能导致组织的僵化和创新能力的降低。
简述组织结构层级化的优缺点名词解释
简述组织结构层级化的优缺点绪论组织结构层级化是指将一个组织划分为多个层级，每个层级都有自己的权力和责任，并且上一层级对下一层级有指导和控制作用。
层级化结构在组织中被广泛应用，其有一系列优点和缺点。
本文将介绍组织结构层级化的优点和缺点，并对每个方面进行详细分析。
优点1.促进职责划分和专业化2.实现决策的高效性3.提供明确的指导和控制4.促进信息流通5.便于管理和监督促进职责划分和专业化组织结构层级化可以将组织划分为不同的部门和岗位，使得每个部门和岗位有明确的职责和权力。
不同部门和岗位的职责划分清晰，有利于人员专注于自己的工作领域，提高工作效率和专业素质。
同时，层级化结构也为组织提供了精细的分工和专业化发展的机会。
实现决策的高效性组织结构层级化可以将决策分散到各个层级，使得每个层级负责自己相应的决策和问题解决。
这样可以大大提高决策的效率和灵活性。
低层级的员工可以迅速作出决策并采取行动，而高层级的管理者则可以更专注于全局策略和长远规划。
提供明确的指导和控制组织结构层级化可以为员工提供明确的指导和控制，使他们知道自己的工作目标和上级的期望。
每个层级都有自己的管理者，负责给下属下达任务并对其工作进行监督和评估。
这样可以确保员工按照组织的要求进行工作，提高工作质量和效率。
促进信息流通组织结构层级化可以促进信息在组织内的流通。
不同层级之间通过上下级关系和沟通渠道进行信息的传递和共享。
上级可以向下级传达组织的目标、战略和政策，下级也可以向上级报告工作进展和问题。
这样可以加强组织内部的联系和协作，促进知识和经验的共享。
便于管理和监督组织结构层级化可以分解组织的管理任务，使得每个层级的管理者可以专注于自己所管理的部门和员工。
管理者可以根据层级关系对下属的工作进行指导和监督，及时发现和解决问题。
同时，层级化结构也便于中高层管理者对组织整体进行综合管理和资源调配。
缺点1.信息传递滞后2.决策缺乏灵活性3.层级间的沟通问题4.增加管理层的负担5.可能导致创新能力受限信息传递滞后组织结构层级化在信息传递过程中存在一定滞后性。
行政组织结构的层级化简答题
行政组织结构的层级化简答题
行政组织结构的层级化是指行政组织按照层级节制原则，形成一个自上而下的金字塔结构，各个层级有着不同的权力和职责，上级领导下级，下级服从上级。
这种层级化的结构有助于确保行政组织的稳定性和统一指挥，使得各项政策和工作能够得到有效落实。
优点主要有：
1. 权力沿直线分布，权力链清楚，有利于统一领导、统一指挥，有利于政令统一。
2. 有助于确保行政组织的稳定性和统一指挥，使得各项政策和工作能够得到有效落实。
弊端是信息层层传递，造成信息流失，反而影响了效率。
以上内容仅供参考，如需更多信息，建议查阅相关文献或咨询政治学家。
组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计
要领： 一个下属只能接受一个上级的指挥； 一个下属只能向一个上级回报工作。
3.控制幅度原则
一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯（法）提出的数学公式：
N n(2n1 n 1)
经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是48人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。 案例：印加效应
第七章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
第一节
一、组织的性质和目的
组织与组织设计
组织：
1.名词： 指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共 同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的 社会单位； 2.动词(organizing)： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化 而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过 程。
有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。
非正式组织的形成
四、组织设计的影响因素
权变的组织设计观：
