管理学――第三篇 组织PPT课件
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《管理学PPT组织》PPT课件课件
战略在两个层次上影响组织设计： •不同的战略有不同的业务活动，从而影响管理职务设计 •战略重点的 改变，引起组织工作重点的变化，从而各部门 与职务在组织中重要程度的变化，要求管理职务与部门间的 关系作相应的调整
2021/6/16
《管理学PPT组织》PPT课件
14
3. 技术对组织结构设计的影响
▪ 管理学家伍德沃德(Joan Woodward)对100家英国公司的研究 表明，在组织设计与不同的技术之间有一种关系。将企业技术 分成三种类型，并据此对其组织结构进行了分析和比较，结果 如下表：
10
组织结构的描述
组织结构可以用以下三种特性来描述：
▪复杂性(Complexity)：指组织活动或子系统的数量。可以从三 个方面衡量：横向、纵向和空间。
▪规范性(Formalization)；依靠规则和程序引导员工行为的程度, 通常通过对组织内关于员工行为的文件数量的简单清点来衡量。
▪集权性(Centralization)：决策权力的分布情况
35
二、组织变革过程
两种不同的观点 “风平浪静”观
库尔特•卢因
解冻
变革
再冻解
“急流险滩”观
2021/6/16
《管理学PPT组织》PPT课件
36
组织变革
三、组织变革的阻力 利益 不确定性 认知 四、降低阻力的策略
2021/6/16
《管理学PPT组织》PPT课件
37
案例分析
这是一个制造厂。该厂有员工必须遵守的许多规章制度； 每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以 确保不发生偏差；人们对其工作几乎没有任何决策权，有任 何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处 理；所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递；管理 人员不 相信员工的诚实和正直；组织雇佣管理者和员工都要 按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专 业人员；组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不 犯错误和忠诚。
2021/6/16
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3. 技术对组织结构设计的影响
▪ 管理学家伍德沃德(Joan Woodward)对100家英国公司的研究 表明，在组织设计与不同的技术之间有一种关系。将企业技术 分成三种类型，并据此对其组织结构进行了分析和比较，结果 如下表：
10
组织结构的描述
组织结构可以用以下三种特性来描述：
▪复杂性(Complexity)：指组织活动或子系统的数量。可以从三 个方面衡量：横向、纵向和空间。
▪规范性(Formalization)；依靠规则和程序引导员工行为的程度, 通常通过对组织内关于员工行为的文件数量的简单清点来衡量。
▪集权性(Centralization)：决策权力的分布情况
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二、组织变革过程
两种不同的观点 “风平浪静”观
库尔特•卢因
解冻
变革
再冻解
“急流险滩”观
2021/6/16
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组织变革
三、组织变革的阻力 利益 不确定性 认知 四、降低阻力的策略
2021/6/16
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37
案例分析
这是一个制造厂。该厂有员工必须遵守的许多规章制度； 每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以 确保不发生偏差；人们对其工作几乎没有任何决策权，有任 何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处 理；所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递；管理 人员不 相信员工的诚实和正直；组织雇佣管理者和员工都要 按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专 业人员；组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不 犯错误和忠诚。
管理学周三多第三版第三篇组织
层级设计需要解决的主要问题： 集权与分权
职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定 权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 职位—职权—职责 巴納德认为：职权的接受前必须具备四个条件： 下属必须能够了解沟通的内容； 下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的 下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的 下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能 逾越他们的能力和服从范围。
第二节 组织的部门化
基本原则：
1、因事设职与因人设职相结合的原则。事事有人做； 人
尽其能、人尽其用
2、分工与协作相结合的原则。 分工是为了提高效率，但过
度分工也会降低效率，所有分工后要强调协作
3、精简高效的部门设计原则：局部利益服从整体利益；在保
证组织目标的前提下，力求人员配置和部门设置精简合理，即 不仅事事有人做，而且人人有事做，工作任务饱满，部门活动 有紧密有序。
影响集权与分权程度的主要因素
⑴组织的规模的大小。越大，越分权 ⑵政策的统一性。要求高，越集权 ⑶员工的数量和基本素质。有保证，越分权 ⑷组织的可控性。关键部门要集权；其他部门
相对分权后要进行有效控制 ⑸组织所处的成长阶段。从小到大，逐渐分权
授权
授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努 力工作，而把某些权力或职权授予下级。 孔茨认为：授权的含义略大于分权，分权是授 权的一个基本方面。授权是上级把权力授予下 级，分权是上级把决策权分配给下级。 授权的含义有： 分派任务 授予权力或职权 明确责任
第三篇 组织
第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第九章 人力资源管理
第十章 组织变革与组织文化
第八章 组织设计
管理学组织(PPT演示文档)
组织变革的阻力与应对策略
组织变革的阻力
组织变革往往会遇到各种阻力，包括员工抵制、利益冲突、资源限制等。这些阻力可能导致变革进程受阻或失败。
应对策略
为了克服组织变革的阻力，管理者需要采取一系列应对策略，包括加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培训与 支持等。同时，需要充分考虑员工的利益和需求，建立有效的激励机制，促进员工对变革的接受和支持。
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织具有相对稳定性和持续性， 能够长期存在并发展。
组织的定义与特点
组织是由两个或多个个体组成 的集合，这些个体在共同目标 或愿景的指导下，通过分工合
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织能够促进社会交 流和合作，推动社会 进步和发展。
组织能够提供稳定的 工作环境和职业发展 机会，促进个人成长 和发展。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
02
组织结构
02
组织结构
直线型组织结构
总结词
管理学第3章ppt课件
（2）类型
从决策的重要性分类： 战略决策、战术决策和业务决策
从决策的主体分类： 集体决策和个人决策
从环境因素的可控程度分类： 确定型决策、风险型决策和不确定型 决策
从决策所涉及的问题分类：程序化 决策和非程序化决策
程序化决策有助于提高组织的效率。
非程序化决策越多，对管理者判断能 力的要求就越高。
直觉intuition-基于决策者的经验的判断。
2.3 决策条件
（1）确定性条件：管理者可以制定出精确的 决策，每一种方案的结果已知。
（2）风险性条件：决策者能够估计出每一种 备择方案的可能性或者结果。
（3）不确定性：不能肯定它的结果，以及不 能对概率作出合理的估计的情况。
2.4 方法
定性决策法 （1）头脑风暴法（Brain Storming
因列为第一优先的张三有以上潜在风险，不列入 考虑后，则进行属于第二顺位的王五的未来可能 潜在风险及不利后果评估；结果，并未找出王五 有任何重大的毛病。
步骤7：实施被选方案 步骤8：评估决策结果
问题：制定决策根据理性or直觉?
