管理学之人员配备(PPT 49页)
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第七章-人员配备——管理学(马工程)PPT课件
免裙带关系的形成。
有些职介机构鱼龙混杂。
猎头公司步的培训就可以马上上岗 费用较高。 并发挥重要作用。
学生专业知识较强、接受新事 物能力快、个人素质较高；能 够很快适应工作需要；年轻、 求知欲旺、成才快。
公开选聘 公平竞争。
应聘者参差不齐，筛选工作量大。
三、人员选聘的途径与方法
（二）组织外部人员招聘
2. 外部招聘的方式 （1） 招聘广告：利用报纸、杂志、电视和电台发布招聘信息。 （2） 网上招聘：通过计算机网络向公众发布招聘信息。能快速及时地
传递信息；传播面也极为广泛（可以波及国外）。
三、人员选聘的途径与方法
（二）组织外部人员招聘
3. 外部招聘的程序 准备筹划阶段
确定招聘计划和招聘组织；拟定招聘方案；确定区域、范围和报名时间等；报批并办理有关手续
如果组织内部管理制度有效，组织成员的工作作风良好，组织不想改变 目前的状况，就可以运用内部选聘的方式。
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
1. 组织内部人员的提升
提升内部成员是填补组织内部空缺的最好办法。不仅可以将有管理才能 的成员放在更合适的位置上，更重要的是对组织成员的工作积极性能产生激 励作用。
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
当组织内某一岗位空缺时，首先应考虑从现有成员中调剂解决，或是在 组织内按照有关标准考评提拔。
优点
• 可以提供激励因素和培养组 织成员的忠诚度
• 省时、省力、省资金 • 人与事的更好结合
缺点
• 不利于引入新思想 • 人际关系复杂，人际矛盾加
剧，导致经营思想保守、墨 守成规等 • 产生不公正现象和庇护关系
三、人员选聘的途径与方法
【精编】管理学之人员配备PPT课件
lalala© 2002 BearingPoint, Inc. Page 21
平衡计分卡样例
指标大 类
财务指标 员工招聘 成本
指标名 称
15 % 15 %
权 重
计算方法
目标值
500元/人（中低级
数据来源部 门
计财部 计财部
人力资源费 用预算率
当期发生的员工招聘总 ）30万元/人（高 费用/新招聘员工数 级） （当期公司人力资源实际 成本费用-预算成本费用） 80% /预算成本费用*100%
治安、消防 、信息安全
人均培训时 间 员工满意度
lalala© 2002 BearingPoint, Inc.
治安、消防、信息安 全工作考核
本部门员工培训时间 总数/本部门员工数
员工满意度调查问卷
Page 22
员工发展
实施平衡记分卡的基 本步骤
定义企业战略 就战略目标取得一致意见 选择和设计测评指标 制定实施计划
为化的标准体系。
确定关键绩效指标的原则：SMART
2019/5/5
确定关键绩效指标的一般步骤
建立评价指标体系 设定评价标准 审核关键绩效指标
2019/5/5
绩效管理常用方法－平衡记分卡
财务绩效
目衡 目动 如何获得高盈利， 标量 的 机 保障有充足现金流？
客户满意
为了达成我们的远景，目 衡 目 动 我们应如何面对我们 标 量 的 机 的客户？
360度考核的缺 点
考核成本高 成为某些员工发泄私 愤的途径 考核培训工作难度大
2019/5/5
7.3培训与职业发展
7.3.1培训 技能的类型
技术技能 人际关系技能 解决问题技能
平衡计分卡样例
指标大 类
财务指标 员工招聘 成本
指标名 称
15 % 15 %
权 重
计算方法
目标值
500元/人（中低级
数据来源部 门
计财部 计财部
人力资源费 用预算率
当期发生的员工招聘总 ）30万元/人（高 费用/新招聘员工数 级） （当期公司人力资源实际 成本费用-预算成本费用） 80% /预算成本费用*100%
治安、消防 、信息安全
人均培训时 间 员工满意度
lalala© 2002 BearingPoint, Inc.