以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。
组织设计的影响因素主要有4个：
1.按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能 包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设 备和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线 ——职能结构。 是一种传统的、普通的组织形式。
优点：
名词解释 行政组织结构的层级化
一、概述在现代社会中，各种行政组织机构层出不穷，其层级结构的合理设计对于组织的高效运转和有效管理起着至关重要的作用。
本文将就行政组织结构的层级化进行深入探讨，包括名词解释、层级化设计的必要性以及影响因素等方面展开分析。
二、名词解释行政组织结构的层级化，简单来说是指在一个行政组织中，根据不同职能和工作内容的需要，将其分为不同的层级，从而实现管理和决策的分工和协调。
一般来说，行政组织结构的层级可以分为顶层领导机构、中间管理层和基层执行人员三个部分，不同层级之间具有不同的职责和权限，整体构成了一个紧密通联且协调一致的组织运作体系。
在层级化的设计中，顶层领导机构往往负责整体战略的制定和规划，中间管理层则负责具体的组织实施和资源分配，基层执行人员则是负责具体的任务执行和日常管理，通过这种分工和协作，使整个组织能够高效运转并迅速反应各种内外部变化。
三、层级化设计的必要性1. 提高决策效率：通过层级化的结构，可以使得不同层级的人员专注于自己的职能和任务，提高了决策的效率和专业性。
2. 促进信息流通：不同层级之间的通联和协助可以促进信息的畅通，减少信息传递和处理上的时间和成本。
3. 分工明细：层级化的结构可以清晰地划分各个层级的职责和权限，使得工作的分工更加明确和细致。
4. 提高组织适应性：当外部环境发生变化时，层级化的设计可以使得组织更加灵活地调整和应对不同的挑战。
四、影响行政组织结构层级化的因素1. 组织规模：规模较大的组织往往需要更多的层级来进行管理和协调；而规模较小的组织可以较为简化的层级结构。
2. 组织性质：不同的组织在性质和业务上的差异，也会影响到其层级化设计的复杂度和类型。
3. 决策方式：如果组织的决策方式更加集中化，则可能需要更多的层级来进行信息的传递和协调；反之亦然。
4. 工作内容：不同的工作内容需要的管理模式和层级结构也可能会有所不同，需要根据具体情况进行调整和设计。
五、结论行政组织结构的层级化，是为了更好地实现管理和决策的专业化和分工化，提高组织运作的效率和灵活性。
组织的层级化
③同级之间沟通比较困难
4、演变趋势
古典学者：窄小幅度，严密控制 趋势：扩大幅度，减少层次，组织结构扁平化
微软：不超过6个层次 通用电气：幅度扩大为10－－12，比15年
前扩大一倍
3
5、管理幅度设计的影响因素
❖ 管理工作的内容和性质 ❖ 管理人员的工作能力情况 ❖ 下属人员的空间分布状况 ❖ 组织变革的速度 ❖ 信息沟通的情况
金鱼缸效应告诉我们：要实行透明化阳光管理， 加强监控，保持信任与监控的和谐，授权与监 控相结合，最终实现完善的管理体制。
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第三节 组织的层级化
一、管理层次的划分
1、管理层次的影响因素 它与组织规模呈正比；在组织规模确定的条件
下，它与管理幅度呈反比。 2、管理幅度 一名主管人员能直接有效监督、管理其下属的
人数。超过管理幅度，就必须再增加一个管理 层次
1
3、组织层级化的两种结构
A锥式结构（宝塔式）
B扁平式结构
最高层与作业层之间层次众多 每个层次管理幅度比较小
权力是分配给某个职位的； 权力是委任给某个下属的；
在分析论证基础上进行，具 与管理者的能力和精力、下 有一定的必然性和稳定性； 属的特长相联系，有随机性；
除非组织结构调整，制度分 授权可以是长期的也可以是
权一般不会收回；
临时的；
是组织工作原则，组织设计 是一种领导艺术，可以调动
的纵向分工。
下属积极性，发挥下属作用。
授权并不等于授责！
职责——最终职责和执行职责 不授权的老板经营的永远都是“一人公司”，授权的老 板有可能经营“亿人公司”。
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制度分权和授权的区别
所分配的权力的性质、应用 范围和分权程度根据组织结 构、岗位工作任务的要求确 定；
管理学 第五章(周三多第三版)
