生产运作8计划知识讲解
《生产与运作计划》课件
课件总结和要点
1 生产与运作计划的定 2 编制步骤和实施监控 3 市场需求和资作计划的编
了解如何根据市场需求进
了解生产与运作计划的基
制步骤，以及如何实施和
行资源调配，以实现生产
本概念和其在企业管理中
生产与运作计划的目的和重要 性
生产与运作计划的目的是确保企业能够按时、高效地完成产品或服务的生产 与交付，以满足客户需求，并提高企业的竞争力。
生产与运作计划的主要内容
市场需求分析
调研和分析市场需求，确定产品生产数量和时间。
生产能力评估
评估现有生产能力，确定能否满足市场需求。
资源调配
合理安排人力、物力和财力资源，确保生产顺利 进行。
监控计划的关键要点。
目标。
的作用。
《生产与运作计划》PPT 课件
本课件旨在介绍《生产与运作计划》的基本概念、重要性以及编制步骤，帮 助大家全面了解该计划在企业管理中的作用和影响。
课件概述
本节将简要介绍《生产与运作计划》课件的内容和结构，使您对接下来的学习有一个清晰的了解。
生产与运作计划的定义
生产与运作计划是指企业根据市场需求和资源情况，制定并组织实施的对生 产与运作活动的统筹安排，旨在实现企业的生产目标。
进度跟踪和控制
监控生产进度，及时调整计划，保障生产顺利进 行。
生产与运作计划的编制步骤
1
需求分析和预测
分析市场需求和趋势，通过数据和模型预测未来需求。
2
资源分配和调整
评估现有资源情况，合理分配和调整人力、物力和财力。
3
计划编制和调整
制定生产计划，并根据实际情况及时调整。
chapt 8计划
5.出产期
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经济管理学院
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8.1.2 制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前
预测 未来
确定 方案
实施 评价
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8.1.3 滚动式计划
工作日、小时、分 工段、班组、工作地 各种作业排序方法
8
生产计划指标体系
1.品种指标——品名、型号、规格、及种类数 2.产量指标——合格产品的数量。 3.质量指标产品工作达到的质量水平。 4.产值指标（总产值、商品产值、净产值）
按生产法： 净产值=总产值-所有转化产品的物化劳动价值 按分配法： 净产值=工资总额+福利基金+税金+利润 +属于国民收入初次的其他
达到的目标，如产量、品种、产值和
利润
作
业
作业层：作业层计划是确定日常的生
层
产经营活动的安排
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经济管理学院
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8.1.1 企业计划的层次（续）
不同层次计划的特点
战略层计划 战术层计划
作业层计划
计划期 计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
企业、公司 高度综合
生产与运作管理
Production & Operations Management
李欣先 Email:lixinxian2005@
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生产运作管理_第八章_综合生产计划
80 ×20/8 =200人
(242008720) /(252-109) = 108.25件/日 〔 108.25×20/ 8〕=271人 271×8/20 =108.4件/日
21300
14200
总费用= 143775+ 35500=179275元
143775
35500
第三步：方案的比较选择
（1）改变工人数量：总费用=200000元 （2）利用库存调节：总费用= 209253元 （3）采用混合策略：总费用 =179275元
库存下降 时间
利用库存调节方式应对需求波动的计划策略
产 量 （ 千 件 ）
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
需求量累计线 累计需求量>累计生产量
生产量累计线
累计生产量>累计需求量
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
月份
