战略人才培养方案~雄鹰计划
战略人才培养方案-雄鹰计划
战略人才培养方案－雄鹰计划1、总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划（出自：业务员网：）、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
§2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。
由这四个部分共同构成公司战略人才库。
第六条“雏鹰计划”该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
第七条“飞鹰计划”该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
计划”精鹰“第八条．该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
第九条“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
中国五矿“雄鹰计划”方案(简稿)
中国五矿“雄鹰计划”方案
一、方案目的
在国企深化改革，市场环境变化加剧，企业面临困难的时刻，更应重视人才培养和后备人才的储备。
为积极推进新形势下人才战略，站在中国五矿改革发展的大局上打造人力资源优势，使中国五矿的人才培养方式向着梯度化、系统化、战略化迈进。
现提出“以德为先，以才为基，以绩为重”的人才培养标准，制定人才培养“雄鹰计划”，即“2025青年行业领军人才计划”。
二、选拔流程
主要分为6个遴选环节，自主报名——资格审查——心理测评——主题报告（命题撰写）——全英文情境模拟——主题研讨
三、责任部门
董事长任总设计师
主体策划执行：党委组织部人力资源部
四、培养模式
每年度批次班面向五矿各单位招收35-40名学员（2016年启动以来，五矿已完成二期班，一期班铁流班40人，二期星火班38人）
1、开班式：学员通过自我介绍亮相，表达自己对雄鹰计划的理解和期望。
董事长为内部导师和学员代表颁发聘书和录取通知书。
2、课程学习：司情和企业相关课程设计
3、访学交流：实地走访与五矿相关领域或合作单位企业，学习企业文化，实现对有色行业生态圈进行产业链相关拓展和交流。
前两期走访了商飞集团、上海电气集团、宝钢集团及江铜集团。
五矿董事长何文波：
现在的五矿是年轻的五矿，要站在金属矿产的产业链上，积极寻找自身定位，了解和学习世界顶级企业的运营管理，加强产业协同，实现中国五矿第三次创业。
“雄鹰展翅”青年人才培养计划执行方案
目录“雄鹰计划”青年人才培养计划执行方案——暨中高级青年营销主管人才梯队建设方案一、青年人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”（二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（三）建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。
需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
（四）组织形式1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图培养管理出、入库路线晋级管理（二）甄选程序1、梯队人员选拔标准：专业、敬业、效率学习、开拓、奉献、品质智慧、监督力、自信、主动积极、果断2、甄选程序1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。
2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至少要包含以下环节：基本资格条件筛选【人力资源部组织】职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】能力潜质考核：无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。
企业培养雏鹰计划方案
企业培养雏鹰计划方案一、背景简介随着企业发展的需要和市场竞争的加剧，培养和发展优秀的人才成为企业的重要任务。
为了更好地满足企业的发展需求，本企业拟制定一套完善的雏鹰计划，通过培养和发展优秀的员工，提升企业的核心竞争力和员工的综合素质。
二、目标和任务1.目标：培养一批经验丰富、能力卓越的核心骨干人才，为企业的长远发展打下坚实的人才基础。
2.任务：（1）建立完善的员工培训体系，为员工提供全面、系统的培训。
（2）优化人才选拔机制，确保选派的员工具备合适的能力和潜质。
（3）制定个性化的培养计划，根据员工实际情况和职业规划，制定具体的培养方案。