矩阵型结构示意图 总经理
产品部 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D研发部生Fra bibliotek部市场部
财务部
人事部
5.2
门化
7、动态网络型结构 是以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营 销等业务合作网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 是一种临时性组织。 优点： ⑴：组织结构具有更大灵活性和柔性 ⑵：可以更好地结合市场需求来整合各项资源 ⑶：组织结构简单、精练，活动外包使组织结构进一步扁平化， 提高了效率 局限性： ⑴：可控性太差 ⑵：若某一合作组织不可替代，在其退出后，网络组织将面临 解体的危险 ⑶：员工对组织的忠诚度比较低
5.1 组织与组 织设计
3、技术的影响 ⑴、伍德沃德的研究 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为： 单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术 不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性 单件小批量生产技术 大批量生产技术 流程生产技术 有机结构 机械结构 有机结构
随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应 提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层 管理者的控制幅度也随之增加。
织设计
⑵、信息技术对组织结构的影响 信息化程度高的企业,其组织具有管理幅度较小、层级较少， 专业化程度较低、高度分权的结构特点。 ⑶、佩罗的研究 组织中的每一个部门都是由专门技术组成的集合体 技术受到两个方面的影响：多变性和可分析性 多变性：技术在工作过程中发生意外变化的概率 可分析性：技术在工作过程中可被分析的难易程度 组织的协调和控制方法随部门 技术类型不同而不同 多 变 常规化技术 机械式组织 性 非常规化 柔性有机式 技术 组织
非常规型 工艺型
工程型 常规型
简述组织结构层级化的优缺点名词解释
简述组织结构层级化的优缺点名词解释
组织结构层级化是指一个组织在实现目标和服务客户的过程中，将各项职能和任务按照层级和等级进行划分和分配。
优点：
1. 分工明确：组织结构层级化可以使各部门和员工的职责和任务更加明确，避免混淆和冲突，提高工作效率。
2. 管理便捷：层级化的组织结构使得管理更加便捷，管理者只需要关注自己的部门和职能，而不需要过多关注其他部门和职能的运营情况。
3. 更好的控制：层级化的组织结构可以更好地控制企业内部的运营，避免错误和风险的发生。
缺点：
1. 沟通成本高：层级化的组织结构会导致信息传递不及时和不完整，沟通成本高，可能会影响组织的协调和决策效率。
2. 管理方式僵化：层级化的组织结构可能会使管理方式倾向于僵化，无法快速适应市场和环境变化，导致竞争力下降。
3. 管理负担重：层级化的组织结构可能会使得管理者需要处理更多的管理任务
和关注更多的细节，导致管理负担加重。
组织的层级化
一 组织层级的产生
二 组织层级与管理幅度
目
三 组织层级与权力配置
录
四 组织层级结构的变革趋势
.
一、组织层级的产生
想一想你所能够想到的组织， 哪些存在中间管理层次，哪 些不存？
一个管理者能够有效地直接 指挥、监督、控制的下属人 数是有限的！
上下级关系理论（格拉丘纳斯） N=n（2n-1+n-1）
64 512 4096
管理幅度：4 组织层级：7 管理人员：1365 非管理人员人数：4096
2个 2.3倍
管理幅度：8 组织层级：5 管理人员：585 非管理人员人数：4096
锥形式
1 4 16 64 256 1024 4096
-- 管理幅度小 -- 管理层次多 -- 管理人员多
富士康：12级权力结 构体系
组织层级 数目
问题转化
管理幅度 大小
思考：有效的管理幅度是多少？
.
管理幅度的实例
有没有适用于所 二战时，艾森豪威尔任盟军欧洲部最高有司组令织，的有标3准名管直属 下级，而这三名下属没有一个有超过4个理下幅属度的？。 1975年，通用汽车的总经理有2名执行副总经理和13名副 总经理组成的小组向他直接汇报工作。
——宗庆后
.
娃哈哈掌门人：宗庆后
思考与讨论：结合案例中娃哈哈集团的组织变革历 程，分析集权式管理方式为什么能成功？
.