需求波动情况下保持生产率不变的计划策略
二、综合生产计划的编制程序
市场需求预测 确定经营目标 利润、市场占有率… 线性规划法 销售收入利润分析法 量本利分析法 …… 制定初步候选方案 •企业生产的外部条件 •企业生产的内部条件 方案比较 利润、成本、生产 均衡性、库存… 处理非均匀需 求的策略
初步计划
生产能力 外部协作 生产技术准备工作 销售及利润指标 ……
产 量 （ 千 件 ）
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
需求量累计线 生产量累计线
0
1
生产运作计划体系及内容
生产运作计划体系及内容引言生产运作计划（Production Operation Plan，简称POP）是企业生产运作的重要组成部分，它为企业实现高效的生产和顺利的运作提供了指导和支持。
本文将介绍生产运作计划的体系结构和内容，以帮助企业建立完善的生产运作计划体系，提升生产效率和质量。
一、生产运作计划体系生产运作计划体系由以下几个重要部分组成：1. 总体生产规划总体生产规划是生产运作计划的核心，它确定了企业的生产目标和整体策略，包括生产能力规划、产品组合规划、生产排程等。
总体生产规划需要考虑市场需求、资源可用性、技术要求等因素，以达到最佳的生产效果。
2. 生产资源计划生产资源计划是指企业为实现其生产目标而需要的各类资源的规划，包括人力资源、设备设施、原材料等。
通过科学合理的资源计划，可以保证生产过程中的资源供给充足，从而避免生产过程中的瓶颈和延误。
3. 生产工艺流程设计生产工艺流程设计是指将产品从原料到成品的生产过程进行详细规划和设计，包括工序安排、生产线布局、工艺参数等。
通过科学合理的工艺流程设计，可以优化生产过程，提高生产效率和产品质量。
4. 质量管理计划质量管理计划是保证产品质量的重要手段，它包括质量控制点的设置、质量检测方法和标准的确定、质量责任的划分等内容。
通过建立完善的质量管理计划，可以及时发现和解决生产中的质量问题，提供高品质的产品。
5. 生产物流计划生产物流计划是指将生产过程中所需的物资和信息从供应商、生产环节到最终用户之间进行合理规划和组织，确保物资的及时供应和信息的流动。
通过优化生产物流计划，可以实现原材料和成品的快速流转，提高供应链的效率和灵活性。
二、生产运作计划内容生产运作计划的具体内容因企业而异，但通常包括以下几个方面：1. 生产目标和策略生产目标和策略是生产运作计划的基础，它们确定了企业的生产方向和重点。
生产目标通常包括产量目标、质量目标、成本目标等；生产策略则包括生产方式、生产工艺、生产组织等。
《生产运作计划》课件
物料需求计划的优化方法
减少库存
通过精确的需求预测和计划，降低库 存水平，减少库存成本。
提高计划灵活性
考虑多种产品和物料的需求，提高计 划对市场变化的适应性。
协同供应链
与供应商和生产部门建立紧密的合作 关系，协同制定物料需求计划，提高 整个供应链的效率。
采用先进的计划工具和技术
利用先进的软件和技术工具，提高物 料需求计划的准确性和效率。
详细描述
生产运作计划是企业管理中一项重要的计划，它是在市场预 测的基础上，通过对企业未来一段时间内的生产任务、生产 进度、生产成本等方面的规划，实现对企业生产活动的有效 控制和协调。
生产运作计划的目的和意义
总结词
生产运作计划旨在提高企业生产效率、降低成本、满足市场需求，从而提升企 业竞争力。
详细描述
动情况，计划在计划期内的生产能力。
生产能力计划的制定
01
02
03
确定市场需求
通过市场调查和预测，了 解市场需求和产品需求， 为制定生产能力计划提供 依据。
分析现有生产能力
评估企业现有设备和工艺 装备的生产能力，了解企 业实际的生产能力水平。
制定生产能力计划
根据市场需求和现有生产 能力，制定合理的生产能 力计划，以满足市场需求 并保持企业的竞争力。
PART 03
物料需求计划
物料需求计划的定义与作用
定义
物料需求计划（MRP）是一种基于产品需求计划，通过物料清单、库存状态和主 生产计划等信息，推算出所需零部件和原材料的需求量和需求时间的计划方法。
作用
确保生产所需的物料在正确的时间、地点可用，以满足生产计划的要求，同时优 化库存水平，降低库存成本。
进度控制
生产运作管理第八章 生产计划
Long-term
Intermediate-term
Master Schedule 主生产计划 1. MRP 2. Disaggregation of master plan Short-term Scheduling 1. Work center loading 2. Job sequencing 短期排程
