运营管理复习提纲
运营管理复习提纲
运营管理复习提纲运营管理是现代企业管理的重要组成部分，对企业的发展和运营效率具有重要作用。
本文将从以下几个方面进行复习提纲：运营管理的基本概念运营管理是企业为了达成商业目标而采取的一系列行动和管理方式。
具体包括生产计划、物流管理、质量管理、成本控制以及库存管理等。
运营策略运营策略是一种长期的计划，旨在利用企业资源以尽可能地满足顾客需求。
在制定运营策略时，应考虑竞争优势、供应链管理、成本控制、质量管理和交付时间等因素。
总体生产系统总体生产系统是指企业为实现生产计划，通过对供应链、销售、客户以及订单等方面的管理，保持生产线的连续性和高效性。
在总体生产系统中，要考虑生产计划对销售订单的匹配、生产计划的调整、物流、库存以及交付等方面的管理。
质量控制质量控制是企业保障产品质量的重要手段。
在质量控制方面，应重视生产过程中的质量控制和产品的质量检测。
可以采用统计过程控制等方法，通过对生产过程进行监控来提高产品的整体质量。
供应链管理供应链管理是企业保障供应链强有力的保障。
需要注意在供应链管理中从原材料到成品的整个过程进行管理。
可以采用基于需求的库存管理、提高供应商能力、补偿协议等方法来实现供应链的协调。
成本管理成本控制是企业实现效益和可持续发展的关键。
需要清楚了解产品成本、成本结构、成本控制和成本核算。
可以通过统计方法、成本控制系统和价值工程等方式来实现成本控制。
库存管理库存管理是保证供应链连续性的关键。
需要进行准确的库存控制和管理。
可以采用ABC分析法、经济订货量模型以及先进的信息技术来实现库存的最佳化管理。
生产商业化生产商业化是企业在生产过程中，要注重发现新市场和新机会，并利用生产系统技术为产品提供价值服务，优化产品规格，改进产品包装，扩大产品组合等。
以上是本文的运营管理复习提纲。
这些方面的掌握将有助于企业实现高效的运营管理，从而提高效益和竞争力。
营运管理复习纲要
运营管理的复习纲要考试方法：开卷大概出六道, 其中会有1-2道计算题, 其余案例题和论述题，根据你的理解进行分析1.VIM和牛鞭效应VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，以双方都获得最低成本为目标，在一个共同的框架协议下把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续改进。
由于供应链各节点企业都只根据来自其相邻的下游企业的需求信息进行生产或供应决策，需求信息的不真实性会沿着供应链从零售商开始逆流而上，产生逐级放大现象。
当达到制造商时，其预测的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。
这种需求信息不断扭曲放大现象称之为“需求变异加速放大效应”，也称为“牛鞭效应（Bullwhip Effect）。
牛鞭效应的原因各主体均保持库存，且独立决策需求不透明经济订货批量存在提前期不确定性存在，预测不准确，留有安全库存牛鞭效应解决方法让整个供应链信息透明（信息共享和沟通）库存决策单一化或者共同库存决策▪供应商管理库存VMI▪联合库存管理▪改进的结果▪去除中间环节（分销商、批发商）只有两处安全库存（供应端和零售端）中间环节可能减少解决牛鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。
透过高效的供应链管理系统，可以减少牛鞭效应，直接降低企业的营运成本，实现实时响应客户需求的理想境界。
”高效的整合供应链被认为是解决方法的最有效武器。
但是一些传统的模式必须改变才能达到真正的高效运转。
因为通过分析，管理学家认为，问题不在于是否对供应链进行了管理，而在于没有通过新的管理模式，尤其是在分销与库存管理方法上。
传统上，由于供应链每一个环节都是自己管理的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。
运营管理复习提纲(仅供参考)
运营管理复习提纲（仅供参考）第三章产品和服务设计成组技术（结构相同的放在一起加工）成组技术是一种利用零件的相似性来组织生产的原理和方法。
成组技术开始出现的时候，主要是作为一种工艺组织方法，合理组织生产技术准备及生产过程的管理。
随着零件分类编码系统的不断完善以及成组技术与计算机应用相结合，成组技术的应用已经扩展到产品设计、工艺设计、生产计划、设备布置等企业生产活动的各个领域。
在对产品建档时，可以通过对工程图进行编码，以利于成组技术的应用。
对成组技术的评价成组技术提供了一个系统的方法，来查看零部件所属的类别，以便了解某个现有的零部件是否可用于下新的产品。
使用现有的零部件免除了设计和开发一个新零部件的所有费用，这样就大大降低了成本。
优点（好处）：①改善设计，因为这样可把较多的设计时间集中在较少的产品上；②简化生产计划和控制;③优化流程和降低机器负荷；④减少设备调整、工序和生产时间。
成组技术的核心成组技术的核心是成组工艺，它是把结构、材料、工艺相近似的零件组成一个零件族（组），按零件族制定工艺进行加工，从而扩大了批量、减少了品种、便于采用高效方法、提高了劳动生产率。
零件的相似性是广义的，在几何形状、尺寸、功能要素、精度、材料等方面的相似性为基本相似性，以基本相似性为基础，在制造、装配等生产、经营、管理等方面所导出的相似性，称为二次相似性或派生相似性。
成组工艺实施的步骤为：①零件分类成组；②制订零件的成组加工工艺；③设计成组工艺装备；④组织成组加工生产线并行工程：并行工程是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、一体化设计的一种系统化的工作模式。
这种工作模式力图使开发者们从一开始就考虑到产品全生命周期（从概念形成到产品报废）中的所有因素，包括质量、成本、进度和用户需求。
并行工程的目标为提高质量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间。
并行工程的具体做法是：在产品开发初期，组织多种职能协同工作的项目组，使有关人员从一开始就获得对新产品需求的要求和信息，积极研究涉及本部门的工作业务，并将所需要求提供给设计人员，使许多问题在开发早期就得到解决，从而保证了设计的质量，避免了大量的返工浪费.优点：①缩短了产品生产准备时间，有利于降低成本，提高质量，保证产品功能的实用性，增强企业的竞争能力；②由于集中了各方面专家的智慧，可以在设计阶段就发现产品错误并加以消除；③克服了传统的产品开发模式的弊端，不用再反复试制样机样品，而是通过软件仿真和快机生成方式，实现产品设计一次达到目的、一次成功，可以做到较快地推出新产品，降低试制成本；④由于充分地采用了用户的意见，反映了用户的需求，产品功能适用，可靠性好，投入市场容易做到适销对路，受到用户的欢迎。
