优化客户等候时间

优化客户等候时间

营业网点的服务效率是影响客户满意度的关键茵素。其中排队等候是影响客户评价营业网点服务质量的重要环节之一，也是目前国内整个银行业客户满意度相对较低的环节。从排队等候环节的细项指标来看，排队等候时间是等候环节亟待改进的重点。

以某银行北京分行的调查数据看，客户在营业网点平均等候时间近16分钟，而20分钟是多数客户能够忍受的时间底线，一旦超过，满意度将大幅下跌。所以，将20分钟设定为厅内等候的时间底线，既能最大限度维系客户满意，又不会给营业网点带来过大的服务压力，是具有操作性的服务标准。

营业网点排队等候时间主要体现在两个方面：一是绝对等候时间，即客户在营业网点等候业务办理的真实时间；二是相对等候时间，即客户主观感知的等候时间。

对于“绝对等候时间”较长的问题，主要由“处理过程不快捷”和“业务量大”两大影响要素导致，这可以通过现场控制和引导、渠道分流等措施来解决。对于“相对等候时间”较长的问题，可以通过管理客户等候时间和预期来改善客户感知。

下面从渠道分流、现场控制和引导、管理客户等候时间三方面来谈谈优化客户等侯时间的策略和方法。

1．加强渠道分流工作

缓解营业网点排队等候压力的方法之一就是业务办理渠道的分流。将操作性的柜面交易，引导到电子渠道、自助终端等非人工渠道上办理。渠道分流可以从以下两方面人手：一是加强营业网点外分流，使客户尽量选择网上银行而不用进入营业网点内办理业务。可利用网点内的网上银行使用体验区域，指导被访者进行首次体验；同时，还可以通过促销、奖励等手段固化客户的行为。

二是合理进行营业网点内分流。一方面，将办理简单业务（如存款、取款、缴费、转账）的客户分流到自助设备；另一方面，针对客户需要柜员办理的非现金类业务，在排号机取号的过程中，实现由高柜向低柜分流，从而减轻高柜业务办理压力。

要想做好网点内分流，大堂经理需要主动询问客户办理何种业务，并帮助客户选择适合的办理柜台；同时，网点需要完善营业网点内高低柜功能分区。

调查发现，客户对于自助设备、网上银行的认知比例较高，而使用障碍主要集中在两方面：一是安全性，对此需要通过对安全技术方面的宣传来使客户放心；二是操作的方便性，对此需要重视界面和操作流程的设计。

2．强化现场控制和引导

为了提高营业网点现场管理的效果和效率，一种可借鉴的方式是根据不同的客流量，设定不同的现场控制和引导原则：客流量小时，大堂经理或流动岗可以全程引导、陪同客户办理业务，厅内活动随客户而动时，大堂经理或流动岗需要有固定的引导线路，并设置多名流动岗人员，分区域控制引导，以提高管理的协同性。

3．管理客户等候时间

通过弱化客户对等候时间的感知，降低客户在等候过程中的焦虑，是管理客户等候时间的主要目的。

很多去过“海底捞”餐厅的顾客都有体会，由于在等位时间，店家提供的活动丰富多彩，使大家安享等待时光的增值服务。这对银行机构的启发意义在于，可以在等候环节中增加预咨询、业务预处理（如填单）和业务推荐等内容，通过上柜前的提早准备，缩减柜台上业务办理的时间，进而提升业务办理效率，减少等候时间。另外，充分利用客户等候时间进行服务和营销，减缓客户对等候时间的主观感知。

调查显示，目前有一多半客户在网点等候时什么事都不做，只是专注于等待叫号。而使用了银行提供的等候消遣物品（如报纸杂志、宣传小册子）和接受过业务推荐的客户对排队

等候的满意度评价较高。

因此，顾客等待时间是银行进行营销宣传的最好时机。银行可以通过在等候时提供服务和营销，来分散客户对等待过程的注意力，间接提升客户满意度，同时也能提高银行产品的销售效率。

此外，在营业网点内张贴客流流量分布示意图，告知客户每周各天和每日各时点的营业高峰时段，也是缓解营业网点压力的有效手段。这一方面可以管理客户对等候时间的预期，另一方面也能帮助客户自行实现时间上的分流行为。