餐饮业如何缩短顾客等候时间

餐饮业如何缩短顾客等候时间

作者：曾少姗

来源：《旅游纵览·行业版》2015年第12期

一、前言

在2009年，单单在美国，饮食行业的销售额就能达到约5160亿美元（National Restaurant Association 2010）。按照Deloitte & Touche LLP出版社出版的《2004 Restaurant Industry Operations Report》的理论来推算，如果这些餐馆能够通过缩短客人等候时间，能获得2%-5%的营业增长额，边际税前利润率将有4%-7%的增长（其中专营餐厅将有4%的增长而附属餐厅将有7%），总共能创造4-18亿美元的收益（Nessel， 2010）。

Thompson （2008）创造了一个关于“缩短等候时间与实际收益增长关系”的模型，研究员在把1296家餐厅分成5个观察组，每个组别采取的5种长短不一的“等候时间”方案，最终采集了9720组数据。研究结果表明，减少顾客20%的等候时间，将能提高4.9%的收益。等候时间包括以下几方面：客人等候点餐的时间；点餐完毕至上第一道菜的时间；服务员清理餐桌至新一桌客人就坐的时间，还有，客人的用餐时间。

本文将会从两个角度切入，来讨论顾客等候时间——顾客的实际等候时间（Actual Waiting Time），还有顾客的感知等候时间（Perceived Waiting Time）。讨论如何通过运营管理（Operations Management）中的两个重要手段——流程设计（Service design）和容量管理（Capacity management）来降低以上的两个等候时间。

二、实际等候时间

关于“如何应对客人实际等候时间”（managing actual waiting time）的研究属于运营管理（Operations Management）的范畴。Durrande-Moreau （1999）回顾过去十年出版的18篇经验主义的研究后指出，关于“如何应对客人实际等候时间”的关键是认识到以下几种因素对顾客的影响。“客人的实际等候时间”受到有效资源，如服务设计（service design）和员工数量的影响。

（一）服务设计

无法确认客人何时来临或供求关系不清导致的库存不足，会让餐厅的服务设计出现问题。总而言之，服务设计模型（service design models）必须配合供求关系。这就要求服务设计模型能提供更为复杂的功能，以涵盖服务产品（service product）和流程属性（process attributes），因为这两者将会影响客人等候时间和服务递送成本（cost of service delivery）（Fitzsimmons and Fitzsimmons， 2000）。以下，笔者尝试解释服务流程与设备设置对客人等候时间的影响。

1.服务流程设计（Process Design）

服务流程设计与两点相关，一是提供服务的设施的组合，另一个是整个服务运作，从构建到投递的流程（Ramaswamy， 1996）。而Davis 和Heineke （1998）认为服务流程很大程度上决定了客人等候体验。任何由于更好的流程设计而导致的等候时间缩减，必然能够降低顾客的不满意度。

优秀的流程设计能够灵活地因应运营情况变化而变化。Sheu， McHaney 和Babbar （2003）建立了一些研究模型，同时他们也调查了不同服务流程设计对于缩短客人等候时间的作用。在研究中，他们针对快餐行业，提出了四种服务流程设计的可替代方案，其中包括了顾客进入服务程序、组织等候队伍、顾客下单和等待订单履行（order fulfillment）四个环节。图一展示了模拟实验中的四种流程设计。

实验的定量是两位服务员组成的服务系统，变量主要有三个：收银台、队伍、流程。

（1）设计一：一个收银柜台，一条排队队伍，分工服务系统。也就是接受订单和准备食物是由不同的专门服务员负责。

（2）设计二：两个收银柜台，两条排队队伍，全包服务系统。每个收银台的服务员负责整个服务流程，即从接受客人下单，到准备食物，最后奉上给客人都由同一位服务员完成。

（3）设计三：一个收银柜台，一条排队队伍，全包服务系统。两位服务员共用一台收银机，各自负责的工作与设计二一致，一位服务员准备完食物的时候，另一位服务员可以接待下一位客人。

（4）设计四：一个收银柜台，一条排队队伍，合作服务系统。与设计一类似，唯一区别在于，一位服务员接受订单后，他将与另一位服务员一起准备食物。Sheu， McHaney and Babbar （2003）指出，团队合作在日益受到重视的全面质量管理（total quality management ，TQM）中越来越受到青睐。

