一汽大众人力资源管理.doc

一汽大众人力资源管理谁是中国最优秀的企业？我们脱口而出的，肯定是那些知名度高、曝光率高、产品与大众生活相关度高的明星企业。

但我们往往忽略了世上其实还有一类虽名不见经传、行不见媒体，但却在各自领域里占有极高市场份额的企业。

它们并不倾慕大企业的荣耀，却自得于自己的“小而强”；它们并不把“小而强”当作日后“大”的权宜准备，而把它作为使自己更“强”的必要前提，当作自己的生存价值观。

在市场经济体制已经初步建立起来的今天，一汽大众已经成为推动中国国民经济高速发展的一支重要力量。

在全国工商注册企业中，一汽大众占了99%。

据调查，截至2001年底，中国共有一汽大众2930个，从业人员1.74亿人。

从贡献上看，一汽大众创造的最终产品和服务的价值占我国GDP的50.5%,它解决的就业量占我国城镇总就业量的75%以上。

一汽大众提供的产品、技术和服务的出口约占我国出口总值的60%，完成的税收占我国全部税收收入的43.2%。

可见，加快一汽大众的发展对于我国经济和社会的稳定和发展有着重要意义。

战略HRM改制后的一汽大众如何应对人力资源的竞争在科学技术迅猛发展和世界经济一体化的今天，知识成为经济和社会发展的原动力。

作为知识载体的人，成为企业竞争的关键性因素。

随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济的不断完善和发展，我国人力资源的开发及管理取得了巨大进步，但仍有许多明显不足。

入世后，国外跨国公司将凭借其雄厚的经济实力，先进的技术管理大举进入中国市场；中国企业也将纷纷拓展海外市场，人力资源将在全球范围内进行配置。

我国企业将在获得更大发展空间的同时与更多、更强大的对手展开更为激烈的人才争夺战。

“良禽择木而栖”，对于竞争实力相对弱小，尤其是刚刚完成改制，初步踏上现代企业发展之路的一汽大众，如何吸引人才、共谋发展成为一项重要和亟待解决的问题。

基于此，本文拟就一汽大众的人力资源管理与开发中存在的主要问题进行简单分析并就改制后如何应对人力资源竞争提出一点建议，以期抛目前一汽大众人力资源开发与管理存在的主要问题：1、决策层对人力资源开发管理认识不足人力资源的开发与管理是近30年才逐渐形成并迅速普及的新概念、新术语。

我国一汽大众的领导接触其理念的时间不长，并且绝大多数没有系统地研习过相关理论，再加上我国的理论研究起步较晚，适合于中国特色的社会主义市场经济体制的人力资源管理理论发展相对滞后，使得广大一汽大众的决策者对人力资源开发与管理存在许多片面的和模糊的认识，主要表现有：（1）盲目乐观。

许多一汽大众的领导人认为虽然是双向选择，但目前以及今后相当长时期内，我国的劳动力市场是供大于求，“僧多粥少”，企业有很大的选择余地，企业甚至可以直接用较低的价格购买到受过高等教育或有熟练技能的劳动力而无须支付培训费用。

同时，失业人口的存在，给在岗人员较大的精神压力，员工即使“怀才不遇”，但为了保住饭碗也会努力工作，争取赢得上司的赏识。

因此公司无须通过各种激励手段来稳定队伍，也无须在人力资源的开发与管理上进行投入。

（2）过于悲观。

与前者相反，一些一汽大众的领导人认为由于自己企业的规模小，起点低或者技术含量不高，在市场经济条件下缺乏竞争优势，因此缺乏对优秀人才的吸引力。

不仅如此，一些过去因各种政策原因，滞留于本企业的优秀人才还会在改制后流失。

“劣马配劣鞍”将来难免被淘汰出局。

可无论是“高薪诚聘”优秀人才加盟，还是培训现有员工都有较大的投资风险。

（3）没有将人力资源开发与管理作为一项重要工作来抓，仍然沿用传统的人事管理，甚至将人力资源开发与管理同人事管理等同起来。

相当多的企业虽然将劳资料、人事料的牌子换成了人力资源管理科的弹子，但却是“换汤不换药”。

（4）计划经济体制时期政企不分的负面影响依然存在。

许多企业领导人脑子里仍然有挥之不去的“级别”观念，“干部能上不能下”、“人员进来不易出也难”这些不成文法，依然在阻止企业从资源配置的角度出发进行人力资源的开发与管理。