运营管理复习提纲
运营管理复习提纲运营管理复习提纲张振兴PPT-11、运营管理的概念 +P32、运营管理的内容 +P3(投入转换产出反馈)3、运营系统的本质与职能4、运营管理的任务和目的（效率价值有效性敏捷制造）5、制造与服务性运作的比较 +P5+P76、运营的性质：发展是做事的科学，坚持整体和动态的观点。
（存在疑问）7、运营管理的发展历史与发展趋势P13-20（16页图表）8、各行业生产成本所占比例8、企业的三大基本职能：财务、营销、运营技术的选择主要影响生产率、成本、柔性、质量、顾客满意度等9、运营的实质是在转换过程中带来价值增值 P410、运营管理的范围 P611、运营职能是由与生产产品或提供服务直接相关的所有活动组成。
P712、运营部经理设计与运行决策及其影响因素 P813、运营对于社会的意义（运营是组织的核心职能）P814、制造业人数减少的原因P915、运营决策的内容 P916、模型（实物、图表、数学）的定义、优点、局限性 P9-1017、系统方法的定义与主要观点 P1118、优先次序与帕累托现象 P1119、道德问题及其表现 P1120、我们学习运营管理的意义，企业三大基本职能简介 P1221、手工艺生产的特性与缺陷P1422、大量生产的定义P1423、福特的两大概念：零件互换性、劳动分工24、供应链的定义P1725、精益生产的定义P1926、排队技术计划评审技术（PERT）和关键路径法（CPM）被用来计划、协调、控制大型工程项目P10PPT-21、运营战略概念及其四个属性（从属性、贡献性、一致性、可操作性）2、运营系统中的重大决策问题3、斯金纳的基本观点4、运营竞争的重点5、权衡观念6、MQC（市场资格标准）、OWC（赢得订货标准）、1cm效应7、制定运营战略的一致性思路8、制定运营战略的步骤9、产品-工艺矩阵的定义10、三种运营类型（单一对应性、功能相悖性、极端优势性）11、运营战略的系统发展理论12、提升运营系统功能目标水平的四个层次阶段13、服务业运营战略的要素14、CIMS计算机集成制造系统by 哈林顿15、产出成本影响组织的定价决策、生产率和利润。
运营管理基础考试复习资料
运营管理基础第一章：绪论1.1运营管理定义：一是运营管理对企业获取竞争优势的全面作用和贡献；二是运营管理在其职责范围内需要把更多的精力放在日常业务上。
（帮助企业获得竞争优势；关注日常业务）因此：从①组织观上看，OM 是对企业产品的制造和服务的提供及其交互所需的直接资源进行有效的控制。
②运营观:OM 职能的日常活动主要是通过将投入资源转换为有形产品和无形服务的产出过程实现附加值的增加。
这一转化过程，也成为技术核心，尤其是对制造型企业而言。
典型的转换过程：a 物理过程（制造）b 位置变化过程（运输)c 交易过程（零售）d 存储过程（库存）e 生理过程(医疗保健）f 信息过程（电信）这些转换过程不是互斥的，可以同时存在。
P5：“投入—转换—产出”的关系举例1.2运营管理对社会贡献：提高生活水平，提高产品、服务质量，关注环境,改善工作条件1.3运营管理的新特征：服务业在运营管理中的应用,对质量定义的扩展，运营管理的理念向市场营销和人力资源等其他职能部门扩展，运营管理使最终产品的增值得以实现. 1。
4运营管理的动态环境：全球化竞争，技术进步(互联网B2B 、自动化机器人） 1。
5运营管理的发展史（忽略）第二章:运营战略与企业竞争力2。
1运营管理战略总览企业总体战略(corporate strategy ）:企业为寻求持久竞争优势而做出的关于企业整体业务组合的谋略，以及相应的获取资源和配置资源的筹划.每个独立经营业务在集团企业中通常被称为“战略业务单元”(SBU ）,每个SBU 的战略就称为竞争战略(businessstrategy ），主要涉及每个SBU 如何在市场中竞争（提供哪些产品和服务以及服务对象） 竞争力：在市场中的相对市场地位，这取决于行业内其他企业竞争力。
职能战略：在企业的只能领域内（运营、市场营销、人力资源等）取得竞争优势以支持和配 合企业竞争战略而开发的在只能领域内实施的战略运营战略：在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争力。
运营管理复习提纲
生产运作战略：是指利用生产运作资源所制定的各项生产决策与计划。
生产运作管理系统包括：以何种形式来组织生产运作资源，设计生产运作系统。
主要的生产运作组织方式有产品对象原则、工艺原则。
产品专业化布置：产品布置的目的是安排工人或机器到运营需要执行的顺序中，这个顺序被称为生产线或装配线。
工艺原则布置：工艺原则布置设计的主要问题是如何安排好工作部门的相对位置。
设施选址：在给定的范围内，对多个经济活动单元（部门、车间、工序及设备等）进行位置安排。
工作测量：又称时间研究。
是各种时间测定技术的总称，用以制定各项工作或作业的时间标准。
质量管理：是向消费者和顾客提供高质量产品和服务的一项活动，这种产品和服务必须是满足需求、价格便宜、供应及时。
库存：企业用于今后销售或使用的储备物料。
主要分为成品库存、原材料库存、半成品库存和在制品库存。
独立需求库存：用户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关，表现出对这种库存需求的独立性，独立需求库存无论是在时间上和数量上都有很大的不确定性；相关需求库存：相关需求是与其他需求具有内在相关性的需求，可以精确地确定需求量和需求时间，是一种确定型需求。
选择：大量生产的特点：品种少，数量大；工序划分细，各工作地完成少数工序；多采用专用设备；对技能要求较低；生产周期相对较短。
三种不同生产：大量生产；成批生产；单件小批。
生产服务设施选址：选址重要性；选址类型；选址方法。
工艺专业化布置主要方法：物料运量图法；作业相关图法；从至表法。
宽放时间包括：生理宽放；疲劳宽放；管理宽放。
质量成本：预防鉴定成本与内外损失成本成反比。
总质量成本。
工序质量控制：正常波动；异常波动。
库存目的：预防不确定的需求变动;保持生产的连续性和稳定性;为了以经济批量订货。
库存成本：购买成本；订货成本；维持成本；缺货成本；超储成本。
库存种类：周转库存、安全库存、调节库存和在途库存。
两种模式适用条件：定量订购：需求变化大的关键物料；单价高的物料。
运营管理复习提纲