理性假设-完全客观和符合逻辑，选择实 现目标最大化的决策方案。
有限理性bounded rationality -某种程度 的理性，制定满意的决策。
概念型风格：具有广泛的看法和愿意考察 更多的选择，他们关注决策的长期结果， 以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。
行为型风格：同其他人相处得很好，他们 关注下级的成就和愿意接受来自下级的建 议，他们通常通过会议方式进行沟通。
3 目标管理
美国管理学家彼得·德鲁克 提出
传统目标设定方法：目标由 组织的最高层管理者设定， 然后分解成子目标落实到组 织的各个层次上。
《管理学-组织》PPT课件
管理学
Management
1
第6讲 组织职能
范合君
首都经济贸易大学 工商管理学院
2
目录
0.开篇案例：通用汽车的危机与变革 1.组织理论概述 2.组织设计 3.组织运行 4.人员配备 5.组织变革 6.案例分析：鸿远公司的组织结构 7.管理技能提升：成立一家企业，设计主要组织职能部门，并编
制主要职位说明书 8.模拟实践：某企业组织结构调查 9.推荐阅读
28
“昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是 医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份 床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一 份报告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生(刘 的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不在班 上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了他们两位，说是急 诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过 ，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我 立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查 是否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医 院就只能这样运作吗？”
29
2.2组织设计的影响因素
1.环境的影响:大部制改革 2.战略的影响:通用汽车公司 3.技术的影响：家庭作坊与流水线工厂制 4.组织规模的影响:中学与大学 5.生命周期的影响:创业初期与成熟阶段
30
2.3组织结构的基本类型
1.直线型组织结构 2.职能型组织结构 3.直线职能制组织结构 4.事业部制组织结构 5.矩阵式组织结构
就我来看，没有比那种有时被称之为“组织天赋”的脑筋更危险的了。 它通常会导致产生一巨大图表，就如一家族谱系图，表明权利是如何分枝分 叉的，就如树一样。树上缀满了好看的圆草莓，每一个草莓均带有一个人或 一办公室的名字。……信息从位于图中左下角的人传至总裁或董事长约六个 星期的时间。
Management
1
第6讲 组织职能
范合君
首都经济贸易大学 工商管理学院
2
目录
0.开篇案例：通用汽车的危机与变革 1.组织理论概述 2.组织设计 3.组织运行 4.人员配备 5.组织变革 6.案例分析：鸿远公司的组织结构 7.管理技能提升：成立一家企业，设计主要组织职能部门，并编
制主要职位说明书 8.模拟实践：某企业组织结构调查 9.推荐阅读
28
“昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是 医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份 床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一 份报告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生(刘 的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不在班 上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了他们两位，说是急 诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过 ，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我 立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查 是否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医 院就只能这样运作吗？”
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2.2组织设计的影响因素
1.环境的影响:大部制改革 2.战略的影响:通用汽车公司 3.技术的影响：家庭作坊与流水线工厂制 4.组织规模的影响:中学与大学 5.生命周期的影响:创业初期与成熟阶段
30
2.3组织结构的基本类型
1.直线型组织结构 2.职能型组织结构 3.直线职能制组织结构 4.事业部制组织结构 5.矩阵式组织结构
就我来看，没有比那种有时被称之为“组织天赋”的脑筋更危险的了。 它通常会导致产生一巨大图表，就如一家族谱系图，表明权利是如何分枝分 叉的，就如树一样。树上缀满了好看的圆草莓，每一个草莓均带有一个人或 一办公室的名字。……信息从位于图中左下角的人传至总裁或董事长约六个 星期的时间。
管理学第三篇组织ppt课件
*
优势：加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象；灵活性和应变能力强；容易取得创新性成果。 局限：成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，缺乏责任心；组织中存在双重职权关系，不利于统一指挥，同时也难以分清责任。