Intermediate-term
Short-term
Management School of UESTC
Operations Management
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一、综合计划
Aggregate Planning
生产综合计划
产量和生产安排的中期计划
主生产计划
详细的工作排程
生产计划系统 Management School of UESTC
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Priority Planning & Scheduling
Management School of UESTC
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二、综合计划的核心
平衡生产任务和生产能力
Aggregate Planning
市场需求 企业自身
生产任务 平衡点
生产能力
Management School of UESTC
Responsible: Operations managers, supervisors, foremen Responsible: Operations managers
长期计划
战略层
Responsible: Top executives
Intermediate-range plans Sales planning Production planning and budgeting Setting employment, inventory, subcontracting levels Analyzing operating plans
生产运作管理 第八章
生产计划工作的主要内容包括：调查 和预测社会对产品的需求、核定企业的生产 能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、 正确制定生产计划、库存计划、生产进度计 划和计划工作程序、以及计划的实施与控制 工作。
2．企业生产计划的主要指标
1.产品品种指标 2. 产品质量指标 3. 产品产量指标 4. 产品产值指标
2． 主生产计划
编制主生产计划应当注意： （1）MPS所确定的生产量必须等于综合计划确定的生产总 量； （2）MPS中规定的生产数量可以是需求量，也可以是净需 求量； （3）MPS中应当反映出顾客订货与企业需求预测的数量和 时间需求等信息； （4）MPS的计划期一定要比最长的产品生产周期长，否则 得到的零部件投入生产计划不可行； （5）MPS中决定生产批量和生产时间时，必须考虑资源的 约束条件。
1. 生产作业计划的概念
生产作业计划是协调企业日常生产活 动的中心环节。它根据年度生产计划规定 的产品品种、数量及大致的交货期的要求 对每个生产单位（车间、工段、班组等）， 在每个具体时期（月、旬、班、小时等） 内的生产任务做出详细规定，使年度生产 计划得到落实。
2. 产品的期量标准
期量标准，又称作业计划标准，是指 为制造对象在生产期限和生产数量方面所 规定的标准数据，它是编制生产作业计划 的重要依据。 （1）大量生产类型期量标准的制定 （2）成批生产类型期量标准的制定 （3）单件小批生产期量标准的制定
8.1.5ห้องสมุดไป่ตู้工业企业生产计划体系及其 特点
1.工业企业生产计划体系
2．各类生产计划的特点
8.1.6 生产计划的工作内容与编制 步骤
1.生产计划的工作内容
（1）编制生产计划的准备 （2）确定生产计划指标 （3）排出生产进度
生产与运作管理-第8章---制造业作业计划
明J
的
i
实
际完工
时间超过了完工期限，
Li 0,说明Ji提前完工，Li 0,说明按期完工。Lmax max{Li}为最长延迟时间。
4、排序问题分类和表示法
排序问题的分类
(1)按机器的种类和数量：单台/多台。
■多台机器排序问题：按工件加工路线特征（相同与否），分 为单件（JOB-SHOP）作业排序和流水作业（FLOW-SHOP）排序 问题。
2、约翰森算法：
（1）从加工时间矩阵中找出最短加工时间； （2）若最短加工时间出现在机器 M1上，则对应工件应该 尽可能往前排；若最短加工时间出现在机器M2 上，则对应 工件应该尽可能往后排。然后从加工时间矩阵中划去已排序 工件的加工时间。若最短加工时间有多个，则任挑一个。
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8.2.2 两台机器排序问题的最优算法（续）