运营管理复习提纲一、单选题1、以下哪个行业所生产的产品是以无形产品为主：D服务业2、对由输入到产出间的这一中间转换过程进行设计、运行和改进的管理是：A运营管理3、运营管理的主要任务是：C建立高效产品和服务的制造系统4、在设计产品质量时要确定质量标准，质量标准主要取决于：B产品所面对的消费者需求5、企业如果能够迅速改变产品设计、产品组合以及产品批量，反映了企业的：C柔性程度高6、宜家家具的设计很巧妙，可以通过不同组合变化为多种功能的家具，也可以根据使用者的不同需要及喜好改变摆放方式，这种产品设计的方式是：A模块化设计7、丰田汽车公司在开发某种新型汽车的过程中，负责该车销售的销售人员也参加开发小组的工作。
销售人员要定期对用户进行访问，及时将这些信息反馈给产品开发小组，并对新车性能的设计提出建议，这种产品设计的方式是：协同产品设计8、质量功能展开（QFD）的核心特征是：D倾听和理解顾客的要求9、银行的储蓄业务除了提供传统的柜面服务之外，还可以通过自动柜员机、网上银行等多种渠道向顾客提供相同功能的金融服务，这种服务的类别属于C多样化服务10、服务业设计的聚焦点集中在：D研究如何传递服务的运营流程上11、运营流程类型中队员工技能要求很低，但效率最高的是A：流水线型12、适用于产品或服务的品种繁多，需求量很少，运作必须保持高度的灵活性，以满足不同的任务需求，这种流程的类型是：B单件小批量型13、在产品生命周期的导入期，由于产品的变化较大，因此比较适合的运营流程是：A项目型14、对于顾客一般接触程度的服务来说，运作的重点在于：C能够控制这个流程15、银行运用自动柜员机，使顾客在服务过程中发挥较大作用来改善服务过程，这种服务流程属于：B自助服务方式16、许多制造企业也把工厂建到消费市场附近，以降低运费和损耗，这体现了设施选择的什么原则：B接近用户原则17、适用于产品标准化程度高的设施布置类型是：B产品布置18、将工艺上同类或相似性能的设备集中在同一固定地点的设施布置类型是：A工艺布置19、适用于汽车维修部的设施布置类型是：C定位布置20、从运营角度看，服务企业设施布置设计的总体目标是：D确保顾客与工作人员的流入和流出的便捷性21、主生产计划的对象主要是：A具有独立需求的物料和比较重要的物料22、MRP系统主旨是：B使合适的物料在合适的时间到达合适的地点23、大批量生产多使用专业化机器设备，并按照产品原则布置，其典型的排序方法是：A有限负荷、前向排序24、一般而言，小批量生产的产品种类较多，自动化程序较低，其典型的排序方法是：D无限负荷、后向排序25、服务企业往往通过哪种方式对顾客进行排程，以控制顾客到达时间，从而有效利用服务能力：D预约系统26、企业为持有和保管库存而发生的成本支出为：A持有成本27、在定期控制系统中，企业补充库存的订货方法为：B每经过一个固定的时间间隔，企业就发出一次订货将现有库存补充道一个最高水平28、库存品的ABC管理方法中，对于A类物品的管理策略有：D准确预测需求的基础上，采用定期订货方式29、根据经济订货批量模型，当每次的订货费用增大时，经济订货批量应该：A增大30、ISO是哪个组织的简称：D国际标准化组织31、实行全面质量管理，放在第一位的应该是：D用户需求32、质量管理发展的最初阶段——质量检验阶段，对产品质量的检验方式为：B成品100%全检验33、统计质量控制阶段的主要特点是：A用统计学的技术和工具进行质量控制34、表示质量特性波动与其潜在原因关系的图称为：C因果图35、对于一些诸如石油化工、核能和军事类等项目，应该注重：A以质量为中心36、在纯项目的组织结构中：C独立的项目小组负责项目中的全部工作37、在项目的组织结构中，专业化程度最高的组织形式是：B直线制38、在三点时间估计法中，最乐观时间指的是：B在最有利的条件下顺利完成一项活动所需要的时间39、在网络图中，关键路径是指：C总时间最长的那条路径40、准时生产制的出发点是：A不断消除浪费，进行永无休止的改进41、丰田公司所讲的“准时”的概念是指：B从供应商到企业生产的全部环节中，物料要按照需要按时离开和到达指定地点42、准时成产制中的“浪费”指的是：D凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分43、看板管理系统中，“取货指令”的使用规则是：C后一道工序按照“看板”到前一道工序去领产品44、业务流程再造分析的单位是：C业务流程45、“流程再造”追求的是：D合理规范的业务流程46、主张对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性重建的是：B BPR47、主张对业务流程通过逐步优化实现渐进式的再造的是：A BPI48、主张对企业的流程进行持续不断地规范管理，持续性地对业务流程进行修正的是：C BPM二、多选题1、与制造业的产品相比，服务业的产品主要是：A无形的B 不可见的C难以形成库存D生产过程与消费过程合二为一E产品质量主要通过消费进行感知2、运营管理的输入的主要资源有：A人力资源B设备和物料C资金D信息与技术E能源和土地3、运营管理的主要内容包括：A运营系统的设计C运营系统运行过程的管理E运营过程改进的管理4、运营系统设计的内容包括：A产品和服务的设计B流程的设计C设施的选址D设施的布置5、运营系统的运行过程的管理主要包括：B运营计划C库存管理D质量管理E项目管理6、绿色产品设计包括：A绿色材料选址设计B绿色制造过程设计C产品可回收性设计D产品的可拆卸性设计E绿色包装设计7、一个完整的质量屋包括：A顾客需求及技术需要B关系矩阵C竞争分析D技术需求相关矩阵E技术评估8、服务蓝图包括：A顾客行为B前台员工行为C后台员工行为D支持过程9、服务设计的内容主要包括：A服务过程的设计B服务传递过程的设计10、按照产品或服务的产出量来分，运营流程可以分为：A大量流水型B单件小批量型C成批轮番型D项目型11、在服务性企业中，服务流程的方式有：A流水线服务方C自助服务方式E个体服务方式12、对于顾客接触程度较低的服务来说，要求：B员工具备一定的文字和语言能力C运作的重点是一般性介绍E管理创新的重点在于计算机办公自动化13、对于与顾客有较高接触程度的服务来说，要求：A员工具有良好的沟通判断能力D运作的则重点在于用户E管理创新的重点在于用户与员工沟通14、设施选址的基本原则包括：A费用最低原则B接近用户原则D长远发展原则E分散与集中相结合原则15、设施选址的基本问题包括两个层次的决策问题，主要是：A“选区”问题D“定址”问题16、影响服务业选址的因素主要包括：A平均家庭收入B人口密度C顾客流量D与竞争对手的相对位置E基础设施条件17、服务业企业设施布置中必须考虑的特有因素有：A设施布置设计必须减少服务后台的运营面积B顾客在接受服务过程中的现场体验感18、企业生产能力选择策略有：A库存调节策略B改变劳动力数量和改变工作时间C外包策略D使用临时员工E改变“自制还是外购”的