集权的优点 ① 目标与行动的一致性 ② 指挥方便，命令容易贯彻执行 ③ 有利于集中力量应付危局
集权的适用情况 ① 公司规模和成长阶段 ② 产品类型 ③ 市场环境与消费者需求 ④ 个人① 缺少弹性和灵活性 ② 下级容易产生依赖思想 ③ 下级不愿承担责任
较低管理层的决策 ① 决策数量 ② 决策的重要性 ③ 决策影响面 ④ 决策是否需要审核
组织层级化
1
1 8 64 512 4096
管理幅度：8 基层员工人数：4096 管理人员(1-4):585
1.1管理幅度与组织层级比较图P169
管理幅度：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 组织层级：从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次。
1.2扁平式与锥型式组织结构比较P169
管理幅度 组织层次 信息传递速度 信息失真度 监督控制 晋升机会 扁平式 大 少 快 低 难 少 锥型式 小 多 慢 高 易 多
1.3管理幅度的影响因素P170
工 作 能 力 工 作 环 境 工 作 内 容
工 作 条 件
2.1职权的概念P171
组织内部授予的指导下属 活动及其行为的决定权。 •直线职权 •参谋职权 •职能职权
2.4分权的判断标准P172
•决策数量 •决策重要性 •决策影响面 •决策审核
2.5分权的影响因素P172
•组织规模 •政策统一性 •员工数量、素质 •组织可控性 •组织成长阶段
3.1授权的概念P173
是指组织为了共享内部权力， 激励员工努力工作，而把某 些权力或职权授予下属。 •分派任务 •授予权力 •明确责任
3.2授权的要素P174
•信息共享
•提高技能 •充分放权
•绩效奖励
3.3授权的原则P174
•重要性
•适度 Байду номын сангаас权责一致
•级差授权
谢 谢！
组 织 组织层级化 级 化
“当你穿着4件毛衣出门的时候，你还能感觉得到气温吗？官僚 体制就是我们那4件毛衣！” ----杰克.韦尔奇
本节内容
•组织层次VS.管理幅度 •集权VS.分权 •授权
组 织 层 级
简述组织结构层级化的优缺点
简述组织结构层级化的优缺点组织结构层级化是指将一个组织划分为多个层次，并在不同层次上设立不同的管理职位和责任。
这种结构常见于各种类型的组织，包括企业、政府机构、非营利组织等。
层级化的组织结构具有一些优点和缺点，下面将详细介绍。
优点：1. 明确的权责分工：层级化的组织结构可以明确不同层次的管理职位和责任，使各个职位和部门的职责清晰可见。
每个职位都有明确的权力和责任范围，这有助于提高工作效率和责任意识。
2. 有效的沟通和决策：层级化的组织结构可以确保信息和决策在各个层次之间流动顺畅。
上级可以向下级传达指示和信息，下级可以向上级汇报工作和问题。
这种有效的沟通和决策机制可以提高组织的反应速度和灵活性。
3. 提升员工发展机会：层级化的组织结构为员工提供了晋升和发展的机会。
每个层次都有不同的职位和职级，员工可以通过提升职位来获得更高的待遇和更广阔的发展空间。
这种晋升机制可以激励员工努力工作，提升整体组织的绩效。
4. 促进专业化和专长发挥：层级化的组织结构可以将不同的职能和专业分配给不同的部门和人员。
每个部门可以专注于自己的领域，发挥自己的专长。
这种专业化可以提高组织在特定领域的竞争力和创新能力。
缺点：1. 过多的层级导致信息传递滞后：层级化的组织结构中，信息需要从上级传递到下级，再从下级传递到下一级，这会导致信息传递的延迟和失真。
当信息需要在组织内部快速传递和响应时，层级化结构可能会成为一个阻碍。
2. 影响决策的灵活性和效率：层级化的组织结构中，决策通常需要经过多级审批和协调。
这会增加决策的时间和成本，降低决策的灵活性和效率。
在快速变化的市场环境中，组织需要更快速地做出决策和应对变化，层级化的结构可能会限制这种灵活性。
3. 可能导致权力集中和创新瓶颈：层级化的组织结构中，权力通常集中在高层管理者手中。
这可能导致决策集中、创新受限和员工参与度低下。
当组织需要鼓励创新和员工参与时，层级化的结构可能会成为一种阻碍。
常见的组织形式有哪四种
常见的组织形式有哪四种组织形式是指在人类社会中，人们组织起来以实现共同目标所采取的组织方式和结构。