T 零件平行移动的加工周期 平 为： m T平 ti (n1)tL i1 tL : 为最长的单件工序时间
例题：已知n=4, t1 10分钟 t2 5分钟
t3 15分钟t4 10分钟
“工件”代表“服务对象”。工件可以是单个零件， 也可以是一批相同的零件。
“加工路线”是工件加工的工艺过程决定的，它是 工件加工在技术上的约束。
“加工顺序”则表示每台机器加工n个零件的先后 顺序，是排序和编制作业计划要解决的问题。
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3、假设条件与符号说明
假设条件（6个）：
（1）一个工件不能同时在几台不同的的机器上加工； （2）工件在加工过程中采取平行移动方式，即当上一道
Work Center #2 Output
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8.2.1 最长流程时间Fmax的计算
生产运作计划概述
生产运作计划概述引言生产运作计划（Production Operation Plan，简称POP）是一份重要的文档，用于规划和组织生产过程，确保产品按时生产并以高质量交付。
本文档将详细介绍生产运作计划的概述，包括目标、内容和执行计划等方面。
目标生产运作计划的主要目标是确保生产过程的顺利进行，以满足市场需求并实现预期目标。
具体目标如下：1.安排生产资源：确定所需的人力、设备和原材料资源，合理分配和利用资源，以达到最佳的生产效率和效益。
2.确定生产计划：制定详细的生产计划，包括生产时间表、生产数量和工序等，确保按时完成生产任务。
3.确保产品质量：严格控制生产过程中的各个环节，确保产品质量符合标准和客户要求。
4.提高生产效率：通过优化生产流程、减少工艺环节和提高生产效率，降低生产成本并提高竞争力。
5.管理生产风险：识别和评估生产过程中的各种风险，制定相应的控制措施，减少生产风险对生产进度和质量的影响。
内容生产运作计划的内容应包括以下几个方面：1. 生产目标和指标明确生产目标和指标，包括生产数量、交付时间、产品质量要求等。
通过设定明确的目标和指标，有利于约束和激励生产团队，保证生产任务的完成。
2. 生产流程和工艺详细描述生产流程和工艺，包括原材料采购、产品加工、包装和交付等各个环节。
确保每个环节都能够按照标准和规范进行，以保证产品质量和生产效率。
3. 生产资源安排确定所需的人力、设备和原材料资源，并做出合理的安排和调配。
根据生产计划和生产能力，合理分配和调度生产资源，确保资源的有效利用和生产的顺利进行。
4. 质量控制措施制定详细的质量控制措施，包括原材料检验、中间产品检测和最终产品检验等环节。
确保产品质量符合标准和客户要求，并制定相应的纠正和预防措施，以提高生产过程的质量稳定性。
5. 进度和风险管理制定详细的生产进度计划，确保生产任务按时完成。
同时，分析和评估生产过程中的各种风险，制定相应的风险管理策略和应急措施。
生产与运作管理知识要点
生产与运作管理知识要点生产与运作管理是企业管理中的重要环节，它涵盖了从原材料采购到产品交付的整个过程，对于企业的竞争力和盈利能力有着至关重要的影响。
下面让我们来详细了解一下生产与运作管理的知识要点。
一、生产与运作系统的设计1、产品和服务设计产品和服务的设计是生产与运作管理的起点。
在设计过程中，需要充分考虑市场需求、客户期望、技术可行性和成本等因素。
一个好的产品或服务设计应该具有创新性、满足客户需求、易于生产和维护，并且能够为企业带来竞争优势。
2、生产流程设计生产流程的设计决定了产品或服务的生产方式和效率。
不同的产品或服务可能需要不同的生产流程，如流水线生产、单件小批量生产、项目型生产等。
在设计生产流程时，需要考虑生产能力、设备布局、工作流程、质量控制等方面，以确保生产过程的高效、灵活和稳定。
3、设施选址和布局设施选址和布局直接影响到企业的运营成本和效率。
选址要考虑原材料供应、市场需求、劳动力成本、运输条件等因素。
布局则要根据生产流程和设备特点，合理安排工作区域、物料搬运路线和存储空间，以减少搬运时间和成本，提高生产效率。
二、生产与运作计划1、综合生产计划综合生产计划是对企业未来一段时间内的生产总量和资源需求进行规划。
它需要根据市场预测、销售计划和企业资源状况，确定生产的产品种类、数量和时间安排。
综合生产计划的目标是在满足市场需求的前提下，实现生产资源的最优配置和成本的最小化。
2、主生产计划主生产计划是将综合生产计划细化到具体的产品和时间段。