治安、消防、信息安 全工作考核
本部门员工培训时间 总数/本部门员工数
员工满意度调查问卷
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员工发展
实施平衡记分卡的基 本步骤
定义企业战略 就战略目标取得一致意见 选择和设计测评指标 制定实施计划
为化的标准体系。
确定关键绩效指标的原则：SMART
2019/5/5
确定关键绩效指标的一般步骤
建立评价指标体系 设定评价标准 审核关键绩效指标
2019/5/5
绩效管理常用方法－平衡记分卡
财务绩效
目衡 目动 如何获得高盈利， 标量 的 机 保障有充足现金流？
客户满意
为了达成我们的远景，目 衡 目 动 我们应如何面对我们 标 量 的 机 的客户？
360度考核的缺 点
考核成本高 成为某些员工发泄私 愤的途径 考核培训工作难度大
2019/5/5
7.3培训与职业发展
7.3.1培训 技能的类型
技术技能 人际关系技能 解决问题技能
管理学原理--人员配备(ppt 69页)
3．能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可 以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的 框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织 带来较多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织， 没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工 作中可以很少顾忌复杂的人情网络。
外部招聘也有许多局限性，主要表现在： 1．外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基
(三)制定和实施人员培训计划 人的发展是一个过程。组织成员在明天的工作中表
现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的 干部要求现在就开始准备。维持成员对组织忠诚的一 个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。 人员、特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一 项重要工作。培训，既是为了适应组织技术变革、规 模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展。 因此，要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特 点，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别 是对有发展潜力的未来管理人员的培训。 三、人员配备的原则 为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须依 循一定的原则。
优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；⑵ 有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的 正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。
局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁 殖”的现象。
三、管理人员选聘的标准 管理的欲望 正直诚信的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能
四、管理人员的选聘程序与方法 ①公开招聘； ②粗选； ③对初选合格者进行知识和能力的考核； ④民意测验； ⑤选定管理人员。
3．组织发展的需要。随着组织规模的不断发展，活 动内容的日益复杂，管理工作量将会不断增加，从而 对管理人员的需要也会不断增加。因此，计划组织未 来的管理干部队伍，还须预测和评估组织发展与业务 扩充的要求。
外部招聘也有许多局限性，主要表现在： 1．外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基
(三)制定和实施人员培训计划 人的发展是一个过程。组织成员在明天的工作中表