不同的组织形式在组织结构、权力关系、信息流动等方面有着不同的特点和优势。
以下是常见的四种组织形式：1.层级式组织层级式组织是一种传统的组织形式，它以明确的层级结构和清晰的权力关系为特征。
在这种组织形式中，权力从顶层向底层逐级下放，每个层级都有明确的职责和权限。
信息流动通常是垂直的，从上到下或从下到上传递。
层级式组织更适合规模较大、工作流程稳定的组织。
2.矩阵式组织矩阵式组织是一种相对灵活的组织形式，它通过将不同的职能和项目组合在一起，形成多维度的权力和责任分配。
在矩阵式组织中，员工通常同时归属于一个职能部门和一个项目组。
这种组织形式可以促进跨部门协作和信息共享，加快决策和执行的速度。
矩阵式组织适用于复杂的项目和动态的环境。
3.网络式组织网络式组织是一种基于网络和信息技术的组织形式，它强调以网络为基础的合作和协调。
在网络式组织中，企业通过建立合作伙伴关系、共享资源和信息，实现快速响应市场需求和灵活调整组织结构。
这种组织形式特别适用于创新和知识密集型行业，如科技、互联网和创业公司。
4.去中心化组织去中心化组织是一种近年来兴起的新型组织形式，它强调自组织和协作。
在去中心化组织中，权力和决策分散到组织内不同的个体或团队，每个个体或团队都拥有一定的自主性和责任。
信息流动是多向的，可以更快速地响应变化和创新。
去中心化组织适用于追求创造力和创新的组织，如创业公司和开放式项目。
总结起来，常见的组织形式包括层级式组织、矩阵式组织、网络式组织和去中心化组织。
每种组织形式都有其独特的特点和应用场景。
在选择合适的组织形式时，组织需要考虑自身的规模、业务模式、环境特点等因素，并灵活调整组织结构，以实现效率和创新的平衡。
简述行政组织结构的特征
简述行政组织结构的特征行政组织结构是指政府或其他机构内部的组织形式和层级关系。
行政组织结构的特征主要包括层级化、职能划分、权责明确、稳定性和灵活性等。
首先，行政组织结构具有层级化。
行政组织结构通常由多个层级组成，上下层级之间存在明确的上下级关系。
上级层级负责指导、决策和监督下级层级的工作，下级层级负责执行上级层级的指示和决策，并向上级层级报告工作情况。
层级化的组织结构使得工作安排和任务分配更为清晰明了，提高了工作的效率和协调性。
其次，行政组织结构具有职能划分。
根据不同的任务和职责，行政组织结构将工作职能划分给不同的部门或单位。
不同部门或单位负责不同的工作内容，形成了相对独立的职能单元。
职能划分使得工作更专业化，能够更好地满足各项工作的需要。
再次，行政组织结构具有权责明确。
在行政组织结构中，每个部门或单位担负着明确的职责和义务。
上下级之间的关系明确，每个人都有明确的工作范围和职权。
权责明确有助于提高工作的效率和责任心，避免工作责任的缺失和混淆。
另外，行政组织结构具有稳定性。
稳定性是指组织结构相对固定，不随意变动或频繁调整。
行政组织结构的稳定性可以保持组织内部的秩序和协调，使得组织能够更好地应对外部环境的变化。
最后，行政组织结构具有一定的灵活性。
灵活性是指组织结构可以根据需要进行适当的调整和变化。
行政组织结构需要适应不同的工作情况和环境变化，以便更好地发挥组织的功能。
灵活的组织结构可以提高行政效率和应对突发事件的能力。
除了上述特征，行政组织结构还可能包括其他特征，如参与性决策、信息流动、协同性等。
这些特征能够进一步提升行政组织结构的效率和适应性。
总之，行政组织结构是政府或其他机构内部组织的一种形式，具有层级化、职能划分、权责明确、稳定性和灵活性等特征。
这些特征能够提高组织的工作效率和协同性，使得组织能够更好地运作和应对各种挑战。
行政组织的层次化名词解释
行政组织的层次化名词解释在现代社会中，行政组织的层次化是一种普遍存在的现象。
这种层次化结构能够帮助实现组织的分工与协作，有效实现公共事务的管理和执行。
本文将为读者解析行政组织的层次化，并深入探讨其意义和涵义。
1. 层次化的定义与概念行政组织的层次化是指一个组织体系中各个组织单元之间存在着上下级关系，形成垂直的层级结构。
每个组织单元根据其职能和权限的不同，会被划分为不同的层级。
这种层次化的组织结构有助于实现权责的划分，提高组织的效率和协同能力。
2. 层次化的意义与好处行政组织的层次化具有以下几个重要的意义和好处：（1）权责划分与管理：通过层次化的组织结构，可以实现权力的合理划分和管理，使得各个层级的组织单元能够明确自己的职责和权限，避免混淆和冲突。