职能部门I
职能部门II
A项目小组
B项目小组
C项目小组
总经理
图4-3 矩阵结构
八、授权
何谓授权？ 所谓授权，就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。
委任权力
委派任务
保证完成任务的责任
不滥用权力的责任
*
授权过程中应当注意的问题：
有责无权
这是引起岗位摩擦、部门摩擦及效率低下的主要原因
下属的烦恼
缺乏监控
多头指挥
集权还是分权？
权责不清
究竟让我听谁的？！
*
组织部门化的基本形式与特征比较 职能部门化：根据业务活动的相似性来设立管理部门。 产品部门化：除了财务、人事等必要部门，根据产品来设立管理部门、划分管理单位。 区域部门化：根据地理位置不同，设立管理部门，甚至独立管理实体。 顾客部门化 ：根据顾客群的类别和特点来设立管理部门。 综合标准部门化：同时利用两个或两个以上的综合标准来划分部门的形式。
谁拥有职权？
职权和职责可以向下委让，授予下属一定的权利和责任
一人干不了那么多事怎么办？
注意！ 权责必须对等
*
案例： A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗漏现象。 公司经理认为，A应该对此负责。而A 认为，他把任务交给了B，而且管道安装时他正出差在外，应由B来承担责任；B认为，管道安装的活具体是由他手下的工人干的，所以也不是他的责任。
优势：加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象；灵活性和应变能力强；容易取得创新性成果。 局限：成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，缺乏责任心；组织中存在双重职权关系，不利于统一指挥，同时也难以分清责任。
职能部门I
职能部门II
A项目小组
B项目小组
C项目小组
总经理
图4-3 矩阵结构
八、授权
何谓授权？ 所谓授权，就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。
委任权力
委派任务
保证完成任务的责任
不滥用权力的责任
*
授权过程中应当注意的问题：
有责无权
这是引起岗位摩擦、部门摩擦及效率低下的主要原因
下属的烦恼
缺乏监控
多头指挥
集权还是分权？
权责不清
究竟让我听谁的？！
*
组织部门化的基本形式与特征比较 职能部门化：根据业务活动的相似性来设立管理部门。 产品部门化：除了财务、人事等必要部门，根据产品来设立管理部门、划分管理单位。 区域部门化：根据地理位置不同，设立管理部门，甚至独立管理实体。 顾客部门化 ：根据顾客群的类别和特点来设立管理部门。 综合标准部门化：同时利用两个或两个以上的综合标准来划分部门的形式。
谁拥有职权？
职权和职责可以向下委让，授予下属一定的权利和责任
一人干不了那么多事怎么办？
注意！ 权责必须对等
*
案例： A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗漏现象。 公司经理认为，A应该对此负责。而A 认为，他把任务交给了B，而且管道安装时他正出差在外，应由B来承担责任；B认为，管道安装的活具体是由他手下的工人干的，所以也不是他的责任。
管理学第三篇组织第九章组织设计1
Ⅲ 工艺型技术 Ⅳ非常规型技
析 性
•
小
术
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管理学第三篇组织第九章组织设计1
组织规模因素与生命周期的影响
大型组织与小型组织在组织结构上的区别
规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率
组织生命周期及特点
创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
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管理学第三篇组织第九章组织设计1
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管理学第三篇组织第九章组织设计1
机械式组织与有机式组织的特征（区别）
机械式组织
有机式组织
• 高度专门化 • 僵化的部门制 • 明确的组织层次 • 窄的管理幅度 • 集权化 • 高度正规化
• 多功能的团队 • 跨等级的团队 • 信息自由流通 • 宽的管理幅度 • 分权化 • 低度正规化
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管理学第三篇组织第九章组织设计1
战略因素
战略发展的四个不同阶段
数量扩大阶段 地区开拓阶段 纵向联合发展阶段 产品多样化阶段
四种战略类型及相关的组织结构类型
防御者型 探险者型 分析者型 反应者型
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管理学第三篇组织第九章组织设计1
组织战略与组织结构的关系
途径
组织设计中的权利分配（制度分权） 主管人员在工作中的授权（授权）
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管理学第三篇组织第九章组织设计1
制度分权与授权的区别
制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的 随机性； 制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是将 权力委任给某个下属； 制度分权一般相对稳定，而授权往往随机应变； 制度分权主要是实现组织纵向分工的一种科学方 法，而授权主要是领导者的一种领导艺术。
管理学第三章管理基本原理和方法
1、掌握管理原理有助于提高管理工作的科 学性，避免盲目性。
2、研究管理原理有助于掌握管理的基本规 律。
3、对于管理原理的掌握有助于迅速找到解 决管理问题的途径和手段。
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管理学第三章管理基本原理和方法
3.2 管理原理
一、系统原理 （一）系统的概念 系统是指由若干相互联系、相互作用的部