现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的 干部要求现在就开始准备。维持成员对组织忠诚的一 个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。 人员、特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一 项重要工作。培训，既是为了适应组织技术变革、规 模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展。 因此，要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特 点，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别 是对有发展潜力的未来管理人员的培训。 三、人员配备的原则 为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须依 循一定的原则。
优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；⑵ 有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的 正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。
局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁 殖”的现象。
三、管理人员选聘的标准 管理的欲望 正直诚信的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能
四、管理人员的选聘程序与方法 ①公开招聘； ②粗选； ③对初选合格者进行知识和能力的考核； ④民意测验； ⑤选定管理人员。
3．组织发展的需要。随着组织规模的不断发展，活 动内容的日益复杂，管理工作量将会不断增加，从而 对管理人员的需要也会不断增加。因此，计划组织未 来的管理干部队伍，还须预测和评估组织发展与业务 扩充的要求。
管理学课件 人员配备
2020/9/10
第十二章 人员配备
20
三、多项选择
1、人力资源开发职能的内容包括（ ）。 A、员工培训 B、管理发展 C、 员工激励 D 、职业生涯规划 E 员工 绩效评价
2、人员选拔过程中可以使用的方法和工具有（ ）。 A、 求职申请表 B 、测试 C 、面试 D、 测谎仪 E、 体检
3、人员晋升应遵循的原则主要有（ ）。 A 、德才兼备 B 、机会均等 C 、公开公正 D、民主监督 E、适才适用20209/10第十二章 人员配备
7
二、管理人员来源
1、内部提拔
• 优点：了解深入，，激励作用强，费用少， 有利于增强组织凝聚力。
• 缺点：范围小，“近亲繁殖”现象
2、外部招聘
• 优点：人员来源广，“外来优势”，有利于 平息和缓和内部矛盾。
• 缺点：了解不深入，适应其长，费用大，内 部员工的士气遭到打击。
• 一、管理人员考评的目的 • 为管理人员的奖励提供依据 • 为组织的人事调整提供依据 • 为管理人员的培训开发提供依据 • 为促进组织内部的沟通提供机会
2020/9/10
第十二章 人员配备
13
二、考评的内容和重点
（一）考评的一般内容：能力、品德、知识、 纪律（德、绩、勤、能、廉）
（二）考评的重点
• 作为管理者应有其特定的心智模式 • 作为管理者必须具有一些特定的能力 • 作为管理者应具备必要的管理技能
2020/9/10
第十二章 人员配备
11
四、管理人员的选拔方式
• 智力与知识测试 • 竞聘演讲与答辩 • 案例分析 • 情景模拟 • 评估中心
第十二章 人员配备
2020/9/10
12
第三节 管理人员的考评
第九章管理人员的配备ppt课件
2019/11/23
第九章 人力资源管理
2
二、管理人员配备的任务
任务能够落实到每一位人员 管理人员的岗位责任应保证组织总目标
的实现 能够发挥管理人员的能力，提高组织的
管理效率 管理人员的配备应考虑未来的挑战性
2019/11/23
第九章 人力资源管理
3
三、人员配备的内容和程序
（一）人员配备计划 （二）管理岗位分析 （三）管理人员选聘 （四）管理人员考评 （五）管理人员培训开发 （六）管理人员的调整
7、员工脱岗培训的具体方式有（ ）。 A、课堂讲授 B、视听教学 C、角色扮演 D、案例分析 E、网络培训
8、员工的间接薪酬包括（ ）。 A、社会保障 B、保险计划 C、有薪假期 D、优惠服务 E、延期支付
2019/11/23
第九章 人力资源管理
17
四、复习思考题
1. 人力资源管理的含义和任务是什么？ 2. 现代人力资源管理与传统人事管理有何本质区别？ 3. 人员配备的任务和要求是什么？ 4. 人力资源计划过程包括哪些步骤和内容？ 5. 从外部招聘管理人员有何优缺点？ 6. 如何理解人员培训的重要性？ 7. 试论人力资源管理在组织中的重要地位。 8. 分析人力资源计划、工作分析、人员招聘和选拔之
四、培训效果的评估
反应、学习效果、行为变化、绩效改善等
2019/11/23
第九章 人力资源管理
13
本章练习
一、填空
1、人力资源管理的基本职能是：人员配备、
、人员
奖酬、 和员工关系。
2、从组织角度看，人员配备的中心任务是保证
。
3、人员配备按人员来源不同可分为 和 两种渠道。