（4）提供良好的培训和发展环境，为员工提供实践锻炼的机会。
三、实施步骤1.人才选拔（1）设立雏鹰计划的选拔委员会，由公司高层领导和人力资源部门负责人组成，负责制定选拔标准和程序。
（2）通过面试、考核和评估等方式选拔出符合条件的优秀员工。
2.个性化培养计划（1）根据员工实际情况和职业规划，制定个性化的培养计划，明确培养的目标和内容。
（2）参照岗位要求和业务需要，制定培养时间表，并明确培养阶段的目标和要求。
（3）培养计划中包括专业知识培训、技能提升、沟通协调能力培养等内容，注重培养员工的综合能力。
3.培训和发展（1）建立完善的培训体系，包括内部培训和外部培训两种形式，满足员工的不同培训需求。
（2）组织员工参加各种公开的培训课程，如领导力训练、管理技能培训等，提升员工的综合素质。
（3）为员工提供实践锻炼的机会，如派驻到其他部门或项目组参与工作，提升员工的业务水平和团队合作能力。
四、关键措施和保障措施1.建立有效沟通机制，定期与员工交流，了解培养需求和成长情况。
2.制定明确的评估制度，通过定期考核和评价，对员工的成长进行监督和激励。
3.提供良好的福利待遇，激励员工积极参与培养计划，增强其学习的积极性和主动性。
4.建立健全的职业发展通道，为优秀的员工提供晋升和发展的机会，激发员工的发展动力。
战略人才培养方案-雄鹰计划
战略人才培养方案－雄鹰计划1、总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划（出自：业务员网：）、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
§2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。
由这四个部分共同构成公司战略人才库。
第六条“雏鹰计划”该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
第七条“飞鹰计划”该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
第八条“精鹰”计划该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
第九条“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
内蒙古师范大学雄鹰计划实施办法
内蒙古师范大学雄鹰计划实施办法下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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人才战略：三年人才发展与培养计划
人才战略：三年人才发展与培养计划一、雏鹰计划——新员工入职培养为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、企业价值观、业务知识及技能等方面的培训。
通过系统的培训，使新员工快速融入公司，提升其工作效率及团队合作能力。
二、雄鹰计划——在职员工能力提升针对在职员工，开展针对性的能力提升培训，包括专业技能、管理能力、沟通协作等方面的培训。
通过持续的提升，帮助员工在工作中发挥更大的价值，为公司发展做出更大贡献。
三、精英计划——高层管理人才培养对高层管理人员进行系统化、全方位的培训，包括战略规划、组织管理、领导力、决策力等方面的培训。
提升高层管理人员的综合素质，助力公司战略目标的实现。
四、人才培养与合作积极开展与高校、研究机构的合作，共同培养符合公司发展需求的人才。
通过产学研结合的方式，为公司输送具有创新意识和实践能力的优秀人才。
六、人才评估与激励建立科学的人才评估体系，对员工的能力、业绩进行定期评估，确保人才培养的有效性。
同时，实施激励机制，将员工的个人发展与企业利益紧密相连，提高员工的积极性和满意度。
七、人才培养实施流程1.人才需求分析：根据公司发展战略，分析人才需求，制定人才培养计划。
2.人才选拔：通过招聘、内部选拔等方式，选拔具备潜力的培养对象。
3.人才培养方案制定：针对培养对象的需求，制定个性化的培养方案。
4.人才培养实施：按照培养方案，开展培训活动。
5.人才培养效果评估：对培养对象的成长和业绩进行跟踪评估，确保培养效果。
6.人才培养持续优化：根据评估结果，不断优化人才培养体系。
八、人才培养经费保障公司应确保人才培养经费的投入，为人才培养提供充足的资金支持。
同时，加强对人才培养经费的管理，确保经费使用效益。
九、人才培养制度保障建立健全人才培养相关制度，包括人才培养规划、人才培养实施方案、人才培养评估制度等，确保人才培养工作的顺利进行。
十、人才培养责任落实明确各部门、各级管理人员在人才培养工作中的责任，确保人才培养工作的落实。