今天，“关系”带来的短期额外利益往往远远超过人才，这个事实让许多的领导在培育关系网和进行人力资源开发管理二者之间做出于更为实际，当然也非常短视的选择。

2、人力资源开发与管理的从业人员的素质有待提高从目前的实际情况看，大多数从事人资管理的人员都不是人力资源管理专业毕业的，有些甚至从未接受过全面系统的业务培训，是随着科室名称的改变而直接由“劳资员”变为人力资源管理人员的。

所以他们大都对人力资源管理工作知之不深。

所以有的一汽大众仍然沿用传统模式，局限于员工的聘用，辞退、工资管理、档案管理等日常工作使人力资源部门形同虚设，发挥不了应有的作用。

有的则生搬硬套，甚至过于追求其管理技术而忽略其根本，做出来的文本、表格、图形很漂亮，可实际应用效果却很差，出现人力资源管理同企业的经营管理活动两层皮，融不到一起。

人们因此感受不到人力资源管理对企业的生产、经营活动的强有力的支撑、保障作用，甚至得出一个错误结论：人力资源管理可有可先，人力资源部门是企业的费用中心。

3、员工的参与意识不强这主要是长期以来形成的不良的企业文化造成的。

“木秀于林，风必摧之”的现象在国企长期存在，在相当程度上打击了职工的积极性，限制了员工潜能的发挥。

同时，长期以来，国企“尊重人才”、“赏罚分明”的口号喊得虽响，可实际往往是“雷声大，雨点小”，让人失去信心。

此外，中小国企中一部分年龄偏大，学习能力较差的员工的观念比较陈旧，对于拉开收入差距，经营者持股等作法还不大能接受，因此，对于与时俱进，积极适应改革，开展人力资源的开发与管理工作热情不高。

基于以上分析，笔者认为一汽大众要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，其经营者首先必须从战略高度重视人力资源的开发与管理，密切联系实际，用“活”的人才激活“死”的资产，从以下几个方面着手。

走出一条适合本企特点的管理之路。

一、制定科学的人才战略从实际出发，制定适合本企业发展的人才战略是克敌制胜的基石，其重要性勿须赘述。

（1）战略地位从属化。

即人才战略必须服从企业经营发展的总战略，是总战略的子战略。

人力资源的开发与管理不是游离于企业经营活动之外的，是企业经营管理的重要组成部分；（2）战略多元化。

不仅要讲数量还要讲质量；不仅要讲质量还要讲效益；不仅要讲拥有量而且要讲发挥力；（3）战略实施阶段化。

一汽大众的管理底子薄，基础差，尤其要注意不能急功近利，人力资源管理工作不可能一蹴而就。

二、职场觅才：知己知彼，寻找“黄金搭档”有了科学的战略，重要的就是实施。

第一道工序，就是人员招聘。

员工招聘工作的质量如何，对企业的影响往往是根本性的、长期的、甚至有时是决定性的。

要保证企业这个机体的健康，就要防止“病从口入”。

此外，员工招聘工作包含的内容非常广泛，有些方面的技术性、专业性也很强，所以无论如何，企业应当非常重视招聘工作。

在招聘工作中应注意防止两种错误：一是认为找工作难，招聘员工易。

其实，虽然社会劳动力的供给总量是长期持续充分的，但由于信息传播的不充分性，较高的劳动力流动成本等原因，对于一个特定的企业，在一个特定的时期所能选择的余地仍然是非常有限的，甚至出现广告一出，应者云集但能入围者却寥寥无几的情况。