实验数据显示，“一条队伍，全包服务”总是比“两条队伍，全包服务”的表现要好，即总体的等候时间要相对较短。换言之，设计三的表现总是比设计二或设计一要好。然而设计三和设计四并没有明显的区别。Sheu， McHaney 和 Babbar （2003）建议在用餐高峰期（11：00-13：00和19：00-21：00），餐厅若从设计三切换到设计四，将会更高效和灵活。而当顾客人数逐渐减少时，餐厅不妨改回设计四。

但是，笔者认为他们的建议更适合于快餐店或者外卖店。若考虑普通餐厅或者自助餐的顾客等候时间，笔者认为以下的设计五会更加适用。在设计一和设计三的基础上，设计五（图一）让专门的员工团队分别负责点餐、准备食物和上菜三个环节的工作，等候队伍只有一条。

2、技术支援（Equipment Design）

科技创新是另外一个影响顾客实际等候时间的重要因素。之前的一些研究讨论了多种的信息技术（IT）已改变了整个服务行业（Haksever et al.，2000）。Kimes （2008）建议餐厅运用信息技术，简化顾客下单和预约的步骤，从而提高服务团队的效率，减少顾客等候时间，优化顾客的用餐体验。

IT的最重要影响在于加速信息传递，尤其让前台的订单生成（ordering action）环节更高效、便捷和准确。一些公司开发出了“顾客直接点餐系统”（Direct Customer-Order-Entry System）， Ansel 和 Dyer （1999）介绍光芒系统公司（Radiant Systems）已经向市场推出了一款名为“ OrderPoint ”的点餐系统。顾客可以直接在自助终端上，通过触摸屏点餐下单，菜单显示的都是图片和图标。另外这个点餐系统可以与其他的商业系统一起结合应用，为后台业务提供参考，例如菜肴和饮料的销量统计可用于采购或营销工作。

（二）产能管理（Capacity Management）

学界普遍认为，在前线服务的业务操作中，降低服务中的不确定性（the uncertainty of service）是运营管理的其中一个目标。而顾客等候时间的长短不但受到服务时间、订单处理速度的影响，而且还受到设施容量的影响（Kumar 和 Krishnamurthy， 2008），因此我们还需要考虑如何管理餐厅的容量。一个餐厅的产能是指在常态中和一定的时间内，其能达到的资源利用率的最大值（Slack 和 Lewis， 2000）。当顾客需求大于餐厅产能的时候，顾客的等候时间毫无疑问地将会增加，而其满意度很有可能会降低。

因此，寻找能够衡量餐厅产能和绩效的变量，将有效缩短顾客等候时间。在商业中，惯用的产能衡量指标是硬件。例如，床位数之于医院，座位数之于理发店，还有餐桌数之于餐厅。而实际上，餐厅经理很难每天都因应顾客需求变化而改变其餐桌数，而餐桌数更常被看作是中长期的变量。相对于固定的餐桌数，雇员数量的调整显得十分灵活。餐厅经理能够根据不同时段顾客的数量而调整排班人数，因此将雇员人数作为餐厅产能的变量显得更为现实。

基于2005年网上的一个关于“可接受等候时间”的问卷调查结果（表2）， Hwang 和Lambert （2009， p. 552 & 557）建立了一个“资源需求阀值”（the Threshold Requirements of Resources）的模型（表3）。对于不同的满意度，此模型展示了相应的雇员数量及其利用率，为餐厅经理调整厨师和服务员人数提供了参考。

三、感知等候时间

学界普遍假定顾客的平均感知等候时间与真实等候时间是不同的。诚然，Maister （1985）早年就已经根据一系列的研究这种现象的命题推断出如此一个结论。当顾客由于赶时间而无法细读菜单和仔细选择食物时，如果服务的速度不够快，他们会更容易感到懊丧（Davis， Aquilano 和 Chase， 2002）。由于这种负面情绪，顾客会感到等候时间比实际的更漫长。而且，Walsh （2000）发现顾客在排队时的体验将会明显影响到他们对餐厅整体服务质量的感知。因此，在运营管理当中延伸出了另一门学科感知管理（Perception management）