它确定了每个产品在每个时间段的生产数量和交付日期。
主生产计划的制定需要考虑库存水平、客户订单、生产能力等因素，以确保生产的顺利进行和按时交付。
3、物料需求计划物料需求计划是根据主生产计划和产品结构，计算出所需原材料、零部件和在制品的数量和时间。
物料需求计划的目的是确保生产所需的物料能够及时供应，避免库存积压和缺货现象的发生。
三、生产与运作控制1、生产进度控制生产进度控制是对生产过程中的实际进度与计划进度进行对比和分析，及时发现偏差并采取措施进行调整。
生产与运作管理第8讲生产作业计划制定
生产与运作管理第8讲生产作业计划制定生产作业计划制定是生产与运作管理中的重要环节，它涉及到资源的有效配置，生产计划的合理安排以及生产效率的提高。
本文将从生产作业计划制定的定义、目的和关键要素、制定流程和应注意事项等方面进行详细介绍。
一、生产作业计划制定的定义和目的生产作业计划制定是指根据市场需求、原材料供应、生产能力等因素，通过合理安排生产活动的时间、顺序和数量，制定出一份可行的计划，以达到提高生产效率、降低成本、提高客户满意度的目标。
生产作业计划制定的目的主要有以下几个方面：1.实现生产与市场需求的有效衔接：通过制定合理的生产作业计划，能够根据市场需求来安排生产活动，以达到及时交付产品的目标，避免因产能过剩或不足而导致的损失。
2.合理配置资源：通过精确的生产作业计划制定，能够科学、有效地配置各类资源，如人力、设备、原材料等，减少资源的浪费，提高资源利用率。
3.降低生产成本：通过优化生产作业计划，能够减少生产过程中的浪费，降低生产成本。
4.提高生产效率：通过合理安排生产活动的时间和顺序，可以减少生产过程中的闲置时间，提高生产效率。
5.提高客户满意度：根据客户需求制定合理的生产作业计划，能够及时交付产品，提高客户满意度，增强客户忠诚度。
二、生产作业计划制定的关键要素生产作业计划制定的关键要素主要包括市场需求、资源配置、时间安排和生产数量。
1.市场需求：生产作业计划制定的首要依据是市场需求。
只有根据市场需求来安排生产活动，才能满足客户的需求，实现生产与市场的有效衔接。
2.资源配置：资源配置是生产作业计划制定中的重要环节。
合理配置资源可以降低成本，提高生产效率。
资源包括人力、设备、原材料等，根据生产需求来合理配置资源是制定生产作业计划的重要要素。
3.时间安排：时间安排是生产作业计划制定中的关键要素之一、合理安排生产活动的时间可以避免闲置时间，提高生产效率。
时间安排应充分考虑生产环节的流程及其所需时间，并与市场需求相协调。
《生产与运作计划》课件
强化员工培训
提高员工技能和素质，增强员工的生 产效率和执行力。
引入精益生产理念
通过消除浪费、持续改进和追求完美 ，提高生产效率和质量。
降低生产成本
优化原材料采购
通过集中采购、长期合作 等方式降低原材料成本。
降低能源消耗
通过改进工艺、使用节能 设备等方式降低能源成本 。
提高设备利用率
合理安排设备维护和检修 计划，降低设备故障率， 提高设备利用率。
个性化生产的兴起
消费者需求多样化
个性化生产能够满足消费者对产品独特性和差异化的需求。
快速响应市场变化
个性化生产能够快速调整生产计划，适应市场变化。
提高附加值
个性化生产能够增加产品的附加值，提高企业的竞争力。
全球化生产的挑战与机遇
贸易保护主义抬头
01
全球化生产面临贸易保护主义的挑战，需要企业加强国际合作
标准。
生产评估
生产效率评估
评估实际生产效率与计划效率 的差异，找出改进点。
产品质量评估
对产品质量进行检测和评估， 确保符合质量标准。
成本控制评估
分析实际成本与计划成本的差 异，找出降低成本的途径。
安全评估
评估生产过程中的安全风险， 提出相应的安全措施和建议。
04
生产与运作计划的优化
优化生产流程
随着市场竞争的加剧，企业开始注 重客户服务水平的提升，生产与运 作计划开始涉及到销售和运营的协 调。
当前阶段
现代的生产与运作计划更加注重供 应链的协同和整体效率的提升，强 调从战略角度出发制定计划。
02
生产与运作计划的制定
确定生产目标
短期目标
满足市场需求，提高客户满意度 。
生产运作管理8
推行MRP的困难
1. 高层的态度—费力又费钱 2. 技术原因—计算机系统，软件 3. 对准确纪录、习惯的要求—太精确，不易改动 4. 有经验的人：没有MRP我们已工作了近百年
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经验之谈
▪ ERP不单是IT项目，本质上是管理项目，管 理和技术,谁唱主角?