决策19、MRP需要输入的内容是：B主生产计划（产品出产计划MPS）D物料清单（产品结构文件）E库存状态文件20、企业在安排生产作业排序时，其目标有：A保证按时交货B保证流程时间最短C使在制品的库存最少D使设备和劳动力的利用率最高E使其闲置时间最少21、服务业作业计划目标的实现途径有：C通过对服务系统进行有效的排序D无限排序22、库存的作用有：A防止短缺，适应市场变化B防止中断，保持生产均衡C缩短订货提前期D降低生产成本和采购成本23、库存的成本包括：A持有成本B准备成本D订货成本E缺货成本23、库存管理的目标有：A库存最低成本B库存保证程度最高C不允许缺货D限定资金E快捷24、任何库存控制系统都需要考虑的问题是：A库存检查的时间间隔是多长C补充订货的时间如何确定E每次订货的数量是多少25、ABC分类法的实施步骤有：A收集数据B处理数据C制作ABC分析表D根据ABC分析表确定分类E根据ABC分类结果，对ABC三类物品采取不同的管理策略26、供应商管理（VMI）的实施方法有：A建立顾客情报信息系统B建立销售网络管理系统C建立供应商与分销商的合作框架协议D组织机构的变革28、5S管理包括的主要内容：A整理B整顿C清扫D清洁E素养29、全面质量管理最核心的特征是：A全员参与的质量管理B 全过程的质量管理C全面的质量管理30、服务质量差距模型反映了产生服务质量问题的主要原因，具体包括的内容有：A管理层认识差距B服务质量规范差距C服务传递的差距D市场信息传播的差距E服务质量感知差距31、推行6 管理可以采用的DMAIC过程，主要包括：A界定（Define）B测量（Measurement）C分析（Analysis）D改进（Improvement ）E控制（Control）32、项目管理的主要目标有：C质量D成本E进度33、项目成功与否，取决于以下哪些关键因素：A正确选择项目B选择合适的项目负责人C选择项目承担单位D对项目进行规划E组织管理34、网络计划方法的步骤有：A项目分解B确定各种活动之间的先后关系C估计活动所需的时间D计算网络参数，确定关键路线E优化、监控、调整35、在进行时间优化时，缩短关键路线上活动时间的途径有：A利用平行、交叉作业缩短关键活动时间C在关键路线上赶工36、准时生产的实现是通过：A拉动式生产系统C看板控制E均衡生产37、JIT系统的柔体性体现在：A柔性的设备B人员的柔性D流程的柔性E产品的柔性38、精细生产的内容包括：A与用户的关系B新产品开发C 准时生产制D与供应商的关系39、精细生产方式与大量生产方式的不同在于：A优化范围不同B对于库存的态度不同C业务控制观不同D质量观不同E对人的态度不同40、业务流程再造的关键成功因素包括：A核心管理的优先关注B企业的战略引导C可度量的重组目标D可行的实施方法E持续的资金支持41、流程再造的原则有：A以顾客为中心B全面关注业务流程的系统优化E从上到下的整体联动效应42、流程再造的主要方法有：A合并相关工作或工作组B流程各步骤按其自然顺序进行C模糊组织界限E根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式三、是非题1、运营管理就是对由于输入到产出间的这一中间转换过程的设计、运行和改进过程的管理。
运营管理复习大纲
绪论1. 生产，运营，运作的区别J10。
2. 运营活动的过程与目的：J10。
3. 运营管理5要素：品种、数量、质量、时间、成本。
B12。
4. 企业竞争力的表现形式B12。
5. 需求特征对运营过程的影响J11。
6. 生产系统的进化3阶段：追求高效率生产阶段；追求多品种、高质量、低成本生产阶段、追求多元、可变、适时生产阶段。
B13-147. 运营管理的涵义、研究对象、研究内容 J12。
8. 知识体系结构 J15。
9. 四大战略：产品规划策略、流程组织策略、资源配置策略、产销协调策略 B18. 第一章 产品、流程与资源 一、产品属性分析1. 产品的涵义、需求特征、制造特性J174. 产品的物理结构特性：结构性——加工装配式生产，如电脑，和非结构性的——流程式生产，如钢铁。
B225. 产品的制造工艺特征：标准产品——标准化规范化工艺流程大量生产，定制产品——灵活的流程。
B22 ★6. 产品模块化理论：将复杂结构的产品分解成若干相对独立的子系统（模块）。
子系统的功能独立，结构标准，接口标准。
如电脑。
B23 非模块化的产品=协调型产品。
产品的某个功能需要几个物理结构协调完成。
模块化：效率提高，成本低，保护核心技术。
7. 服务包理论：服务类产品的所有要素中有显性也有隐性的，包含不同构成要素的服务产品叫做服务包B24服务类产品的特点：生产过程与消费过程一体的；产品的无形性与顾客的参与性决定了生产效率很难控制，也很难定量计量；服务产品质量标准的指定以及控制方法都比较困难；产品不能存储，必须在顾客到达时提供 根据顾客的参与程度（完全参与，阶段性参与）、采用的技术状况（资本密集，劳动密集）、消费特性（对人还是对人的财物，有形无形） 二、流程特性分析1. 资源属性分析B26★★ ★★ J26规模的经济性和分工的效率性——资源越专用则效率越高，但是改变用途越困难（刚性）；资源越通用则适应能力越强（柔性），但效率越低。
B26资源的基本属性决定了流程的性质：一般采取专用资源配置策略的流程组织的流程，效率高成本低，但是刚性较强，适应能力差；采取综合分工，资源通用的配置策略组织流程，较为灵活，适应能力强，较具柔性，但是成本效率性交叉 2. 流程的技术特征：B27★ 连续型（装置型工业）：空间不能分离、时间不能中断。
运营管理的复习题纲v
运营管理复习提纲一、名词解释（5题20分）1、JIT：简称准时生产方式，又称作无库存生产方式，是一种独具特色的生产运营模式，它的内容包括生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系；同时，它又蕴涵着不同于大量生产方式的管理思想。
2、反应型供应链：是指体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需要的市场，对未预知的需求作出快速反内的供应链3、纵向一体化：纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
4、产品布置：用于重复性生产的企业或部们，目的是使大量产品或顾客顺利且迅速地通过系统，其关键问题是平衡生产线或装配线上每道工序的产出，使各工序保持相等胡节拍，以使加工对象在生产线或装配线上保持一种平滑、连续流动的生产状态。
5、MTO：即按订单生产，指的是企业根据客户订单的需求量和交货期来进行生产安排，其宗旨在于降低库存，不作任何库存存放，有订单才安排生产，无订单则调整生产。