“雄鹰展翅”青年人才培养计划执行方案
雄鹰展翅青年人才培养计划执行方案概述本计划旨在挖掘、培养和选拔优秀的青年人才，为企业建设和发展提供可靠的人才保障。
通过培养一批精英骨干，提高公司在竞争中的核心竞争力，推动公司可持续快速发展。
对象1.公司全体年龄在35岁及以下的员工；2.具备一定工作经验和专业知识，工作表现优秀；3.在公司内部基层管理阶层拥有一定领导力并具备潜在晋升空间。
目标1.帮助青年员工树立正确的职业观，成为公司核心骨干；2.提高员工工作技能和专业知识，增强核心竞争力；3.加速优秀员工的晋升通道，留住青春代价和经验优势。
方案择优选拔公司人力资源部门将根据员工表现、职业规划、社会关系等方面进行评估，从中列出具有潜力的人才进行面试，选择适合本企业的优秀青年人才。
唯才是举培养每位被选拔青年才俊将被分配到所在部门领导的带挖中进行考察和培养。
每位员工的培养计划将遵循唯才是举原则，根据员工特点和企业实际需要进行个性化制定和推进。
快速成才公司将组织各种形式的专业培训，如领导力、管理、财会、市场营销、技术创新等多个方面的培训，帮助员工快速成长。
转岗式培养模式将第一时间覆盖到员工的工作实战中，加快实际能力的提升。
职业规划每位员工将根据自身特点和企业需要进行职业规划，明确未来发展方向和目标，制定具有针对性的职业发展计划。
同时，公司也将建立职业规划指导服务，为青年人才的职业发展提供帮助。
优秀人才奖励公司将根据每年员工的工作表现，评选出具有代表性的优秀人才，并进行奖励和表彰。
通过前十名的颁奖仪式等形式，倡导青年人才向上进取的精神，激励员工持续向成才之路迈进。
执行效果通过本计划的实施，公司旨在培养100名创新型、领导力和市场营销型人才和技术推广型人才。
并且，将每年有20%的人才在综合表现突出的情况下被提拔晋升，并成为公司未来的基业长青之本。
同时，公司也将全面打造具有优秀人才和核心竞争力的企业形象。
“雄鹰展翅”青年人才培养计划执行方案
“雄鹰展翅”青年人才培养计划执行方案早晨的阳光透过窗帘，洒在我的桌子上，笔尖在纸上跳跃，关于“雄鹰展翅”青年人才培养计划的执行方案在我脑海中逐渐清晰。
一、项目背景青年是国家的未来，民族的希望。
为了培养一代有理想、有本领、有担当的新时代青年，我们策划了“雄鹰展翅”青年人才培养计划。
这个计划旨在通过一系列的活动和培训，帮助青年人挖掘自身潜能，提升综合素质，成为国家和社会的栋梁之才。
二、培养目标1.培养具有坚定理想信念、强烈社会责任感、勇于创新精神的青年人才。
2.提升青年人的专业技能、团队协作能力和领导力。
3.增强青年人的国际视野，提高跨文化沟通能力。
三、实施步骤1.筛选阶段：通过公开招募、面试等方式，选拔具有潜力的青年人才。
2.培训阶段：a.开展理想信念教育，强化青年的社会责任感和使命感。
b.进行专业技能培训，包括项目管理、团队协作、领导力等方面。
c.组织国际交流，拓宽青年人的视野，提高跨文化沟通能力。
3.实践阶段：a.安排青年人才参与各类社会实践，锻炼实际操作能力。
b.开展创新创业项目，鼓励青年人勇于尝试，实现自我价值。
4.成果展示阶段：组织青年人才进行成果展示，分享成长经历，激发更多青年人的参与热情。
四、具体措施1.设立专门的项目管理团队，负责“雄鹰展翅”计划的实施。
2.邀请知名专家、学者、企业家等担任导师，为青年人才提供指导。
3.与国内外知名高校、企业、研究机构等建立合作关系，为青年人才提供实践平台。
4.设立奖学金、助学金等，为青年人才提供经济支持。
5.组织各类活动，如论坛、讲座、沙龙等，为青年人才提供交流互动的平台。
五、预期成果1.培养出一批具有坚定理想信念、专业技能精湛、领导力突出的青年人才。
2.提高青年人的国际视野，增强跨文化沟通能力。
3.激发青年人的创新创业热情，为国家发展贡献新动能。
4.形成一套可复制、可推广的青年人才培养模式。
六、风险评估与应对措施1.风险：项目实施过程中可能出现资金不足、人才流失等问题。
战略人才培养方案
XXX战略人才培养方案－“雄鹰”计划§1、总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
§2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。
由这三个部分共同构成公司战略人才库。
第六条“雏鹰计划”该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
第七条“飞鹰计划”该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
第八条“精鹰”计划该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