（2）信息传递与协调：层次化的组织结构有助于信息的传递和协调，上级组织可以通过下级组织了解到基层的情况，同时也可以通过上级的引导和协调，实现各个组织单元之间的协同工作。
（3）专业化分工与效率提升：通过层次化的组织结构，可以实现不同领域的专业化分工，使得每个组织单元能够专注于自己的领域，提高工作效率和质量。
（4）员工培训与晋升：层次化的组织结构为员工的培训和晋升提供了方向和路径。
员工可以通过层级的晋升，逐步提升自己的职位和责任，实现个人的职业发展。
3. 行政组织的层次化模式在行政组织的层次化中，常见的模式包括金字塔型、网状型和混合型等。
不同的组织类型和任务需要选择适合的层次化模式。
（1）金字塔型：金字塔型层次结构是最常见的一种模式。
在这种模式下，组织单元按照层级逐渐减少，上级组织负责指导和管理下级组织。
这种模式适合于大型组织，能够实现信息的有效传递和管理。
（2）网状型：网状型层次结构是一种相对扁平的组织模式。
在这种模式下，各个组织单元之间没有明确的上下级关系，更加注重协作和平等。
这种模式适合于小型组织或高度协作的工作。
（3）混合型：混合型层次结构是金字塔型和网状型的结合体，在不同层级中可以存在不同的层次结构。
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按工作结果划分
产品（或服务）部门化 按照不同的产品（服务）领域划分部门，把每一项主要 产品（服务）领域的所有活动归一个部门管理。 优点：各部门专注于产品的经营，有利于专有资产的合 理利用和专业化经营水平的提高，有利于促进不同产 品或服务间的合理竞争；有利于决策部门加强对企业 产品与服务的指导和调整 缺点：企业需要更多的多面手式人才去管理各个产品部 门；各部门可能产生本位主义倾向，最终影响企业总 体目标的实现，会导致职能管理机构的重复设置，造 成资源浪费。
9
建筑企业组织的层级化
组织的层级化： 是指组织在纵向结构设计中确定层级数目和有效 的管理幅度，并根据组织集权化的程度，规定 纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能 够适应内外环境动态变化织层级：纵向等级结构和层次数目。 （以劳动的垂直分工和权力的等级为基 础） 管理幅度：每个主管人员直接指挥与监督 的下属人数的多少。（因企业因人而异）
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2、职权的三种形式
直线职权：指挥权
指管理者直接领导下属工作的职权。
参谋职权：
指管理者拥有某种特定的建议权或审核权。
8
顾客部门化
顾客部门化根据目标顾客的不同利益需求来划 分组织的业务活动，即按照特定的顾客类型来 组合工作人员，这些部门所服务的顾客都有一 类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更 好的解决。 优点：满足目标顾客的各种特殊而广泛的需求， 有效获得用户反馈，便于企业改进工作，企业 能够有效发挥自己的核心专长，不断创造新顾 客的需求，从而建立竞争优势 缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引起的矛 盾冲突，需要更多能妥善处理顾客关系问题的 人员等。
7
地域部门化
按照工作所在的区域范围来划分部门。 把同一地区或区域内发生的各种业务活动划分为 同一部门，然后再按这一部门所管辖的范围进 一步建立有关的职能部门。充分利用当地的人 力、物力以便获取区域经营的效益。 优点：便于地区管理者针对本地市场情况灵活决 策等 缺点：企业所需区域主管比较稀缺，且较难控制； 各地区存在职能机构重复设置，管理成本过高
（一）职权
1、职权与权力
职权：是指组织内部授予的指导下属活动及 其行为的决定权
职权与职位相关 职权不等于权力
权力：一个人影响决策的能力。
它包括：法定权，奖励权，强制权，专长权，感
召权