6、追逐策略：是指在综合计划的时间跨度内通过调节产出率或劳动力水平来适应市场需求法动。
7、ERP：是一种融最新的信息技术与先进的企业管理理念为一体的企业运作模式，将企业外部客户的需求、企业内部资源以及供应商资源整合在一起，为企业提供多重解决方案，以实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有集成和提高客户满意度为目标，使企业在动态多变市场竞争中取得竞争优势，成为企业在知识经济、信息时代生存与发展的基石。
8、牛鞭效应：是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。
运营管理期末复习大纲
运营管理期末复习大纲第1章运营管理概论1.什么是运营系统？(p2)运营过程是一个“输入——转换——输出”的过程。
运营系统就是指经济效益的“输入——转换——输出”的运营过程。
（输入、转换、输出过程的直接目标是实现增值。
最终目的是达到顾客满意，实现经济效益。
）2.运营系统有哪些特征？(p3)1)集合性：运营系统由多个可以识别的子系统组成。
2)关联性：若干个体集中在一起，只有当个体之间存在一定的关系或相互作用时，才能成为一个系统。
3)目的性：一个现实的系统作为一个整体，实现一定的功能且有一个或多个目的，如果这些目的达到它们的最大等级，就说实现了系统的最优化。
4)环境适应性：运营系统必须适应周围或外界环境的变化。
3.运营系统的规划与设计要解决的具体问题有哪些？(p5)1)产品开发与流程管理：有没有一个好的产品或服务？采用什么样的流程？2)运营能力规划：规模或盘子多大？3)选址规划：建在何处？4)设施布置：如何进行设施的优化与布置？5)工作系统研究：如何设置岗位、定编定员？第2章运营战略、竞争力与生产率1.解释概念：1)运营战略：运营战略是组织在组织系统的规划与设计、组织系统的运行与控制以及组织系统的维护与更新方面做出的中长期谋划(如：产品和技术开发战略、区域布局战略等)。
它是职能战略之一。
(p17)2)订单赢得要素：是指组织的产品或服务优于其竞争对手，从而赢得订单所必须具备的因素。
(p24)3)订单资格要素：是指组织的产品或服务值得购买所必须具备的基本因素。
2.企业一般面临哪几方面的压力？(p21)1)供应商：来自卖方的讨价还价2)潜在进入者：潜在进入者的威胁3)用户：来自买方的讨价还价4)替代品生产者：替代品生产者的威胁5)行业竞争对手：现有企业间的竞争第3章产品开发与流程管理1.何为产品生命周期规律？(p34)产品像生物体一样，有其存在的生命周期，即从研制成功投入市场直至被淘汰退出市场的“生命”历程。
最新运营管理期末复习提纲
考试题型：1、选择题10题x2=20分(大概3、4道计算)2、简答题5题x6=30分(只答要点，不用展开)3、计算题3 题40 分4、作图题1 题10 分考试大致范围：1、选择题1) 第三章：产品和服务设计——概念2) 主生产计划的分解3) 物料清单【计算】p2654) 作业排序——两台【计算】p3902、简答题1) 生产产品和提供服务的区别p42) 订单资格要素、订单赢得要素p283) 组织战略对运营战略的影响p334) 产品设计和服务设计的区别p605) 有效运营能力的影响因素p716) 前四个流程类型的特点、优缺点p947) 产品原则布置和工艺原则布置的优缺点p101-1038) 制定选址决策的一般程序p1569)9) 制造业和服务业选址的影响因素p16310) 简述PDCA循环及其特质PPT12)13) 综合计划的制定程序p242 (自己总结)14) 物料需求计划的处理逻辑p26715)16) 有效库存管理的必要条件p2923、4、计算题1) 成本-产量分析p792) 对产品原则布置进行设计p1063)3) 对工艺原则布置的设计p1124) 作业测定——标准时间计算p1376)5) 量-本-利选址分析p1636) 重心法p1669)7) 综合计划技术p24211)8) 库存管理12.3-12.7的各种模型9) 匈牙利法p38810) 作业排序——单台p3905、6、作图题质量管理工具——检查表、帕累托图、因果分析图p191精品文档第9、13、14、16 章不考。
运营管理期末复习提纲
逻辑 （画图）
2.4 生产率 生产率即投入产出比。 1. 生产率的计算： 产出 生产率= 投入 单要素生产率 多要素生产率 全要素生产率 【例 2-1】
2. 影响生产的因素：管理、资本、质量、技术
3. 提高生产率的步骤：
1.2 运营管理的主要内容： ①通过运营战略赢得竞争优势（运营战略、竞争力、生产率） ②运营系统的规划与设计（产品开发与流程管理、运营能力规划、选址规
划、设施布置、工作系统研究） ③运营系统的运营与控制 1）质量控制 2）费用控制 3）进度控制 ④运营系统的维护与改善
第二章 运营战略、竞争力与生产率
1）质量方针和质量目标的制定 质量方针：发布主体（最高管理者）地位（组织总的质量宗旨和方向）
2）质量策划 3）质量控制与质量保证 4）质量改进与持续改进
2. 质量管理大师的思想 1）朱兰“质量三部曲”与质量螺旋 ①质量三部曲：质量计划 控制 改进 ②质量螺旋：产品质量的产生、形成和完善过程
2）桑德霍姆“质量循环” 表述产品质量的形成过程（画图 P147）
选址规划的重要性1影响企业的竞争力2投资巨大事关长远3直接影响运营成本并决定着运营管理的难度52影响选址规划的因素劳动力原材料基础设施交通信息市政自然环境生活设施科技条件环境约束优惠政策当地居民的态度客流量竞争对手的位置53选址方案的评价方法1因素评分法例51p1002重心法例52p101计算部分看书第八章质量管理8↓
测评各项需求对顾客的重要度 ↓
顾客需求转化为技术要求 ↓
确定技术要求的满意度方向 ↓
填写关系矩阵表 ↓
计算技术重要度 ↓
设计质量规格 ↓
技术评价 ↓
2-1《运营管理》考试复习纲要
一、生产系统的设计：1、确定产品或服务：产品的需求是波动的对于需求波动的应对措施：制造业：调节库存、调节员工、调节生产速率服务业：雇佣兼职员工、用多技能员工调节、影响产品或服务的需求如调节价格或交货时间新产品开发失败的原因主要是没有客户需求；管理不到位；2、流程：选择流程根据市场需求、容量确定流程，如生产线或项目。
3、选址：选址根据成本与收益来确定靠近原材料或靠近市场，制造业考虑运行成本，服务业考虑未来收益；4、布置：考虑生产物流成本；5、工作设计与工作测量12是：DFBACE二、项目管理：1、工期、成本、质量、范围（WBS,工作任务分解结构）；1）项目管理分为项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。