第九条“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
培训体系-雄鹰计划项目书(3.1)
-鹰击长空，迎势而上，共赢天下-XX雄鹰计划-总监级人才领导力发展项目一、目的根据XX核心价值观，XX公司在业务高速发展的同时，注重人才培养和人才梯队建设，以人才发展助推战略转型，本项目主要针对公司高层领导人卓越领导力的培养。
二、背景1、面对“市场更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战，过去只专注于某一领域便可占领绝对优势的时代已经结束，新时代的管理者急需迅速提升综合管理能力，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动企业的持续发展。
2、随着XX的发展，领导者必须尽快参悟领导者素质，能力是“素”的综合，是能力要素的整体反应，是领导驾驭企业、发展企业的所具有的全部能量；而文化则是“质”的反应，是领导者对所在企业的企业文化的认知水平和发展水平，只要通过参悟领导者素质，通过能力全面提升，才能带来企业“质”的飞跃。
三、项目介绍XX领导力发展项目之“雄鹰计划”，是根据XX发展人才梯队发展战略需求，旨在为企业培养企业副总层级接班人，而发起的培训项目，该项目面向企业总监级别人员开放。
四、项目设置a)课程设置序号课题目标1变革管理使高层管理者拥有积极的变革思维，掌握变革管理方法2创新密码帮助管理者认识到商业创新的本质，创新领导力提升所需要的能力以及搭建和优化创新机制的方法3标杆企业学习/外出考察/外部公开课吸收外部企业一些先进做法，结合自身企业，科学结合，给公司带来新的改善4走进“红领”探索“大数据”驱动下的互联网工业模式-IIM获取行业领先优势，学习工业4.0模式为XX4.0模式的打造积累宝贵经验5读书培训高层领导主动学习的能力，加强知识储备，开阔知识面b)项目时间项目周期为6个月，集中授课2次，7月、8月各一次，每次授课为期2天，外聘知名实战派教练进行讲授辅导。
外出标杆学习2次。
c)项目成员职务负责人工作职责营长总裁办主任指导、监督培训项目的运作，给予相关资源支持班主任培训经理负责辅导学员开展项目，并定期检验学习成果d)培训地点集中内训课程于企业内部进行，工业4.0在青岛进行，标杆企业学习外出工厂学习。
战略人才培养方案
XXX战略人才培养方案－“雄鹰”计划、总则§1第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
、战略人才培养体系的构成2§公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。
由这三个部分共同构成公司战略人才库。
第六条“雏鹰计划”该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
第七条“飞鹰计划”该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
第八条“精鹰”计划该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
第九条“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
雄鹰计划 培训
雄鹰计划培训第一章：雄鹰计划概述雄鹰计划是一项旨在培养和提高员工个人综合素质的培训计划。
通过系统的学习和实践，培养员工的领导能力、沟通能力、团队协作能力等多方面的能力，帮助员工更好的适应公司的发展需求，提高员工的绩效表现，为公司的发展壮大提供坚实的人力保障。
第二章：雄鹰计划的培训目标1. 培养员工的领导能力：通过系统的培训，让员工了解领导的本质，明白领导所需的品质和技能，提高员工的领导能力，培养出更多优秀的领导者。
2. 提高员工的沟通能力：沟通是工作中十分重要的技能，良好的沟通能力能够让员工更好的完成工作任务，促进团队之间的合作，提高工作效率。
3. 培养团队协作能力：一个团队的成功离不开成员之间的团队协作，通过培训让员工了解团队协作的重要性，提高员工的团队协作精神，增强团队的凝聚力。
4. 提升员工的创新能力：创新是企业发展的动力，培训员工的创新意识和能力，可以让员工更好的适应公司的发展需求，为公司创造更多的价值。
第三章：雄鹰计划的课程安排1. 领导力培训课程：让员工了解领导的本质，学习领导的品质和技能，培养员工的领导能力，提高员工的领导水平。
2. 沟通技巧培训课程：通过案例分析和实践演练，提高员工的沟通技能，让员工更好的与同事、客户进行有效的沟通。
3. 团队协作培训课程：通过团队游戏和团队训练，让员工了解团队协作的重要性，培养员工的团队精神，提高团队协作能力。
4. 创新意识培训课程：通过案例学习和创新训练，培养员工的创新意识和能力，让员工了解创新的重要性，提高员工的创新能力。