分或要素组成，在一定环境下具有特定 功能的有机整体。
西方流传的一首民谣对此作形象的说明。
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管理学第三章管理基本原理和方法
• 这首民谣说： 丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件 的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一 个帝国存与亡的根本差别。
责权利三角定理：
职责、权限、利益是
三角形的三个边。能力 •权
•利
•
是三角形的高。
利能
益
力
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•职责
管理学第三章管理基本原理和方法
（三）奖罚要分明、公正而及时。 公正的奖罚要以准确的考核为前提。 有成绩有贡献的，要及时肯定和奖励。 惩罚要及时而公正。
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管理学第三章管理基本原理和方法
代管理的核心； 为了人――服务于人是管理的根本目的。
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管理学第三章管理基本原理和方法
3.2 管理原理
三、责任原理 • 是指在管理活动中，为了实现管理的效
率和效益，需要在合理分工的基础上， 明确规定各部门和每个人必须完成的工 作任务和必须承担的与此相应的责任。
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2、研究管理原理有助于掌握管理的基本规 律。
3、对于管理原理的掌握有助于迅速找到解 决管理问题的途径和手段。
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管理学第三章管理基本原理和方法
3.2 管理原理
一、系统原理 （一）系统的概念 系统是指由若干相互联系、相互作用的部
分或要素组成，在一定环境下具有特定 功能的有机整体。
西方流传的一首民谣对此作形象的说明。
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管理学第三章管理基本原理和方法
• 这首民谣说： 丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件 的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一 个帝国存与亡的根本差别。
责权利三角定理：
职责、权限、利益是
三角形的三个边。能力 •权
•利
•
是三角形的高。
利能
益
力
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•职责
管理学第三章管理基本原理和方法
（三）奖罚要分明、公正而及时。 公正的奖罚要以准确的考核为前提。 有成绩有贡献的，要及时肯定和奖励。 惩罚要及时而公正。
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管理学第三章管理基本原理和方法
代管理的核心； 为了人――服务于人是管理的根本目的。
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管理学第三章管理基本原理和方法
3.2 管理原理
三、责任原理 • 是指在管理活动中，为了实现管理的效
率和效益，需要在合理分工的基础上， 明确规定各部门和每个人必须完成的工 作任务和必须承担的与此相应的责任。
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管理学——组织PPT
2 当一回企业的人力资源部经理HRM：设计一份公 司的招聘广告;于第七周公布；在第八周当一次 主考官 限每人应聘时间不得超过15分钟
3 试参加一次模拟应聘：认真准备欲应聘内容;充 分体现个人特长
第2 3项内容第七周进行 分别以小 组为单位;每 组出一名HRM和一名参加其他组的 广告应聘者;由小组长进行协调
其余同学的作业：
1 考察一个公司或组织的组织结构;分析其存 在问题并提出合理化建议
2 分析至少三种以上的组织结构类型;谈谈你 认为各种类型中都适合采取哪些管理手段 或管理策略
3 谈谈你对目前国内企业或某一个企业的人 员配备管理工作的看法
• 任选一题;第八 九周交
或所辖单位与人员的一种影响力;或简称 为管理者影响别人的能力
包括专长权 个人影响力和制度权
二集权与分权
1 集权：决策权在较高管理层次的一定程度 的集中
2 分权：—决策权在较低管理层次的一定 程度的分散
3 分权的实现: 权力分配制度分权与 授权
授权：是一个上级主管授予下属一定权力的 过程
三 直线与参谋
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
ห้องสมุดไป่ตู้
事业部B
事业部C
职能部门
职能部门 职能部门 … … … … … …
生产单位 生产单位 生产单位
6 区域制组织结构：
产品或服务所需的全部活动都基于地 理位置而集中在一起
适用于既要保持自然分散特性又要 自主经营的企业
区域制组织结构
总经理
公司参谋部门： 人力资源 公共关系 计划 法律 研究开发
四 组织结构的概念
表现组织各部分排列顺序 空间位置 聚集状态 联系方式以及各要素之间相互 关系的一种模式
管理学讲义——第三章-组织环境分析-(1)
第三章 组织环境分析和组织文化
一、组织是相对独立的开放系统
二、环境的分类与特点 组织环境(organizational environment)是指存在于组织边界 之外，但对组织的运营方式具有潜在影响力的一系列因素 和条件的集合。 一般环境(general environment)包括的内容广泛，经济、技 术、社会文化、人口、政治法律以及全球性因素等影响组织 及其任务环境的各种因素和条件全都囊括在内。
组织的任务环境（续）
• 利益集团：由试图影 响组织的人所构成的 群体。
• 战略合作伙伴（亦称 战略联盟）――两家 或更多的公司在合资 公司或其他形式的伙 伴关系中共同工作。
图 3.3: 麦当劳 的任务环境
组织的内部环境