2）检验WBS是否完全的6个标准：可计量状态；期限；交付成果；费用/时间评估；可接受期限；活动独立性。
3）工作任务分解结构：活动、目标、工作包完整描述了任务组成的活动是如何完成的，包括对工作目的、人员、时间和方法等细节的描述。
2、网络图画法：最早开始时间（ES），最晚开始时间(LS)最早结束时间（EF），最晚结束时间(LF）LF=下一节点LS-1，用时最长的路径是关键路径。
松弛时间：LF-EF=LS-ES3、工期落后如何赶工期：加班、增加资源数、快速跟进、外包、加强监督管理；4、单位加总，成本最低的工时：挣值（赢得值）：EV，已完工的预算成本；计划成本：PV，计划完工的预算成本；实际成本：AC，已完工的实际成本；成本偏差：CV=EV-AC；进度偏差：SV=EV-PVCPI，成本绩效指数，CPI=EV/AC；SPI，进度绩效指数，SPI=EV/PV项目：为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力。
项目管理：把知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动之中，已实现或超过项目干系人对项目的要求和希望项目管理是完整一套的工作流程。
生产运营管理复习大纲
生产运营管理复习大纲第一章生产运营管理学概述一、生产运营管理及其地位（一）生产运营管理的涵义（二）生产运营管理的内容（三）生产运营管理在企业中的地位二、生产运营系统（一）生产运营系统的含义（二）生产运营系统的职能（三）生产运营过程（四）生产运营类型三、生产运营管理的特征（一）生产运营的特征（二）现代生产运营管理面临的新环境（三）生产运营管理的发展趋势（四）现代生产运营管理的新特征（五）运营管理的发展历史本章需要重点掌握的是生产运营管理的涵义、生产运营系统的含义、生产运营过程及现代生产运营管理的新特征。
本章的难点在于如何更多理解各种生产运营类型。
第二章生产运营战略一、生产运营战略的概念（一）生产运营战略的定义（二）生产运营战略的基本特征（三）生产运营战略与企业经营战略（四）影响运营战略决策的新趋势二、运营战略对顾客价值的增值（一）降低成本（二）增加顾客的感知价值（三）提供快捷的服务（四）提供信息服务（五）提供个性化服务三、竞争优势要素（一）五大要素（二）下一个竞争优势要素（三）构建运营战略（四）权衡的问题四、生产运营战略的类型（一）生产率战略（二）响应性战略（三）混合战略本章需要重点掌握的是生产运营战略的概念和生产运营战略的类型。
本章的难点在于竞争优势要素在运营战略中的体现。
第三章新产品、服务开发与流程选择一、新产品开发（一）产品生命周期（二）新产品开发的重要性（三）新产品分类（四）新产品开发程序二、制造型企业的流程选择（一）流程类型（二）流水线（三）产品—流程矩阵三、服务及其流程（一）新服务的分类（二）新服务开发过程（三）服务型企业的流程选择四、价值工程和并行工程（一）价值工程（二）并行工程本章需要重点掌握的是新产品开发的重要性、新产品开发程序及价值工程。
本章的难点在于如何选择制造型/服务型企业的流程。
第四章项目管理一、项目管理的基本概念（一）项目的定义与特性（二）项目管理的定义（三）项目管理实践中的关键术语二、项目管理的组织因素（一）项目经理的角色（二）高效的项目团队（三）高效团队的障碍三、项目控制（一）甘特图（二）总计划成本分解图（三）部门成本与工时分解图（四）成本与绩效跟踪计划（五）条形图/里程碑图四、关键路线计划技术（一）计划评审技术（二）关键路线法（三）关键路线计划技术的应用五、时间－费用模型（一）时间－费用模型（二）最小费用计划本章需要重点掌握的是项目管理的定义项目控制的工具、关键路线计划技术。
运营管理复习提纲1
运营管理复习提纲1运营管理复习提纲一、知识点（填空题、选择题、判断题、简答题）1.企业的三个主要职能在大多数的企业中存在的三个主要职能是（c ）。
A、制造、生产和运营（作）B、运营（作）、营销和财务C、运营（作）、会计和营销D、运营（作）、制造和财务2.现代企业的运作重点成本——成本战略质量——质量战略交货速度和交货可靠性时间战略柔性和新产品开发速度柔性战略市场应变能力典型的运作战略形式基于价格的战略：大批量生产、降低物流成本基于质量的战略：高质量、精益生产基于时间的战略：产品开发速度、交货速度柔性化战略：满足顾客个性化需求定制的多品种小批量混合战略（几个运作重点组合）大规模定制：柔性化、低成本6SIMGA质量革新战略：高质量、低成本以上运作重点可分为i.订单资格要素：企业产品被允许参与竞争的资格筛选标准ii.订单赢得要素：产品或服务胜过竞争对手的因素3.三种竞争战略成本领先战略；差异化战略；集中化战略成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；2．成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
生产运营管理复习提纲
企业最核心的三大职能：
生产/运作(Production/Operations)
✓ 社会组织将其输入转化为输出的过程。
✓ 生产的两种形式：
物质产品的生产(goods-oriented, tangible products)
服务性产品的生产(service-oriented, intangible products)
些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某 环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。 ➢ 空闲时间：指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间， 可以指设备或人的时间。 ✓ 当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的
其它工序就会产生空闲时间。
✓ 用户可能对产品提出各种各样的要求，经过协商和谈判， 以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货 期的要求，然后组织设计和制造。例如，锅炉、船舶等产 品的生产，属于订货型生产。
➢ 备货型生产（Make-to-Stock，简称MTS）：也称存货型生产 或按库存生产，是在对市场需求量进行预测的基础上，有计 划地进行生产，产品有库存。
总计
1.00
级 不好
10
坏 (A)(B) 0
8 2 2 3 3
3 6 2 29
15
（二） 损益平衡分析法