第四章：雄鹰计划的培训方法1. 理论学习：通过讲座、讨论等形式，让员工了解相关知识和技能。
2. 实践操作：通过模拟场景、实际项目等形式，让员工在实践中学习，提升技能水平。
3. 案例分析：通过案例学习，让员工了解具体问题的解决方法，增强问题解决能力。
4. 团队合作：通过团队游戏、团队项目等形式，培养员工的团队协作能力。
第五章：雄鹰计划的效果评估1. 培训成绩评估：通过培训成绩考核，评估员工的培训效果。
TCL“鹰之系列”人才培养计划介绍
TCL“鹰之系列”人才培养计划介绍各位2015届雏鹰，对于TCL的鹰系培养，想必都有耳闻，但是你们是否知道雏鹰工程的来龙去脉？又是否知道什么叫“一梯两线”呢？进入TCL多媒体，这些都将与你息息相关。
今天，就让我们一起来了解一下“鹰之系列”的人才培养体系吧！自1996年首次进入校园招聘以来，TCL集团先后招聘应届大学毕业生超7000名。
来自全国各大知名院校的毕业生，经过TCL内部的系统培养，已成为TCL管理梯队中不可或缺的生力军。
TCL将新入职的大学生称为“雏鹰”。
90后的雏鹰，大多个性率直、思想独立、志向高远，但同时也缺乏韧性、急于求成……如何使他们尽快适应新环境，融入新团队，顺利实现向职业人的转变，一直是TCL人才培养关注的核心问题。
经过多年不断的探索和实践，TCL逐步打造起以“感受·历练·成长”为核心的“雏鹰工程”。
“雏鹰工程”是TCL集团“鹰之系列”人才培养体系的一部分。
“鹰之系列”人才培养体系分为雄鹰计划、精鹰工程、飞鹰计划和雏鹰工程四个部分，其中“雄鹰计划”培养对象为企业的决策层：“精鹰工程”培养对象为企业中层和高层后备人员：“飞鹰计划”的培养对象为专业技术人员和新任经理：“雏鹰工程”主要培养对象为新入职大学生。
培养新入职大学生的“雏鹰工程”，它的实施分为三个阶段：第一阶段：“感受TCL”之职前沟通根据TCL集团的调查，多数刚刚进入TCL的大学生在签约后兴奋激动之余，缺乏对工作的理性认识，对未来从事的工作缺少必要的心理准备，对公司的发展、个人职业规划存有各种疑虑，对未来工作因唯恐不能胜任而惶恐不安。
调整心态，是即将跨入职场成为职业人的雏鹰们首先面对的挑战。
根据雏鹰这一阶段的心理特点，TCL公司的培养聚焦在“感受上——“感受TCL”、“感受工作”、“感受何为职业人”。
TCL深入校园，为雏鹰举办职业生涯规划的讲座和沟通分享会，由在TCL成长起来的优秀管理层分享个人成长经历，通过这些分享让雏鹰全方位的认识TCL，了解集团目前发展现状及企业文化核心理念，引导雏鹰正确认识自身的个性特质及潜在的优劣势，明确职业定位和职业发展目标，学会运用科学的职业规划方法拟定个人发展计划。
2024年“雄鹰计划”培训心得体会精编(三篇)
2024年“雄鹰计划”培训心得体会精编2024年参加了“雄鹰计划”的培训活动，这是一次非常有意义和收获的经历。
通过这次培训，我不仅从专业知识和技能方面得到了提升，还在自我认知和人际关系方面有了新的突破。
以下是我对这次培训的一些心得体会。
首先，这次培训让我深刻认识到知识的力量。
在培训过程中，我们学习了各种与专业技能相关的知识，从市场营销到人力资源管理，从项目管理到战略规划，涉及的领域非常广泛。
通过学习这些知识，我不仅对自己所学专业的理论和方法有了更深刻的理解，还能够更好地理解和应用其他领域的知识。
在实际工作中，我发现这些知识为我提供了更多的思考角度和解决问题的方法，使我能够更加灵活地应对各种复杂的情况。
其次，这次培训让我认识到自己的不足之处。
在与其他参与培训的同学交流和合作的过程中，我发现自己在某些方面还存在不足之处。
比如，沟通能力和团队合作能力方面，我发现自己与一些同学相比还有进步的空间。
通过与他们的交流和学习，我深刻认识到自己的不足，并在培训结束后制定了一些提升自己的计划。
我决定加强与他人的沟通和合作，提高自己的团队意识和领导能力，以更好地适应未来的工作和生活。
再次，这次培训让我认识到团队的重要性。
在培训期间，我们组成了一个小组，每个小组有不同的分工和任务，需要通过合作来完成各种任务。
通过与小组成员的合作，我发现一个好的团队合作能够产生非常强大的动力和创造力。
大家各自发挥自己的优势，共同努力完成任务，并通过及时的沟通和反馈不断调整和改进工作。
在团队合作中，我学会了倾听和尊重他人的意见，也学会了如何在不同的角色中发挥自己的价值。
这些团队合作的经验对我未来的工作和生活都有着重要的意义。
最后，这次培训给我带来了更广阔的视野和更多的发展机会。
通过与来自不同背景和经验的同学交流和学习，我拓宽了自己的眼界，了解了更多的行业和企业的发展动态。
同时，这次培训还为我提供了与大量企业和机构接触的机会。
在培训过程中，我们不仅参观了一些企业，还与一些企业的高管和专家进行了交流。
什么叫雏鹰计划
什么叫雏鹰计划雏鹰计划是指为了培养和选拔优秀的年轻人才而设立的一项计划。