▪ 4位一体：企业、ERP厂商、系统供应商、管 理咨询公司
18
EOQ练习
▪ 经济订货批量=开方（2x9600x75/16） =300
▪ 每年订货次数 = 9600 / 300 = 32
19
边供货、边消耗的EOQ模型
到 货 Q
T2
Q
T1
20
边供货、边消耗的EOQ模型
▪ T1 : 又供货、又消耗(供货率p，消耗率d) ▪ T2 : 不供货、只消耗 ▪ 总进货Q = p x t1，这样， t1= Q/p ▪ 最高库存 = （p-d）t1, 最低库存0 ▪ 平均库存 = （p-d）t1/2, 代入t1 ▪ 库存费用 = QH(p-d)/2p ▪ TC = DC + QH/2 + DS/Q
37
生产结构树
T1 LT-5
U2
V3 LT-2
W1
X2 X6
Y9 LT-2
LT-1
▪ 如果再配上生产提前期，就可形成一个从产品生产计划（总生产计划）到物料需求计划（主生产
计划）的网络化系统，进而生成具体的作业计划
38
MRP举例
1. 主生产计划：第10周400件T产品 2. 存货纪录：当前和期末都为0 3. 生产提前期：如图 4. 下达物料需求计划
件、成品等（串联、并联、串并联）
7
库存控制
▪ 需求：连续？确定？ ▪ 订货：提前期 ▪ 库存成本 ▪ 库存策略：何时，多少。。。
生产运作管理课件生产运作计划
*
*
学习曲线数模的应用：
计算加工n个产品的总工作量
=W1
计算加工 n 个产品的平均工作量
加工n 个产品的平均工作量
=W1
n
注：式中b 由加工一定 数量的产品后求出
测算生产产品的学习曲线的下降率 学习率
对某一类型产品积累了一定的制造工作量的数据后;就可以测算其学习曲线的下降率或学习率
综合计划的工作核心：
生产能力
生产任务
资源
平衡
对企业生产任务 生产能力 企业资源三者的平衡
综合计划的编制
编制生产综合计划的环境因素：
竞争者行为
外部能力 外包商 协作单位等
当前生产能力 设备为主
原材料
劳动力
库存量
市场需求量
经济状况 分析 预测
生产活动 分析 评估
对外：改进协作条件 加强供应链的建立 注意虚拟企业的建立与运用等
三 生产能力的规划与利用
1最佳运行能力与规模经济
经济规模：在不同规模的最佳运行能力中单位成本最低的生产规模
最佳运行生产能力：某一生产规模下条件;单位成本最小的生产能力
生产运行能力
单位 成本
规模1
短期计划 月计划 或1至3月作业计划
二 综合计划编制
综合计划：企业对未来一段时间内资源与需求之间的平衡所作的安排;是根椐企业资源 生产能力和需求预测对企业未来的产出 库存与投资等问题所作的规划决策 表1：某空调厂综合生产计划表现形式
20000
24000
23000
壁挂分体式
22000
第二节 生产运作计划
生产运作计划的类形：
企业计划类 型 以时间划分
生产运作的三种主要计划：综合计划年度生产计划 主生产 计划 作业计划//
8.《生产运作管理》第八章-项目管理和网络计划技术
生产运作管理
章节目录
▪ 第一章 现代生产运作管理概论
▪ 第二章 生产过程组织
▪ 第三章 流水线、成组技术和柔性制造系统 ▪ 第四章 研究、发展与企业新产品
▪ 第五章 工作研究和工作设计
▪ 第六章 生产计划管理
▪ 第七章 从MRP到ERP
▪ TE（j）= max｛TE（i）+T(i ,j ) ｝ = TE（i）+ T(i ,j ) ▪ (j ) 进去一条路 (j ) 各条
max｛TE（i）+T(i ,j ) ｝ 进路中取最大
结点时间计算有:矩阵法、公式法、图上计算法等。
▪ 2．结点最迟（结束）时间：是指以该结点结束的各 项作业最迟必须完成的时刻用TL（i）和 计算顺序：从尾到头，结点从大到小。 计算公式：对于对于(i ) (j) 的（i）点 表示
▪ ㈡ 先行作业和后续作业 A ① ② B ③
▪ A不结束，B不能开始。则A是B的先行作业（也称
紧前作业），B是A的后续作业（也称紧后作业）。
▪ ㈢ 并行作业 ▪ 作业A和B必须并列进行。 A
① B
②
U ③
▪ ㈣ 相同作业不能同时出现在两个以上的地方。 ▪ ㈤ 不能出现环路和中断。只有一个终点和始点。 除始 点和终点外，其它作业前后都要用箭线把它们连接起来， 即自网络图始点起，由任何路线都能达到终点。 ▪ ㈥ 路线。由始点起各作业（箭线）和结点连接后成组 成一条通道。
T = （a+4m+b）/ 6
a :所需最短时间； b ：所需最长时间
▪ m ：最可能需要时间
▪ ㈡ 结点时间计算
例：某网络图各作业关系如下表：
生产与运作管理8
1 基本经济订货批量问题是在以下假设进 行讨论的：