4、管理人员的配备，应贯彻精简、 和 的原则。
管理学原理之人员配备
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第七章 人员配备
二、人员配备的程序 （一）确定人员需要量 （二）选配人员 （三）考核与评价 （四）确定和实施人员培训计划
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第七章 人员配备
三、人员配备的原则 （一）因事择人、因人施配的原则 （二）选贤任能、扬长避短的原则 （三）群体相容的原则
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第七章 人员配备
（2）内部提拔的优势： ①企业对被提拔的人更了解，知根知底 ②内部被提拔者对企业熟悉，可减短与组织中磨合期 ③从内部提拔可以充分利用被提拔者所拥有不可转移的人
力资本 ④内部提拔有重要的激励功能 ⑤内部提拔可能有助于企业或者雇主本身更守信用 ⑥内部提拔还可以降低对权力有特殊偏好的员工的激励成
管理学原理之人员配备
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月5日星期日
第七章 人员配备
第一节 人员配备概述 一、人员配备的任务 （一）人员配备的概念 人员配备是指根据组织结构中所规定的职务的数量要求，对所 需人员通过招聘、选拔、安置、考评和培训的方式，充实组织中 的各种职位。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第七章 人员配备
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
四、人员的选聘程序与方法 （一）人员的选聘程序 从广义上讲，人员选聘程序包括选聘准备、选聘实施和选聘评 价三个阶段。 （二）人员的选聘方法 1．面谈 这是一个常用并且有效的方法。它是指通过个别面谈的方式考 察其知识、才能、仪表、态度和应变能力等。一般来说，有组织 、有准备的面试会很成功。这项工作需要有一定的技巧，要通过 科学、严谨的设计，防止出现偏差。
不管组织做出何种努力，总会出现组织内部管理人员外流的情 况。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因为“ 病老残退”而减少。确定未来的管理人员需要量，要有计划对这 些自然或非自然的管理人员减员进行补充。
第七章 人员配备
二、人员配备的程序 （一）确定人员需要量 （二）选配人员 （三）考核与评价 （四）确定和实施人员培训计划
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第七章 人员配备
三、人员配备的原则 （一）因事择人、因人施配的原则 （二）选贤任能、扬长避短的原则 （三）群体相容的原则
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第七章 人员配备
（2）内部提拔的优势： ①企业对被提拔的人更了解，知根知底 ②内部被提拔者对企业熟悉，可减短与组织中磨合期 ③从内部提拔可以充分利用被提拔者所拥有不可转移的人
力资本 ④内部提拔有重要的激励功能 ⑤内部提拔可能有助于企业或者雇主本身更守信用 ⑥内部提拔还可以降低对权力有特殊偏好的员工的激励成
管理学原理之人员配备
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月5日星期日
第七章 人员配备
第一节 人员配备概述 一、人员配备的任务 （一）人员配备的概念 人员配备是指根据组织结构中所规定的职务的数量要求，对所 需人员通过招聘、选拔、安置、考评和培训的方式，充实组织中 的各种职位。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
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第七章 人员配备
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
四、人员的选聘程序与方法 （一）人员的选聘程序 从广义上讲，人员选聘程序包括选聘准备、选聘实施和选聘评 价三个阶段。 （二）人员的选聘方法 1．面谈 这是一个常用并且有效的方法。它是指通过个别面谈的方式考 察其知识、才能、仪表、态度和应变能力等。一般来说，有组织 、有准备的面试会很成功。这项工作需要有一定的技巧，要通过 科学、严谨的设计，防止出现偏差。
不管组织做出何种努力，总会出现组织内部管理人员外流的情 况。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因为“ 病老残退”而减少。确定未来的管理人员需要量，要有计划对这 些自然或非自然的管理人员减员进行补充。
管理学第4讲控制与人员配备(1)
有效的预算控制