➢ 本量利分析(Cost--Volume--Profit Analysis,CVP分析)又称量本 利分析（VCP分析）
➢ 本量利分析是成本--产量(或销售量)--利润依存关系分析的简 称，是指在变动成本计算模式的基础上，以数学化的会计模 型与图文来揭示固定成本、变动成本、销售量、单价、销售 额、利润等变量之间的内在规律性的联系，为会计预测决策 和规划提供必要的财务信息的一种定量分析方法。
生产运作与管理复习提纲
生产运作与管理复习提纲第一部分：生产运作基础知识1.生产运作的概念、目标和原则-生产运作的定义-生产运作的目标：质量、成本、交付、灵活性-生产运作的原则：标准化、精益、灵活性、质量管理2.生产运作系统-生产运作系统的组成和层次结构-生产运作系统的特点和功能3.生产计划与控制-生产计划的目的和内容-生产计划的编制方法：推动系统和拉动系统-生产控制的概念和方法-生产控制的关键因素：生产效率、生产成本、质量控制4.生产技术-生产技术的分类和发展趋势-生产技术的选择和应用-先进生产技术的特点和影响第二部分：质量管理与控制1.质量管理体系-质量管理体系的概念和要求-质量管理体系的要素：质量方针、质量目标、质量计划、质量控制、质量改进-质量管理体系的认证标准：ISO9000家族2.质量控制与质量改进-质量控制的目的和方法-质量控制的基本技术：统计过程控制、检验方法、抽样调查-质量改进的概念和方法：质量成本、质量环境、质量功能展开第三部分：供应链管理1.供应链管理的概念和重要性-供应链管理的定义和目标-供应链管理的优势和挑战-供应链管理对组织绩效的影响2.供应链战略与设计-供应链战略的制定和实施-供应链网络的设计和优化-供应链配置和合作伙伴选择3.供应链协调与协作-供应链协调的方法和工具-供应链协作的实施和绩效评估-供应链信息系统的支持第四部分：项目管理1.项目管理的基本概念-项目管理的定义和特点-项目管理的目标和原则2.项目规划与组织-项目规划的步骤和工具-项目组织的建立和管理-项目风险管理3.项目实施与控制-项目实施的过程和技术-项目控制的方法和工具-项目绩效评估和调整总结：生产运作与管理是企业实现竞争优势和持续发展的关键环节，需要综合运用生产运作基础知识、质量管理与控制、供应链管理和项目管理等多方面的理论和实践方法。
通过复习以上提纲所列的内容，可以帮助学生全面了解生产运作与管理领域的理论和实践，为将来的工作和学习打下坚实的基础。
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第一部分应知应会的十二个专题一、生产与运作管理: 学习背景和时代背景1、如何看待我们现在所处的时代英国经济学家约翰.杜宁:17-19世纪——以土地为基础，农业经济；19-20世纪——以机器为基础，制造经济；21世纪——以知识为基础，服务经济。
美国哈佛大学社会和历史学家Daniel Bell三种社会形态：前工业社会——人与自然的博奕；工业社会——人与改造后的自然的博奕；后工业社会——人和人之间的游戏。
从客户需求满足角度：数量满足时代——拥有商品——大批量生产；质量满足时代——拥有优质商品——日本生产方式；情感满足时代——拥有商品的心理满足情况——定制和体验；客户的需求：多样化、少数量、高质量、短交期、低价格……2、企业和顾客的身份变化企业：70年代以前——生产者，产品第一；80年代——经营者，用好资金；90年代——价值增值者，价值创新；21世纪——领导或加入供应链系统、价值网系统。
顾客：从数量满足到质量满足再到情感满足，顾客的需求：多样化、少数量、高质量、短交期、低价格……二、课程基础：概念介绍及历史回顾1、如何认识“运营”这个概念运营就是对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进，对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
2、运营管理的主要对象—5个P运营管理的主要对象—5个P 是指：过程Process、人People、设备Parts/Equipment、计划和控制系统Planning and control system、工厂Plant。
3、比较生产系统和服务系统——本质区别比较生产与服务系统可以从以下三个方面进行：（1）、原材料投入：可控性？可购性？（2）、生产过程：互动控制, 效率？（3）、产出形式：检验评判？与有形产品相比，服务具有不可感知性、差异性、不可分离性、不可贮存性和缺乏所有权转移的特点。
三、运作策略与竞争优势1、理解“商业模式”模式是经过实践证明的在特定场景下解决特定问题的最佳方案和最佳实践，商业模式是关于“做什么，如何做，怎样赚钱”的问题，就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。
它包括四个环节：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。
通俗解释，商业模式就四点：第一，你能给客户带来什么价值？第二，给客户带来价值之后你怎么赚钱？第三，你有什么资源和能力实现前两点？第四，你如何来实现前两点？2、历史上对制造业而言运作管理的运作/竞争重点或焦点历史上对制造业而言运作管理的七项基本运作重点：成本、质量和可靠性、交货速度、交货可靠性、对需求变化的应变能力、柔性和新产品开发速度、其他与特定情况和产品有关的标准。
3、订单资格要素MQC和赢得要素OWC，以及如何做出有效的承诺资格要素MQC：参与游戏的资格；赢得要素OWC：赢得订单的资本，与其他企业的重要区别；普遍看重的只是资格要素，有意义的重要差别才是赢得要素，资格要素与赢得要素并非一成不变。
把握关键的绩效测量指标：生产力、各种财务比率、产销率、新产品贡献率、满意和忠诚顾客比率、顾客流失比率、单位面积/座椅盈利水平等等。
四、项目管理1、活动分解和WBS工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure），是项目管理重要的专业术语之一。
WBS 的基本定义：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
WBS是由3个关键元素构成的名词：工作（work)--可以产生有形结果的工作任务；分解(breakdown)--是一种逐步细分和分类的层级结构；结构(structure)--按照一定的模式组织各部分。
2、甘特图和网络图甘特图（Gantt chart ）又叫横道图、条状图(Bar chart)。
它是基于作业排序的目的以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。