一汽大众由于自身经济实力的原因，其所能提供的工资待遇往往只能在50%点处左右，很难吸引有经验的跳槽者。

二是要深刻理解：“最合适的就是最好的”，反对片面追求高学历和盲目追求知名度。

作为一种经济资源，人力资源具有极为重要的地位，已经超过设备和资金，成为企业竞争的主要依托，甚至生存发展的决定因素，但人力资源作用的发挥必须通过与其他资源的合理配置来实现。

“木桶效应”告诉我们一个水桶所能容纳的水的总量是由最短的那块木板决定的，所以选用与企业发展不相适应的高素质人才并为此支付较高报酬对企业来说是一种浪费。

这就是为什么在处于发育时期的我国劳动力市场上高奏：“只有博士才能抖一抖”的时候，不少海外学子却发现在西方职场学历并不是最重要的。

招聘做好充分的准备。

首先是认真做好人力资源规划和岗位分析。

对企业所需员工的素质和技能有明确甚至定量的要求，这样才有利于提高招聘效率。

“知彼”就是要通过对职场信息系统的分析，对特定的求职人群情况有充分的了解。

运用“换位思维”，寻找求职者与企业的利益共同点，以期通过构筑“共同愿景”，寻求“双赢”来吸纳人才。

这是一汽大众在人力资源争夺战中克敌制胜的法宝。

随着社会的发展与进步，人们对生存质量的追求与日俱增，工资待遇虽然仍很重要，但个人发展前途这个长远目标却日益突出。

三国时期诸葛亮因追随综合实力最弱的刘备成就了一生的事业，而与此同时曹操手下的许多名士却都难得有一展雄才的舞台就是很好的证明。

三、内部管理：休戚与共，建立优秀团队美国著名经济学家小罗伯特•H•沃特曼马托马斯•J•彼得在《成功之路》中指出：“出色企业都有一条根深蒂固的基本宗旨，那就是尊重个人，使职工成为胜利者。

”二战后，日本这个自然资源匮乏的国家能在短时期内克服重重困难跃然成为世界经济强国在很大程度上得益于其“以人为本”的现代管理思想和在相当一段时期内适合其国情的“终生雇佣制”。

作为商海中的小舟，一汽大众更应该懂得“团结就是力量”这个道理，采用全员持股等方式调动各类员工的积极性，建立起休戚与共的优秀团队。

让全体员工都以极大的热情投入工作在理论上是可能的，但在实际中却是做不到的。

与此同时，不同员工对企业的作用是不同的。

因此，在尽量发挥全体员工的主观能动性的基础上，人力资源管理应重点关注核心员工。

核心员工就是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工。

根据“20/80定则”，一汽大众应重点寻找、培养，关注20%左右的重点员工，防止“不该流动的流失了”。

建立起适合本企特点的培训体系是保证一汽大众持续发展和员工队伍稳定的关键，所有高薪者，若不学习，无需5年就会成低薪！彼得•圣吉的《第五项修炼》中更是明确指出要建立学习型组织。

就企业而言，人力资源是一种“易耗型资源”需要不断地开发才能适应竞争的要求，培训就是防止人才折旧的最好方法。

就员工个人而言：没有了“全民职工”的身薪更能吸引人才。

因此，一汽大众应在科学的经济分析基础上建立起自己的培训体系，以保证既不作无用的投资，又不“为他人的做嫁衣裳”。

培养一支优秀的员工队伍还应非常重视企业文化建设。

美国行为科学家梅奥（George Elton myao,1880-1949）经过长达九年的实验研究——霍桑试验，提出了著名的人际关系学说，指出企业文化是寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径。

脱胎于国企的一汽大众尤其要注重消除非正式组织施加于员工身上的负面影响，以发展的眼光培养共同的价值观、创造积极向上的企业文化，协调好组织内部各利益群体的关系，发挥组织协同效应，增加企业凝聚力。