预算仅仅使所设计的工具而不能替代管理，预算是管理者 的工具而不是预算管理人员的工具 •零基运算法 •高层管理者的支持 •广泛参与 •可以利用的标准 •及时的信息
全面质量控制
1.全面质量管理的含义。
全面质量管理（简称TQC），就是运用系统的观点和方法， 把企业各部门、各环节的质量管理活动都纳入统一的质量 管理系统，形成一个完整的质量管理体系。
讨论
1. 分析“三个和尚没水喝”现象。 2. 这儿有八种人，你准备怎么安排他们？
（１） 勇敢但不计后果； （２） 点子多但不听话； （３） 有本事但过于谦虚； （４） 听话但没有原则； （５） 踏实但没有创意； （６） 能力强但不善合作； （７） 机灵但不踏实； （８） 是将才但有野心．
这就是一个人力资源管理问题：把合适 的人放在合适的位置。
控制过程相对于组织中其它活动的位置
计划
生产制造加 工或装配
目标
纠偏
评估和决策
偏差
控制过程
在控制职能的执行过程中，管理者以预先制定的标准来衡量 个人、计划或项目的执行情况，并且在存在偏差的时候采取 纠偏措施。 具体的步骤如下： •建立标准 •根据预定的标准检查或衡量业绩 •产生偏差时，对其采取纠偏措施 •确保所建议的纠偏措施得到贯彻落实
未决问题转 入下一循环
分析 现状
对实施结 总结分析
AP CD
找出 原因
找主要原因
制定措施
实施结果与 目标对比
实施计划与 措施
生产控制
生产控制的目标是以最低的成本及时生产出数量和质量都符合 要求的产品
内容根据订单计划生产批量、安排产品的生产顺序、进行生产 监控直到产品生产完成以及协助管理控制的执行
人力资源管理人员配备(PPT31页).pptx
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
传统：人员与扩大力的简单管理
范 围 现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源
传统：正式组织内部
性 质 现代：战略性
传统：战术性
深 度 现代：主动、注重开发 传统：被动、注重控制
地 位 现代：从决策层到全员 传统：人事部门
功 能 现代：系统、整合 传统：单一、分散
工作方式 现代：参与
传统：封闭
协调关系 现代：合作、和谐 传统：监督、对立
人力资源的内涵 人力资源管理的 内容 人力资源管理与 劳动人事管理的 区别
人员配 备概述
人力资源 管理概述
人力资源管理概述（1）
人力资源管理概述（2）
现代人力资源管理与 传统劳动人事管理的区别
观 念 现代：员工是具有主观能动作用的资源
传统：员工是投入的成本负担
内 容 现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理
第五章
人力资源管理 ——人员配备
学习目标
人员招聘 人员配置 人员绩效评估 人员培训
人员 培训
人员绩 效评估
人员招聘 与配备
第五章结构框图 人员配备
管理学基础人员配备(2)
IBM的每一个经理都掌握了一定范 围的打分权力，可以分配他所领导 团体的工资增长额度，有权力决定 将额度如何分给手下的员工。
2.思科以业务拉动人。 思科的业绩发展不是先找人来开拓 市场，而是市场业绩在前跑，然后 找人跟进这项业务。以业务拉动人 的高速发展模式使思科在40个季度 中没有一个季度让股东失望。
阅读材料二：知名跨国公司的HR策略 1、 IBM的“个人业务承诺计划”。
IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关 键的参考指标，这就是个人业务承诺计 划。制定承诺计划是一个互动的过程， 员工和他的直属经理坐下来共同商讨， 立下一纸一年期的军令状。
经理非常清楚手下员工一年的工作 目标及重点，员工自己自然也要努 力执行计划。到了年终，直属经理 会在员工立下的军令状上打分。当 然，直属经理也有自己的个人业务 承诺计划，上一级的经理会给他打 分，层层“承包”，谁也不能搞特 殊。
第九章 人员配备
【重要知识点】
1.人员配备的含义、任务 2.人员配备的原则 3.管理人员选聘的标准 4.管理人员的选聘程序与方法 5.管理人员考评的目的、作用、内容
和方法
6.管理人员培训的内容与方法
第一节 人员配备概述
【重要知识点】 （1）人员配备的含义 （2）人员配备的任务 （3）人员配备的程序 （4）人员配备的原则
▪ 市场化的挑战。 随着中国经济的进一步开放，人才市场 化是大势所趋。中国加入WTO以后，汹 涌而来的跨国公司将更快更广地进入中 国市场，人才的争夺将更加残酷。可以 说，谁能够吸引到更多的人才，谁就将 在竞争中处于更加有利的位置。
近日，（上海）贝尔公司在上海、南京 等几个城市连续举办了专场招聘会，凭 借名牌公司、优厚待遇、良好个人发展 机遇等有利条件，吸引了大量的高素质 人才。而微软、IBM、惠普等世界知名 公司推行的“人才本土化”政策，使中 国企业骨干人才的流失现象雪上加霜。
第七章-人员配备——管理学(马工程)
第七章 人员配备
主讲人：
第一节 人员配备的任务、工作内容和原则