• 企业的所有者是对企业拥有法律上的财 产权利的人。
• 公司董事会是由股东选举出来的负有监 督管理者、保证企业按符合股东利益最 大化要求经营的治理实体。
• •
内部：劣势 外部：威胁
机会
威胁
外部环境
• SO战略：极大—极大 • ST战略：极大—极小
优• 内势
充分利用组织内部的优 势以及外部的机会
•
用内部优势来抵消外部威 胁或规避外部威胁
部
环
• WO战略：极小—极大 • WT战略：极小—极小
境 劣 • 如为了利用外部机会， • 如收缩、清算或合资，用
要的影响和制约作用
三、分析环境
(一)识别环境的不确定性程度
首先要识别环境的不确定性程度。美国学者邓肯(Duncan)提出从 两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：一是环 境变化的程度：静态(稳定)——动态(不稳定)层面；二是环境复杂 性程度：简单——复杂层面。进而得出一个评估环境不确定性程度 的模型。
一、组织是相对独立的开放系统
二、环境的分类与特点 组织环境(organizational environment)是指存在于组织边界 之外，但对组织的运营方式具有潜在影响力的一系列因素 和条件的集合。 一般环境(general environment)包括的内容广泛，经济、技 术、社会文化、人口、政治法律以及全球性因素等影响组织 及其任务环境的各种因素和条件全都囊括在内。
组织的任务环境（续）
• 利益集团：由试图影 响组织的人所构成的 群体。
• 战略合作伙伴（亦称 战略联盟）――两家 或更多的公司在合资 公司或其他形式的伙 伴关系中共同工作。
图 3.3: 麦当劳 的任务环境
组织的内部环境
• 企业的所有者是对企业拥有法律上的财 产权利的人。
• 公司董事会是由股东选举出来的负有监 督管理者、保证企业按符合股东利益最 大化要求经营的治理实体。
• •
内部：劣势 外部：威胁
机会
威胁
外部环境
• SO战略：极大—极大 • ST战略：极大—极小
优• 内势
充分利用组织内部的优 势以及外部的机会
•
用内部优势来抵消外部威 胁或规避外部威胁
部
环
• WO战略：极小—极大 • WT战略：极小—极小
境 劣 • 如为了利用外部机会， • 如收缩、清算或合资，用
要的影响和制约作用
三、分析环境
(一)识别环境的不确定性程度
首先要识别环境的不确定性程度。美国学者邓肯(Duncan)提出从 两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：一是环 境变化的程度：静态(稳定)——动态(不稳定)层面；二是环境复杂 性程度：简单——复杂层面。进而得出一个评估环境不确定性程度 的模型。
管理学第3章PPT
（1）优点和缺点 优点：
● 提供更完整的信息。 ●
产生更多的方案。
● 增加对某个解决方案的接受性。 ● 提高合法性。
缺点：
● 消耗时间。 ●
少数人统治。
● 责任不清。
（2）群体决策的方法
● 头脑风暴法（Brainstorming)
在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐， 领导者以一种明确的方法向所有参与者阐明问题。 然后成员在一定的时间内自由提出尽可能多的方 案，不允许任何批评，并且所有的方案都当场记 录下来，留待稍后再讨论和分析。
经
济
的
社 政 会 的 的 政府 供应商 组织 治
的
组织
自我评估练习：哪一种组织文化最适合你？
对下列陈述，根据你自己的感觉，在相应的同意或不 同意的等级上划圈： SA= 非常同意 D ＝不同意 A ＝同意 U ＝不肯定
SD ＝非常不同意
对于项目 5 ， 6 ， 7 和 9 ，强烈赞同 ＝＋ 2 ；赞同 ＝＋ 1 ；不肯定 ＝ 0 ；不赞同＝－ 1 ；强烈不赞同 ＝－ 2 。对于项目 1 ， 2 ， 3 ， 4 ， 8 和 10 ，分数与此恰好 相反（强烈赞同＝－ 2 ，等等）。加总你的全部得分，你 的得分将落入＋ 20 ～－ 20 的区间。
3、问题类型、决策类型以及组织层次三者关系
不良结构的 非程序化决策 问题类型 程序化决策 结构良好的
高层
组织层次
低层
4、群体决策 研究表明，很少有哪个组织不采用委员会、 工作组、审查组、研究小组等类似组织作为制定 决策的工具的。管理者40%或更多的时间是花费 在各种会议上，这些时间的大部分都用于确定问 题，找到问题的方案以及决定如何实施方案。
2、问题与决策 （1）问题的类型
第三章 组织管理《管理学》PPT课件
四、组织的功能
1.组织力量的汇集作用 2.组织力量的放大作用 3.个人与机构之间的交换作用
第一节
组织基本 知识
Restricted Information and Basic Personal Data
五、管理层次及其分工
1.管理层次的含义 2.管理层次的划分及分工 3.管理层次设计的制约因素 4.管理层次的设计方法
Restricted Information and Basic Personal Data
一、什么是人力资源
（一）人力资源的含义 （二）人力资源的特点
1.人力资源的主动性 2.人力资源的时效性 3.人力资源的可再生性
第四节
人力资源 管理
Restricted Information and Basic Personal Data
Restricted Information and Basic Personal Data
第三节 组织文化
二、组织文化的特征
、
普遍性 客观性 实践性 可塑性
Restricted Information and Basic Personal Data
第三节 组织文化
三、组织文化的结构
物质层、制度层、精神层 物质层、制度层、精神层由外到内的分布形成了组织文化的
Restricted Information and Basic Personal Data
六、常见 组织结构
类型
5．矩阵制
矩阵制结构是为了改进直线职 能制横向联系差、缺乏弹性的缺点 而形成的一种组织形式。它的特点 表现在围绕某项专门任务成立跨职 能部门的专门机构上
6．企业集团
企业集团的概念可以有狭义和 广义两种理解：狭义的企业集团仅 指以金融资本为核心的垄断财团； 广义的企业集团是以特大型公司为 核心，通过控股、参股而形成的经 济联合体。
1.组织力量的汇集作用 2.组织力量的放大作用 3.个人与机构之间的交换作用