1）需求是已知的常数，即需求是均 匀的；
2）不允许发生缺货；
3）订货提前期是已知的，且为常数；
4）交货提前期为零，即瞬时交货；
5）产品成本不随批量而变化（没有 数量折扣）。
2、库存费用分析
存储费用(Holding cost or carrying cost) 物品存放在库房里引起的费用。如物品资
金占用的利息、保管员的工资福利、库房租 金、保险费、水电费等等。
设：C----单位产品成本（价格），元/件 D----年需求量； Q----每次订货批量； H-----单位产品年存储费用（元/
件．年）， H=C·h, 式中h为资金费用率（元/
元．年）
Q
RL
(1/2)Q
LT
• 年维持费用= 1 Q C h 1 Q H
10.7
15000
6.4
13000
5.6
7500
3.2
1500
0.6
800
0.3
425
0.2
225
0.1
233450
100
物资资金占用情况
物资 类型
物资编号
年均资金占 资金占用百 用量（元） 分比（%）
A 22；68
170000
72.9
B 27；03；82
53000
22.7
C 54；36；19；23；41
主要是指物资在库存过程中发生 的成本。除了物资占用资金发生 的成本之外，通常包括报废、损 坏、存储以及相关的税收和保险 费用等。一般来说，它的大小与 库存量多少成正比。
是指由于无法满足用户需求而产生的损 失。由两部分组成：一是生产系统为处 理误期任务而付出的额外费用，如赶工 的加班费、从海运改为空运产生的额外 运费等。二是误期交货对企业收入的影 响，如延误交货罚款等。上述损失是可 以用金钱衡量的，而由于企业缺货无法 满足用户需求所导致的丧失市场份额等 后果则无法用金钱衡量，损失也更为巨 大，影响也更为久远。
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短(月、旬、周) 细(工作日、班、小时、分)
车间、工段、班组 详细 低
低层，车间领导 日常活动处理
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5
8.1.1 企业计划的层次（续）
生产计划的层次
计划层
执行层
操作层
计划的形式及 种类
计划对象
编制计划的基 础数据
计划编制部门
计划期
计划的时间单 位 计划的空间范 围 采用的优化方
（7）月 初增加 工人数
44 75 60 15 62
（8）月 初裁减 工人数 37 31 23 17
46 102
（9）变 更费
300X(7)或 200X(8)
7400 6200 4600 3400 13200 22500 18000 4500 18600 0 9200 20400
256
256
128000
（6）月末 库存（4）-
（5）+1000
1080 1440 2000 2680 3020 3296 3073 2741 1909 1077 636 1021
（7）维 持库存费
6240 7560 10320 14040 17100 18948 19107 17442 13950 8958 5139 4971
8.2.1 处理非均匀需求的策略 8.2.2 影响需求的策略 8.2.3 反复试验法
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16
8.2.1 处理非均匀需求的策略
改变库存水平，维持生产速率不变
需 求
/ 产 量
库存上升
需求速率变化
生产速率恒定
库存下降
时间
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17
8.2.1 处理非均匀需求的策略 （续）
300
12
8.1.4 生产能力的计算（续）
代表产品的计算
A： 50×20/40 = 25 （台） B： 100×30/40 = 75（台） C： 125 （台） D: 25×80/40 = 50（台）
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13
8.1.4 生产能力的计算（续）
假定产品的计算
首先，计算假定产品的台时定额：
大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力
对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表 示生产能力
对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产 品(Pseudo-product)的产量来表示生产能力