一、人员配备的任务 为组织岗位物色合适的人选 促进组织结构功能的有效发挥 充分开发和挖掘组织内的人力资源 促进人的全面和自由的发展
二、人员配备的工作内容
确定组织人员 需要量
为组织选配人 员
根据组织要求 制定和实施人 员培训计划
三、人员配备的原则
效率 ✓ 不能求全责备，录用人员的时候
分清主要问题和主要方面
四、人员录用
（二）人员录用流程
录用准备
• 制定计划、发布信息
录用甄选
• 筛选简历、组织考评
一、人员的来源
（二）组织外部人员
内部人员推荐
上门求职者
劳务中介机构
教育机构
一、人员的来源
（二）组织外部人员
外聘的优缺点主要在：
优点
缺点
• 能给组织带来新观念、新思想、 • 可能挫伤内部成员的工作积极性
新技术和新方法
• 需要较长调整时间来适应组织环
• 能较客观地评价组织工作，洞察 境和工作
存在的问题
各尽所能 人尽其用
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
2. 组织内部职位的调动 组织将组织成员从原来的岗位调往同一层次的空缺岗位去工作。
对组织成员培 养的需要
组织成员对现 任岗位不适应
调动组织成员 的积极性
组织结构调整 的需要
组织 调动
人际关系问题
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
• 外聘管理人员可能照搬老经验来
• 外聘费用通常比培训一个内部成 管理新组织，而忽视了调整自身
员要便宜
来适应该组织
主讲人：
第一节 人员配备的任务、工作内容和原则
一、人员配备的任务 为组织岗位物色合适的人选 促进组织结构功能的有效发挥 充分开发和挖掘组织内的人力资源 促进人的全面和自由的发展
二、人员配备的工作内容
确定组织人员 需要量
为组织选配人 员
根据组织要求 制定和实施人 员培训计划
三、人员配备的原则
效率 ✓ 不能求全责备，录用人员的时候
分清主要问题和主要方面
四、人员录用
（二）人员录用流程
录用准备
• 制定计划、发布信息
录用甄选
• 筛选简历、组织考评
一、人员的来源
（二）组织外部人员
内部人员推荐
上门求职者
劳务中介机构
教育机构
一、人员的来源
（二）组织外部人员
外聘的优缺点主要在：
优点
缺点
• 能给组织带来新观念、新思想、 • 可能挫伤内部成员的工作积极性
新技术和新方法
• 需要较长调整时间来适应组织环
• 能较客观地评价组织工作，洞察 境和工作
存在的问题
各尽所能 人尽其用
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
2. 组织内部职位的调动 组织将组织成员从原来的岗位调往同一层次的空缺岗位去工作。
对组织成员培 养的需要
组织成员对现 任岗位不适应
调动组织成员 的积极性
组织结构调整 的需要
组织 调动
人际关系问题
三、人员选聘的途径与方法
（一）组织内部选聘的途径与方法
• 外聘管理人员可能照搬老经验来
• 外聘费用通常比培训一个内部成 管理新组织，而忽视了调整自身
员要便宜
来适应该组织
管理学第9章 人员配备
2024/3/25
3
人员配备
• 人员配备（Staffing）就是根据组织结构中 所规定的职务数量和要求，对所需要的人 员进行恰当而有效地选择、使用、考评和 培训的职能活动。
– 从组织的需要来看 – 从个人的需要来看
2024/3/25
4
人员配备职能的内容
• 人力资源的获取 • 人力资源的整合 • 人力资源的保持 • 人力资源的评价 • 人力资源的发展
• 员工需要不断地参加学习，使自身素质和能力与 在组织中承担的角色日趋一致；
• 拥有更好的知识与技能的员工能够促进组织进一 步发展；
• 员工个人与组织发展的双向互动。
2024/3/25
20
培训流程
确定培训需 要
2024/3/25
设置培训目 标
拟定培训计 划
实施培训计 划
评价培训活 动
21
培训方法
员能力、水平、资历、阅历基本相同的情况下， 用此人对彼人形成潜在的伤害，久而久之，形成 派系，不利于组织的稳定和健康发展。
2024/3/25
13
内部招聘方法
内部竞聘上岗； 推荐选拔； 工作布告； 人员调动。
2024/3/25
14
பைடு நூலகம்
外部招聘的优点
• 人员来源于四面八方，有利于招聘到一定数量和能力的 人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样还可以节省 大量内部培养和培训的费用；
稀缺而急需的人才最好外聘，内部选聘与培训 无法满足“急需”的要求。
2024/3/25
18
人员甄选
• 申请表筛选 • 笔试 • 面试 • 评价中心 • 背景调查 • 体检
2024/3/25
19
人员培训与开发
人员配备页PPT课件
【问题】 请为张林制定一项培训开发计划，并请说明这样编制的理 由。
• 确定培训要求 （管理业务知识，管理能力培训）
• 确定培训目标 （知识传播、观念转变 、技能提高）
• 确定培训方法 （脱产培训，进MBA班学习，职务轮换、辅导等）