第一节
组织基本 知识
Restricted Information and Basic Personal Data
五、管理层次及其分工
1.管理层次的含义 2.管理层次的划分及分工 3.管理层次设计的制约因素 4.管理层次的设计方法
Restricted Information and Basic Personal Data
一、什么是人力资源
（一）人力资源的含义 （二）人力资源的特点
1.人力资源的主动性 2.人力资源的时效性 3.人力资源的可再生性
第四节
人力资源 管理
Restricted Information and Basic Personal Data
Restricted Information and Basic Personal Data
第三节 组织文化
二、组织文化的特征
、
普遍性 客观性 实践性 可塑性
Restricted Information and Basic Personal Data
第三节 组织文化
三、组织文化的结构
物质层、制度层、精神层 物质层、制度层、精神层由外到内的分布形成了组织文化的
Restricted Information and Basic Personal Data
六、常见 组织结构
类型
5．矩阵制
矩阵制结构是为了改进直线职 能制横向联系差、缺乏弹性的缺点 而形成的一种组织形式。它的特点 表现在围绕某项专门任务成立跨职 能部门的专门机构上
6．企业集团
企业集团的概念可以有狭义和 广义两种理解：狭义的企业集团仅 指以金融资本为核心的垄断财团； 广义的企业集团是以特大型公司为 核心，通过控股、参股而形成的经 济联合体。
现代企业管理-第03章ppt课件
❖ 二、组织设计的过程
❖ 组织设计是指在一定的环境下，为了有效地实现组织目标而对某一个 组织实体的结构与运行规则所进行的规划与安排的过程。
❖ 1. 确定组织设计的基本方针和原则 ❖ 2. 进行职能分析和职能设计 ❖ 3. 设计组织结构的框架 ❖ 4. 联系方式的设计 ❖ 5. 管理规范的设计 ❖ 6. 人员配备和培训体系的设计 ❖ 7. 各类运行制度的设计 ❖ 8. 反馈和修正
❖ 非正式组织有时对正式组织的运行起消极作用：①削弱正式权力； ②转移组织目标，例如，用情感代替政策，提拔自己“圈子”里的 并非最称职的人担任重要职务等。
❖ 2) 按收益人群体为基础分类
❖ 社会学家彼得·布劳(P. M. Blau)和理查德·斯科特(Richard Scott)将社 会组织按照收益人群体分为4类：互利组织、企业组织、服务组织和 公益组织。
❖ 直线职能参谋制组织结构既保持了直线型结构集中统一指挥的优点， 又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于 提高管理工作的效率。它的缺点是属于典型的“集权式”结构，权力 集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向 联系较差，容易产生脱节和矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，难 以适应环境的迅速变化。
第二节 企业组织结构设计
❖ 一、企业组织结构设计的基本原则
❖ 1. 任务目标原则 ❖ 2. 统一指挥原则 ❖ 3. 有效管理幅度原则 ❖ 4. 分工协作原则 ❖ 5. 集权和分权相结合的原则 ❖ 6. 责、权、利相对应的原则 ❖ 7. 精干高效的原则 ❖ 8. 执行和监督分设的原则 ❖ 9. 稳定性与适应性相结合的原则
❖ (1) 互利组织指谋求成员本身利益的组织，如政党、工会、宗教团 体、俱乐部等。
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3
从隧道东出口再往前400 米就是世界上风景最优 美的度假胜地，从这里俯瞰，整个日内瓦湖都 尽收眼底。每天都有成百上千的游客在此处欣 赏美景，放松他们疲惫的身体，也许享受一个 美味的小“野餐”。同时，每天当这几百名神 清气爽的游客返回他们的汽车的时候，都会有 十来个或者更多的人们意外地发现汽车电池没 电了――因为他们忘了关掉车灯！ 警察们被迫用上他们所有的资源，好让车启动 起来，或者把它们拖走。游客们怨声载道， 并且赌咒发誓要劝说他们所有的朋友都不要到 瑞士来旅行。
7
2、组织内必须有明确的分工协作。分工协作 是由组织目标限定的，企业划分为人财物产供 销等多个部门，这是一种分工，各部门又要相 互配合，把组织上下左右联系起来，形成一个 有机的整体。组织目标是否能够实现，就要看 组织内各要素之间的协调、配合程度。
3、组织要有不同层次的权利与责任制度。组 织内部必须有分工，而在分工之后，就要赋予 各个部门及每个人相应的权力，同时必须明确 各个部门及每个人的责任。
微型电池事业部经理 微型电池厂 销售服务部
微型电池研究室
19
优点：各事业部具有独立经营的自主权， 这样既有利于调动各事业部的积极性和主 动性，又提高了管理的灵活性和适应性， 还能为管理人才的成长创造良好的机会。
13
第三节 组织机构
一、组织机构的演进
从无专职管理者到有专职管理者 从“一人管理”到管理组织 从直线管理组织到职能管理组织 从工厂管理组织到公司管理组织
二、组织机构的类型
14
直线制组织结构
厂长
车间主任
班 组 长
班 组 长
车间主任
车间主任
班
班
组
组
长
长
班 组 长
15
优点：直线制组织结构设置简单、权责分 明，便于统一指挥、集中管理。
4
工程师认为一定可以通过某种方法来书写一个更加明确 的标牌。她尝试 了许多备选方案，最终得到了一个体现 瑞士式简约的杰作：
如果这是白天，并且如果您的车灯开着，
那么熄灭车灯； 如果天色已晚，并且如果您的车灯没开， 那么打开车灯； 如果这是白天，并且如果您的车灯没开， 那么就别打开； 如果天色已晚，并且如果您的车灯开着， 那么就别关它。 等人们读完这个标牌，汽车早已经飞过围栏，并且咕噜 咕噜地沉到湖底了――这根本就不是一个可以接受的解 决方法，难道说，还应该说说葬礼该怎么样？
是有效。
11
第二节 组织工作的原则
➢集权与分权相结合原则：是指组织结构 中职权的集权与分权的关系。它们关系 处理得越是恰当，就越有利于组织的有 效运行。
➢有效管理幅度原则：有效管理幅度是指 一个管理者直接有效管理下属的人数， 根据工作的性质、管理者及被管理者的 情况来确定有效的管理幅度