在中国，雏鹰计划是一个非常重要的人才培养计划，旨在发掘和培养具有创新精神和领导能力的青年人才，为国家和社会培养更多的接班人。
雏鹰计划的实施对于国家和社会的发展具有重要意义，也为广大青年人才提供了一个展示自己才华的舞台。
首先，雏鹰计划的设立是为了解决当前人才短缺的问题。
随着经济的快速发展和科技的不断进步，对于高素质的人才需求日益增加。
然而，现实中优秀的人才并不多，尤其是在一些新兴领域和高新技术领域，优秀人才更是稀缺。
因此，雏鹰计划的设立就是为了通过选拔和培养一批具有创新意识和领导能力的年轻人才，来满足国家和社会对人才的需求。
其次，雏鹰计划也是为了激励和鼓励更多的青年人才勇于追求梦想和创新。
在中国，有着众多优秀的青年人才，他们在各自的领域都有着突出的表现和成就。
然而，由于种种原因，一些优秀的青年人才并没有得到应有的重视和支持，导致他们的创新热情和积极性受到一定的影响。
雏鹰计划的实施，可以为这些优秀的青年人才提供更多的机会和平台，激励他们勇于追求梦想，勇于创新，为国家和社会的发展贡献自己的力量。
最后，雏鹰计划也是为了促进国家和社会的可持续发展。
优秀的人才是国家和社会发展的重要支撑，他们的创新精神和领导能力对于推动科技进步和社会进步具有重要意义。
因此，通过雏鹰计划的实施，可以为国家和社会培养更多的优秀人才，为可持续发展注入新的活力和动力。
综上所述，雏鹰计划的意义重大，不仅可以解决人才短缺的问题，激励更多的青年人才勇于追求梦想和创新，还可以促进国家和社会的可持续发展。
因此，我们应该高度重视雏鹰计划，为其实施提供更多的支持和关注，让更多的优秀青年人才受益，为国家和社会的发展贡献自己的力量。
希望雏鹰计划能够不断完善和发展，为国家和社会培养更多的优秀人才，为实现中国梦贡献更多的力量。
医院三鹰人才培训计划方案
一、背景为了提升医院核心竞争力，增强人才队伍素质，推动医院高质量发展，我院特制定本方案。
本方案以培养一批领军型、精英型、实干型人才为核心，旨在打造一支高素质、专业化的医疗团队。
二、目标1. 培养一批具有国际视野、掌握现代医学前沿技术的领军型“雄鹰”人才；2. 培养一批业务精湛、具有丰富临床经验的中青年杰出骨干“精鹰”人才；3. 培养一批具有发展潜力、基础理论扎实的青年拔尖“雏鹰”人才。
三、培训对象1. 雄鹰：具备副高级以上职称、在国内外享有较高声誉的医学专家；2. 精鹰：具备中级以上职称、具有丰富临床经验的中青年医生；3. 雏鹰：具备初级职称、有发展潜力的青年医生。
四、培训内容1. 雄鹰：医学前沿技术、国际学术交流、领导力与团队管理、创新思维与科研能力；2. 精鹰：临床诊疗技术、学术交流、临床科研、管理能力；3. 雏鹰：基础医学知识、临床技能、科研能力、团队协作与沟通能力。
五、培训方式1. 内部培训：邀请国内外知名专家、学者进行专题讲座、研讨；2. 外部培训：选派优秀人才参加国内外学术会议、培训班；3. 在岗培训：通过导师带徒、轮岗交流等方式，提升人才综合素质；4. 网络培训：利用网络平台，开展在线课程、远程教育等。
六、培训周期1. 雄鹰：3年；2. 精鹰：2年；3. 雏鹰：1年。
七、保障措施1. 组织保障：成立三鹰人才培训工作领导小组，负责培训计划的制定、实施和监督；2. 经费保障：设立三鹰人才培训专项资金，确保培训工作顺利开展；3. 评价考核：建立三鹰人才培训评价体系，对培训效果进行考核，确保培训质量。
八、预期效果1. 提升医院核心竞争力，推动医院高质量发展；2. 培养一批具有国际视野、专业素养的医学人才；3. 促进医院人才队伍梯队建设，为医院可持续发展提供人才保障。
本方案自发布之日起实施，请各部门、科室认真贯彻落实。
航空工业育鹰计划实施方案
航空工业育鹰计划实施方案一、计划背景。
咱们航空工业那可是高大上又超厉害的领域。
但想要一直牛气哄哄地在蓝天上翱翔，就得有源源不断的厉害人才，就像雄鹰一样厉害。
可现在呢，面临着人才短缺或者人才不够顶级的小烦恼。
所以，咱们这个育鹰计划就闪亮登场啦，目的就是为了培育出一批批超级厉害的航空人才，让咱航空工业飞得更高更远。
二、目标设定。
1. 短期目标（1 2年）先从各大高校和相关职业院校挖掘出那些对航空工业两眼放光、充满热情的小年轻。
怎么个挖掘法呢？就是到学校去开超酷的航空知识讲座，让那些学生们一听就被航空的魅力吸引住。
目标是在这一两年内，吸引到至少[X]名这样的潜在“小鹰”。
2. 中期目标（3 5年）培养出一批能够独当一面的航空技术骨干。
这些人得能够熟练掌握一些关键的航空技术，比如飞机发动机的维修啦，飞机结构设计的优化啦。
到时候，在我们的各个航空项目里，能看到这些骨干就像雄鹰在天空领航一样，带着团队前进。
这个阶段，要培养出至少[X]名这样的骨干。
在航空创新领域也要有小成绩。
鼓励员工们提出一些新颖的航空技术想法，并且要把其中至少[X]个想法变成实际的小成果，哪怕是一个小小的航空部件改进也好。