• 培训经费预算
• 培训评估
组织与协调、创新、决策、人际协调能力、工作经验 (3)勤：主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率 (4)绩：工作数量、质量、效益、成本 (5)体：生理健康、心理素质好、承受力与抗压性强
补充内容
➢ 工作业绩、工作能力、工作态度 考核表的不同用途：
（月表）奖励：业绩（主体）＋态度＋能力（管理人员) （年表）晋升：能力（主体）＋业绩＋态度 （年表）提薪：业绩（主体）＋能力＋态度
【问题】 1、如果你是决策者，你认为哪个方案较好？为什么？ 2、如果决定公开招聘，你将怎样组织选拔测评？
第三节 主管人员的考评
一、 考评的目的与基准
（一）目的 ①人事提拔、调整工资、奖励的依据（法官） ②激励和改进的手段的依据（教练）
（二）基准 ①以管理者的个人品质特征为基准 ②以可考核的目标为基准（目标管理） ③以管理的基本原理和原则为基准
（年表）提薪：
业绩（30%）＋能力(30%)＋态度(40%)
考评方式
（1）自我考评:自我总结，受个性的强烈影响 （2）上级考评:比较客观公正,不免带有主观成分 （3）同事考评:小组评议,较客观可信,受人缘影响 （4）下级考评:民意测验,客观准确 （5）顾客考评:比较客观公正 （6）专家考评:对重要岗位或重要人物的晋升 建议：与每月绩效工资挂钩的考核不要采用360度考评
（三）要注意候选人的潜在能力（被提升过头）
（四）要敢于大胆启用年轻人
• 确定培训要求 （管理业务知识，管理能力培训）
• 确定培训目标 （知识传播、观念转变 、技能提高）
• 确定培训方法 （脱产培训，进MBA班学习，职务轮换、辅导等）
• 培训经费预算
• 培训评估
组织与协调、创新、决策、人际协调能力、工作经验 (3)勤：主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率 (4)绩：工作数量、质量、效益、成本 (5)体：生理健康、心理素质好、承受力与抗压性强
补充内容
➢ 工作业绩、工作能力、工作态度 考核表的不同用途：
（月表）奖励：业绩（主体）＋态度＋能力（管理人员) （年表）晋升：能力（主体）＋业绩＋态度 （年表）提薪：业绩（主体）＋能力＋态度
【问题】 1、如果你是决策者，你认为哪个方案较好？为什么？ 2、如果决定公开招聘，你将怎样组织选拔测评？
第三节 主管人员的考评
一、 考评的目的与基准
（一）目的 ①人事提拔、调整工资、奖励的依据（法官） ②激励和改进的手段的依据（教练）
（二）基准 ①以管理者的个人品质特征为基准 ②以可考核的目标为基准（目标管理） ③以管理的基本原理和原则为基准
（年表）提薪：
业绩（30%）＋能力(30%)＋态度(40%)
考评方式
（1）自我考评:自我总结，受个性的强烈影响 （2）上级考评:比较客观公正,不免带有主观成分 （3）同事考评:小组评议,较客观可信,受人缘影响 （4）下级考评:民意测验,客观准确 （5）顾客考评:比较客观公正 （6）专家考评:对重要岗位或重要人物的晋升 建议：与每月绩效工资挂钩的考核不要采用360度考评
（三）要注意候选人的潜在能力（被提升过头）
（四）要敢于大胆启用年轻人
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笔试 面试 背景调查（常用于高级管理人才的招聘）
2019/4/3
7.1.4评价中心技术
评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人 事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管 理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心 通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中 进行的。 评价中心技术的特点
评价中心技术缺点
评价中心的测评费用较高 操作难度大，对主试人的要求很高 当模拟工作的内容与实际工作有误差时，测评中的能力表现与实 际工作能力存在差距 测评的内容主要是管理技能和某些方面的心理素质，难以全面真 实反映被试人的思想品德等内容
2019/4/3
7.2绩效管理
员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织 的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的 工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职 责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资 源管理部门的一项战略性任务。 所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织 目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩 效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、 绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目 的是持续提升组织和个人的绩效。