12
第二节 组织工作的原则
10
第二节 组织工作的原则
➢统一指挥原则:一个员工只能接受一个上级 的命令。
➢分工协作原则：通过分工提高工作效率，组 织作为一个系统需要各部门相互协调、密切 配合，分工协作是相辅相成的。
➢权责一致原则：是指在组织结构设计中，有 多大的权力应承担多大的责任。因此，职位 的职权和职责越是对等一致，组织结构就越
缺点：是没有职能机构当领导的助手，易 于忙乱。
16
直线职能制组织
厂长
计划部
财务部
人力资源部
经营部
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
17
优点: 保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取
了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管 理工作的效率。
不足: (1)权力集中于最高管理层，下级部门主动性和
8
二、组织职能
（一）组织职能的定义：为了有
效地实现共同目标和任务，合理地确 定组织成员、任务及各项活动之间关 系，并对组织资源进行合理配置的过 程。
9
（二） 组织职能的主要内容
❖组织结构的设计 ❖适度分权和正确授权 ❖组织人员的选择和配备 ❖组织文化的培育和建设 ❖组织运作和变革 ❖组织与外部环境的关系
5
必定有更好的方法！ 事实上总工程师并没有把问题复杂化，她用了
一种方法，“把问题当作他们的问题”―― 工程师只是起了一点辅助作用。她假设司机们 非常愿意解决这个问题，但是也许需要一点儿 提醒。她还假设司机们――如果他们通过了驾 驶执照的考试――不可能是那种彻头彻尾的傻 瓜。他们所需要的只是在隧道尽头加一块标牌，
写上：
您的灯亮着么？
6
第一节 组织的含义与类型
一、实体组织
（一）实体组织的定义：是为了实现某一共同
目标，经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度， 而构成的人的集合。
（二）实体组织具有以下三层含义：
1、组织必须具有一个共同的目标。目标是组织存在的 前提和基础。组织之所以存在，只能是因为它执行一 定的功能，否则就失去其存在的理由。而组织能够存 在并发展下去，就是因为它有一定的目标。
➢弹性结构原则：弹性结构是指一个组织 的部门结构、人员职责和工作职位是可 以变动的，要适应组织内外环境的变化。 部门结构、职位的设置要有弹性，按任 务要求设立岗位、薪酬与贡献相联系。
➢经济原则：组织工作不但要围绕目标进 行，还要讲究工作效率，这就要求机构 设置及人员配备应该尽量做到精简，即 机构精简和人员精简。
第四章 组织
1
整体概况
概况一
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01
概况二
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02
概况三
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03
2
最近，在日内瓦湖上的山脉中，建成了一条很长的 汽车隧道。在投入使用之前，总工程师想起来，她 忘了警告汽车司机在进入隧道之前把车灯打开。尽 管隧道的照明设施很好，仍 然需要预防停电的情况 下发生灾难（在深山中这种意外是很可能发生的）。 于是人们做了一个标牌，上面写着： 警告：前有隧道请打开车头灯 他们把标牌挂在隧道入口处，然后隧道如期通车了。 既然问题已经解决了，大家都觉得很轻松。
积极性的发挥受到限制；
(2)信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变 化较难。实际上是典型的“集权式”管理组织 结构。
18
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处
人事处
计划处
供应处
设备处
汽车用电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理
销售科 生产计划科
干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂
从隧道东出口再往前400 米就是世界上风景最优 美的度假胜地，从这里俯瞰，整个日内瓦湖都 尽收眼底。每天都有成百上千的游客在此处欣 赏美景，放松他们疲惫的身体，也许享受一个 美味的小“野餐”。同时，每天当这几百名神 清气爽的游客返回他们的汽车的时候，都会有 十来个或者更多的人们意外地发现汽车电池没 电了――因为他们忘了关掉车灯！ 警察们被迫用上他们所有的资源，好让车启动 起来，或者把它们拖走。游客们怨声载道， 并且赌咒发誓要劝说他们所有的朋友都不要到 瑞士来旅行。
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2、组织内必须有明确的分工协作。分工协作 是由组织目标限定的，企业划分为人财物产供 销等多个部门，这是一种分工，各部门又要相 互配合，把组织上下左右联系起来，形成一个 有机的整体。组织目标是否能够实现，就要看 组织内各要素之间的协调、配合程度。
3、组织要有不同层次的权利与责任制度。组 织内部必须有分工，而在分工之后，就要赋予 各个部门及每个人相应的权力，同时必须明确 各个部门及每个人的责任。
微型电池事业部经理 微型电池厂 销售服务部
微型电池研究室
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优点：各事业部具有独立经营的自主权， 这样既有利于调动各事业部的积极性和主 动性，又提高了管理的灵活性和适应性， 还能为管理人才的成长创造良好的机会。
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第三节 组织机构
一、组织机构的演进
从无专职管理者到有专职管理者 从“一人管理”到管理组织 从直线管理组织到职能管理组织 从工厂管理组织到公司管理组织
二、组织机构的类型
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直线制组织结构
厂长
车间主任