3. 长期目标（5 10年）打造出航空工业界的明星团队。
这些团队在国内外航空领域那都得是响当当的，不管是航空航天的重大项目，还是前沿技术研究，都有我们育鹰计划培养出来的团队参与，并且是主导力量。
在航空人才培养方面成为行业标杆。
让其他航空企业都羡慕我们，都想来学习我们的育鹰经验，让咱航空工业的人才库满满当当，而且都是精英中的精英。
三、选拔机制。
1. 校园选拔。
组织航空工业的大拿们到高校去搞校园招聘。
可不能光在那摆个摊收简历，得有点创意。
比如搞个航空科技小竞赛，让学生们现场展示自己的航空知识和创意。
对于那些在竞赛中脱颖而出的学生，直接就给他们发实习邀请，让他们到航空企业里感受一下真正的航空氛围。
设立航空奖学金。
专门奖励那些在航空相关专业成绩优异，而且对航空有着浓厚兴趣的学生。
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战略人才培养方案－雄鹰计划1、总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划（出自：业务员网：.yewuyuan. ）、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
主要容第五条本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
§2 、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。
由这四个部分共同构成公司战略人才库。
第六条“雏鹰计划”该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
第七条“飞鹰计划”该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
第八条“精鹰”计划该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
第九条“雄鹰计划” 该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩作好准备。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。
关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。
后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
§3 、战略人才的甄选第十条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第十一条甄选条件进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
第十二条甄选工具1、《战略人才推荐表》（见附件一）2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）3、《管理人员能力评价表》（见附件三）4、职业满意度测试（见附件四）5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）第十三条甄选程序对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员，然后由总经理确认战略人才库入选人员。
§4 、战略人才的培养模式为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：第十四条复合型经营管理人才培养模式对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+ 挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+ 继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。
第十五条业务/ 管理型专才培养模式对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。
公司采取线** 叉培养模式，即采用：业务或专业领域轮岗+项目工作+继续教育+ 部指导人培养等多种培养方式进行培养。
§5 、战略人才的培养方法为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。
第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。
具体容如下：第十六条部导师根据公司《部导师手册》及公司《部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。
第十七条在职培训凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。
规定期限没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。
第十八条外部培训根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。
第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。
具体容如下：第十九条部导师根据公司《部导师手册》及公司《部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。
第二十条岗位轮换1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗围：本部门部不同岗位间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。
第二十一条部培训凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。
规定期限没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十二条外部培训根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取部导师、岗位轮换、部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。
具体容如下：第二十三条部导师根据公司《部导师手册》及公司《部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。
第二十四条岗位轮换1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十五条部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《部培训师管理制度》，报名参加部培训师，并完成相应的工作。
凡不报名参加部培训师或未能完成《部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十六条部培训凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。
规定期限没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十七条外部培训根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。
具体容如下：第二十八条岗位轮换1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十九条部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《部培训师管理制度》，报名参加部培训师，并完成相应的工作。
凡不报名参加部培训师或未能完成《部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十条部培训凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。
规定期限没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十一条外部培训根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
§6 战略管理人才的淘汰与晋升第三十二条目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。
第三十三条淘汰经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。
在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。
凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。
第三十四条晋升当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。
§7 附则第三十五条本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部负责，报公司批准后执行。
第三十六条本管理办法由人力资源部负责解释。