培训策略 在绩效管理 的准备阶段， 除了需要明确 被考评者和考 评者之外，一 项重要的任务 就是培训考评 者和被考评者。
改进工作绩 效的策略 预防性策略 与制止性策略 正向激励策 略与负向激励 策略。
组织变革策 略与人事调整 策略 劳动组织调 整 岗位人员调 动 非常措施
2019/4/3
外聘人员不熟悉组织内部 情况 组织对外聘者的情况不能 深入了解 打击内部人员工作积极性
2019/4/3
企业常用的外部招聘方法
猎头公司 媒体公开招聘 现场招聘 互联网 员工推荐
7.1.3招聘与甄选的基本方法介绍
心理测试
能力测试 人格测试 兴趣测试 学业成就测试
2019/4/3
7.2.1绩效管理定义
绩效考核的含义
绩效考核就是对员工的工作行为加以测量的过程，其依 据是过去制定的各项绩效标准，其目的是对人力资源的 使用状况给以检查，加以控制。
绩效考核的重要性
人员任用的依据 决定人员调配和职务升降的依据 进行人员培训的依据 确定劳动报酬的依据 对员工进行激励的手段 平等竞争的前提
外部招聘的优点
被聘人员有“外来优势” 有利于缓和内部竞争者之 间的紧张关系 给组织带动组织成员的工作积极性 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速开展工作
内部招聘的缺点
容易引起同事的不满 可能造成“近亲繁殖”现象
外部招聘的缺点
第7章 人员配备
本章要点： 企业人员的招聘与选拔的基本程序与方法 绩效管理的定义及常用的绩效管理的方法 培训与培训的评估工作 员工职业生涯发展理论 组织与员工职业生涯发展的关系
2019/4/3
一只烏鴉坐在樹上，整天無所事事。 一隻小兔子看見烏鴉，就問：“我能像你一樣 ，整天坐在那裡，什麼事也不用幹嗎？” 烏鴉答道：“當然啦，為什麼不呢？!”
7.2.4绩效管理中的冲突管理 三种冲突
员工自我矛盾 主管自我矛盾 组织目标矛盾
解决方法
重视绩效面谈中的沟通交流 区分不同的目标体系 适当下放权限，鼓励下属参与
2019/4/3
7.2.5绩效评估的一般方法 书面描述法 关键事件法 评分表法 行为定位评分法 多人比较法 目标管理法
2019/4/3
7.2.6绩效管理常用方法简介
绩效管理常用方法－关键绩效指标
关键绩效指标，又称KPI（Key Performance Indicator，KPI），是通过对组织内部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标； 是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行
为化的标准体系。
确定关键绩效指标的原则：SMART
2019/4/3
7.2.2绩效管理的流程
目标设计
过程指导
考评反馈
激励发展
2019/4/3
7.2.3绩效管理的有效运行
实施前提 程序确定 有可操作的企业 考评时间 发展战略目标。 工作程序 组织结构图对各 层次岗位的相互关 系有准确的界定。 内部客户和外部 客户对所分析的岗 位有清楚的要求。 岗位责任说明书 对于各岗位职责有 明确的描述。
2019/4/3
這個故事的寓意是……
牛糞坑（狗屎運）也許能使你抵達頂峰， 但它不能讓你永遠呆在那兒。 (通常敵人馬上就會聞風而來了喔!! )
2019/4/3
7.1招聘与甄选
7.1.1人员配备的重要性
人员配备是组织有效活动的保证。 人员配备是组织发展的准备。
2019/4/3
7.1.2招聘的途径
於是，兔子便坐在樹下，開始休息。 突然，一隻狐狸出現了。
狐狸跳向兔子……把它給吃了。
2019/4/3
這位故事的寓意是…… 要想坐在那裡什麼也不幹 -你必需坐在非常非常高的位置（或位子） 才行 ^_^|
2019/4/3
一隻火雞和一頭公牛在聊天。
“我好想到那棵樹頂上去， ”火雞嘆口氣說，“但是我的力氣不夠 。” “這樣啊，那你為什麼不吃吃我的糞便呢？”公牛答道，“那裡充 滿了營養。” 火雞吃了一坨牛糞，果然它真的使自己有力氣到達樹頂的第一個 分叉處。 最後，經過兩星期後，終於火雞非常驕傲地站上了樹的頂端。 第二天，在吃了更多的牛糞以後，火雞到達了樹的第二個分叉處。 但不幸的是，沒過多久，它就被一個獵人盯上了， 而且不久就被獵人給射了下來。
2019/4/3
针对性 全面性 可靠性 动态性 预测性
评价中心技术常用方法
管理游戏 角色扮演 公文处理 无领导小组讨论
2019/4/3
评价中心技术优点
突破了传统测评方法的局限，开创了人才测评技术的新局面 测评的效度以及测评带来的效益较高 集测评与培训为一体，扩大了测评的功能和用途