班 组 长
班 组 长
车间主任
车间主任
班
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组
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长
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班 组 长
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优点：直线制组织结构设置简单、权责分 明，便于统一指挥、集中管理。
4
工程师认为一定可以通过某种方法来书写一个更加明确 的标牌。她尝试 了许多备选方案，最终得到了一个体现 瑞士式简约的杰作：
如果这是白天，并且如果您的车灯开着，
那么熄灭车灯； 如果天色已晚，并且如果您的车灯没开， 那么打开车灯； 如果这是白天，并且如果您的车灯没开， 那么就别打开； 如果天色已晚，并且如果您的车灯开着， 那么就别关它。 等人们读完这个标牌，汽车早已经飞过围栏，并且咕噜 咕噜地沉到湖底了――这根本就不是一个可以接受的解 决方法，难道说，还应该说说葬礼该怎么样？
是有效。
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第二节 组织工作的原则
➢集权与分权相结合原则：是指组织结构 中职权的集权与分权的关系。它们关系 处理得越是恰当，就越有利于组织的有 效运行。
➢有效管理幅度原则：有效管理幅度是指 一个管理者直接有效管理下属的人数， 根据工作的性质、管理者及被管理者的 情况来确定有效的管理幅度
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第二节 组织工作的原则
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第二节 组织工作的原则
➢统一指挥原则:一个员工只能接受一个上级 的命令。
➢分工协作原则：通过分工提高工作效率，组 织作为一个系统需要各部门相互协调、密切 配合，分工协作是相辅相成的。
➢权责一致原则：是指在组织结构设计中，有 多大的权力应承担多大的责任。因此，职位 的职权和职责越是对等一致，组织结构就越
缺点：是没有职能机构当领导的助手，易 于忙乱。
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直线职能制组织
厂长
计划部
财务部
人力资源部
经营部
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
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优点: 保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取
了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管 理工作的效率。
不足: (1)权力集中于最高管理层，下级部门主动性和
8
二、组织职能
（一）组织职能的定义：为了有
效地实现共同目标和任务，合理地确 定组织成员、任务及各项活动之间关 系，并对组织资源进行合理配置的过 程。
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（二） 组织职能的主要内容
❖组织结构的设计 ❖适度分权和正确授权 ❖组织人员的选择和配备 ❖组织文化的培育和建设 ❖组织运作和变革 ❖组织与外部环境的关系
5
必定有更好的方法！ 事实上总工程师并没有把问题复杂化，她用了
一种方法，“把问题当作他们的问题”―― 工程师只是起了一点辅助作用。她假设司机们 非常愿意解决这个问题，但是也许需要一点儿 提醒。她还假设司机们――如果他们通过了驾 驶执照的考试――不可能是那种彻头彻尾的傻 瓜。他们所需要的只是在隧道尽头加一块标牌，
写上：
您的灯亮着么？
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第一节 组织的含义与类型
一、实体组织
（一）实体组织的定义：是为了实现某一共同
目标，经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度， 而构成的人的集合。
（二）实体组织具有以下三层含义：
1、组织必须具有一个共同的目标。目标是组织存在的 前提和基础。组织之所以存在，只能是因为它执行一 定的功能，否则就失去其存在的理由。而组织能够存 在并发展下去，就是因为它有一定的目标。
➢弹性结构原则：弹性结构是指一个组织 的部门结构、人员职责和工作职位是可 以变动的，要适应组织内外环境的变化。 部门结构、职位的设置要有弹性，按任 务要求设立岗位、薪酬与贡献相联系。
➢经济原则：组织工作不但要围绕目标进 行，还要讲究工作效率，这就要求机构 设置及人员配备应该尽量做到精简，即 机构精简和人员精简。
第四章 组织
1
整体概况
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最近，在日内瓦湖上的山脉中，建成了一条很长的 汽车隧道。在投入使用之前，总工程师想起来，她 忘了警告汽车司机在进入隧道之前把车灯打开。尽 管隧道的照明设施很好，仍 然需要预防停电的情况 下发生灾难（在深山中这种意外是很可能发生的）。 于是人们做了一个标牌，上面写着： 警告：前有隧道请打开车头灯 他们把标牌挂在隧道入口处，然后隧道如期通车了。 既然问题已经解决了，大家都觉得很轻松。
积极性的发挥受到限制；
(2)信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变 化较难。实际上是典型的“集权式”管理组织 结构。
18
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处
人事处
计划处
供应处
设备处
汽车用电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理
销售科 生产计划科
干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