网络图(Network planning)是一种图解模型，形状如同网络，故称为网络图。
网络图是由作业、事件和路线三个因素组成的。
3、一定要会算一个网络图中每个活动的6个时间网络图中每个活动的6个时间的计算：ES（最早开始时间）、EF（最早完成时间）、LS（最迟开始时间）、LF（最迟完成时间）、TF（总时差）、FF（自由时差）。
（1）、计算各工序的ES、EF(自起点向终点计算)。
ES = 各紧前工序EF的最大值(默认：首道工序的ES = O)。
EF = 当前工序的ES + T (当前工序的工作时间)。
（2）、计算各工序的LS、LF(自终点向起点计算)。
LF = 各紧后工序LS的最小值(默认：尾道工序的LF = 尾道工序的EF)。
LS = 当前工序的LF – T (当前工序的工作时间)。
（3）、确定总工期(Td) Td = LFn (尾道工序的LF)。
（4）、计算各工序的总时差(TF) TF = 当前工序的LS·当前工序的ES = 当前工序的LF - 当前工序的EF。
（5）、确定关键线路(关键工序) 所有TF = O的工序均为关键工序，用双箭线表示。
（6）、计算各工序的自由时差(FF) FF = 各紧后工序ES的最小值·当前工序的EF (默认：尾道工序的FF=O)4、理解项目团队建设的5个阶段项目团队从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段。
组建阶段是了解项目目标、建立愿景、明确角色任务的阶段；磨合阶段是暴露问题、激烈冲突的阶段；规范阶段是团队形成凝聚力、趋于规范的阶段；成效阶段是共同完成项目工作的阶段；解散阶段是项目完成后团队解散的阶段。
五、产品设计与工艺过程选择1、设计的含义与管理设计：就是把一种计划、规划、设想、解决问题的方法，通过视觉方式表达出来的过程。
对设计要进行管理，设计不是艺术家的即兴发挥，应当成为一种有目的、有计划、与各学科和各部门相互协作的组织行为。
2、现代设计面向什么？DFX现代工业设计的新方向——DFX：面向美学和文化的设计；面向特色功能和特定使用者的设计；面向可制造与可装备的设计；面向防故障的设计（不因人性的弱点而出错）。
3、如何具体应用这个理念全程、全员、全面的设计管理：组成团队，包含制造工程师、销售人员、甚至顾客等，从制造的难度、成本的角度、使用的舒适度、废弃再利用、环保等多方面考虑和衡量设计方案—头脑风暴；应用新的思想和工具，CE, VA/VE, QFD, VOC, CAD。
建立完善的设计管理体系—像管理质量那样；提供良好的设计环境和资源条件。
4、应用于服务业——服务包设计服务包：是指在某种环境下提供的一系列产品和服务的组合。
其内容包括：（1）、支持性设备:在提供服务前必须到位的物质资源；（2）、辅助物品:顾客购买和消费的物质产品,或是顾客自备的物品；（3）、显性服务:可以用感官察觉到的和构成服务基本或本质特性的利益；（4）、隐性服务:顾客能模糊感到服务带来的精神上的收获,或服务的非本质特性。
5、主要的制造过程类型（1）、对象专业化生产—多品种，小批量（飞机，高级餐厅）（2）、批量—标准的工艺专业化生产（稳定的系列产品，咖啡厅）（3）、装配线—生产线（元件插配，肯德基）（4）、连续流程—无差异原料转化/深加工，不间断的生产线，如啤酒线六、选址、布局、装饰和现场管理1、制造业和服务业选址、布局原则制造业选址和布局——多与成本有关，主要考虑能源供应、劳动力、原料、运输成本和税收等因素；服务业选址和布局——多与市场有关，通常要考虑交通便利性/交通流量、竞争者的位置、同行的位置、相邻市场的位置、目标客户的位置等因素。
2、5S管理：起源于日本，是对生产现场的人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是工厂管理的基础。
具体含义为：整理SEIRI—必需的，非必需的，区分清理；整顿SEITON—寻找物品的时间为零，30秒找到任何需要的东西；清扫SEISO—岗位要无垃圾，无灰尘，干净整洁，谁使用，谁负责；清洁SEIKETSU—整理、整顿、清扫制度化，公开化，进行到底；修养SHITSUKE—遵守认可了的规定，严守团队精神。
5S活动实质是塑造一个清爽、干净、明朗的工作环境；通过一系列现场基本遵守活动的强化，使工厂每个员工在接受教育及实施活动中潜移默化，提升人员的行为品质；使全体员工能够更安全、更轻松、更愉快、更有效地完成工作任务；持续打造出高效率、低成本的一流企业。
3、配送中心如何利用重心法来选址销售点地理位置销量（运量）A (10，50) 100B (20，80) 120C (50，100) 150D (100，50) 200在哪里设立一个最佳的配送中心？100+120+150+200=570X=(10x100+20x120+50x150+100x200)/570=54.2Y=(50x100+80x120+100x150+50x200)/570=69.5在坐标（54.2, 69.5）处设立配送中心4、流水线如何根据节拍的要求来布置工作站/工作地数量和计算每个工作站/工作地的负荷，以及总负荷。
流水生产线：使劳动对象按照规定之工艺过程，顺序地通过各工作地，并按照一定的节拍或节奏连续不断地进行加工和出产产品的生产组织形式。
工序同期化：就是根据流水线节拍的要求，采取各种技术的、组织的措施来调整各工作地的作业时间，使它们等于节拍或节拍的倍数。
节拍：相邻两件产品通过装配线尾端的时间间隔。
目的：各个工作站加工时间的均衡安排。
练习：A 0.2——B 0.2——E 0.3————F 1.0——G 0.4——H 0.3 一个人干3.8分钟C 0.8——D 0.6——要求：每天8小时，每月20天，月产量8000台，计算1、工作站数量；2、装配线平衡；3、装配线总负荷率。
答：节拍：多少分钟必须下线1台？月工作时间=8X20X60=9600分钟，月要求产量=8000台，所以9600/8000=1.2分钟/台。
计算最少工作站数量：整条线工作时间/节拍，3.8/1.2 = 3.2 ----- 4。
平衡装配线：ABC——DE——F——GH 1.2——0.9——1.0——0.7负荷率计算：七、流程管理1、掌握利特尔法则（Little法则）的三个重要参数—如何获得这些数据及相互之间的关系利特尔法则（Little法则）的三个重要参数：平均库存、平均流程时间、平均单位时间产出。
相互之间的关系如下：平均库存= 平均流程时间x 平均单位时间产出平均流程时间= 平均库存/ 平均单位时间产出平均单位时间产出= 平均库存/ 平均流程时间这些数据的获取方法：随机观察、跟踪观察、检查检验日志记录、计算等等。