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法定权：各等级领导所具有的正式权力。它的基础是职 权的权威性 奖励权：通过报酬、晋升、工作表彰等奖赏手段对他人 施加的一种权力，建立在遵从利益性的基础上。 强制权：是对下属精神上或物质进行威胁，强迫其服从 的权力，建立在惧怕惩罚的基础上。 专长权：具有某种专门知识、技能而获得的能力。以敬 佩和理性崇拜为基础 感召权：因领导特殊品格、个性或个人魅力而形成的权 力，建立在下属在领导者的尊重、信赖和感性认同的 基础上。
3
组织部门化的划分方式
按照工作过程标准划分为职能部门化和 流程部门化。 工作结果标准可以划分为产品（或服务） 部门化、地域部门化、顾客部门化
4
职能部门化 以组织的职能为基础进行部门划分，把具有相同 或相似职能的工作岗位放在同一个部门。 Eg：财务部、技术部、质量部、工程部等 建筑企业职能机构分为专业性职能机构和综合性 职能机构。 职能部门化优点：在部门内实现了规模经济，可 以促使员工发展更高层次的专业技能，部门主 管易于规划和控制，有利于避免重复浪费 职能部门化缺点：容易出现各自为政的情况，各 部门片面追求本部门的局部利益，部门之间缺 乏交流合作渠道，矛盾冲突增多，高层主管难 以协调，员工的专业化使其缺乏打破常规的精 神，并且难以避免重复浪费
①层次多引起管理费用增加 ②信息传递时间长 ③信息内容被扭曲
①管理人员负担重，难以 对下属进行细致指导 ②下级人员需要自动、 自发、自律易失控
管理幅度设计的影响因素
管理工作的内容和性质 管理人员的工作能力情况 下属人员的空间分布状况 组织变革的速度 信息沟通的情况
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组织的层级化与集、分权
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流程部门化
按工作或业务流程来组织业务活动，每个部门 负责制造（或服务）过程的特定阶段。如设计 部，设计部等 优点： 人员易于协调管理，有较明显的集合优势；容易 形成组织内部的互相学习氛围，有较明显的学 习经验曲线效应 缺点： 部门之间易产生利益冲突，部门内责权相对集中， 不利于培养管理上的“多面手”人才
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组织层级与管理幅度存在互动关系：
规模 管理幅度
管理层次
管理幅度给定，管理层次和组织规模大小成正比； 组织规模给定，管理层级和管理幅度成反比
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3、组织层级化的两种结构
A狭长式结构（锥型式）
最高层与作业层之间层次众多 每个层次管理幅度比较小
B扁平式组织
管理层次少，管理幅度大 结构扁而平
①严密监督、控制 ①管理费用减少 ②主管人员同直属人员联系沟通 ②沟通联系渠道快 ③各级主管职务位置多，为下属人员 ③减少信息失真 提供较多晋升机会 ④更多授权，有利于 激发下属热情
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精简与高效相结合
精简：精简机构，减少层次；精简人员，实行合 理定编，在保证组织目标能够实现的前提下， 人员配置和部门设置精简合理。 高效：要求单个部门的效率目标与组织整体效率 目标有机结合起来，体现局部利益服从组织整 体利益的思想 精简与高效相结合，有利于形成人人工作任务充 裕饱满，各个部门紧密有序
部门化需解决组织横向结构问题，必须 弄清两个问题：
部门规模究竟以多大为宜（部门分及格层级） 部门化的方式问题，如何讲同一层级划分为 不同的部门，尤其是处理好部门的完整性
1.
1.
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组织部门化的基本原则
因事设职和因人设职相结合
组织设计应以工作为中心，不应以人为中心，先有工作、 作业分工再设置人；另一方面组织设计也要考虑人员 的配置情况，即“人尽其能，人尽其用” 分工与协作 一个人并不能完成所有的工作，需要将工作划分为若干 步骤，企业目标的完成，离不开内部专业化的分工和 协作 只有在合理分工的基础上加强协作和配合，才能保证各 项专业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目标