代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳 动量乘积最大的产品
假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的 一种实际上不存在的产品
工序
加工路线、加工时间、 在制品库存
生产处(科)
车间计划科(组)
一月～一季
双日、周、旬
旬、周、日
工作日、小时、分
全厂
车间及有关部门
工段、班组、工作地
线性规划、运输问题 算法、SDR 、
LDR
MRP、批量算法
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各种作业排序方法
6
8.1.2 制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前
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9
8.1.4 生产能力的计算
生产能力是指在一定时期(年、季、月) 内，在先进合理的技术组织条件下所能 生产一定种类产品的最大数量 对于流程式生产，生产能力是一个准确 而清晰的概念 对于加工装配式生产，生产能力则是一 个模糊的概念
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10
8.1.4 生产能力的计算（续）
4X1 ＋ 2X2 ≦ 20
X1, X2 ≧ 0
求X1和X2
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30
X2 8.3.1 品种与产量的确定（续）
Max Z=4X1 + 5X2
4X1 + 2X2 = 20
X1 + 3X2 = 10
结果：X1 = 4, X2 = 2 Z = 26
Z ＝ 20, 26, 40, 50
预测 未来
确定 方案
实施 评价
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7
8.1.3 滚动式计划
执行计划
预计计划
2005 2006 2007 2008 2009
滚动期
2006
2007
2008
2009
2010
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8
8.1.3 滚动式计划（续）
滚动式计划方法的优点： 计划的严肃性 计划的应变性 计划的连续性
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11
8.1.4 生产能力的计算（续）
代表产品和假定产品的计算
产品
计划年产 台时定额 折换成代 折换成假
量
表产品C 定产品的
的产量 产量
A 50
20
B 100
30
C 125
40
D 25
80
25
27
75
82
125
136
50
55
合计
300
275
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（8）变更工人 费
71X300=21300
71X200=14200
143775 35500
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总费用179275元
23
8.3 MTS 企业生产计划的制定
8.3.1 品种与产量的确定
备货型生产企业编制生产计划的核心内 容是确定品种和产量
品种的确定
大量大批生产，品种数很少，没有品种选择 问题
法举例
生产计划大纲 产品出产计划 产品(假定、代表、具 体产品)工矿配件
产品生产周期、成品 库存
经营计划处(科)
一年
季(细到月)
零部件(毛坯)投入出产计 周生产作业计划、关 划、原材料需求 计划等 键机床加工计划等
零件(自制、外购、外 协件)、毛坯、原材料
产品结构、制造提前期、 零件、原材料、毛坯库存
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8.3.1 品种与产量的确定（续）
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29
8.3.1 品种与产量的确定（续）
已知：
产品 单价 单位耗材 单位耗人工
A
4
14B来自532
可供
10
20
设生产A产品X1台，生产B产品X2台，则
Max Z = 4X1 + 5X2
S.t. X1 + 3X2 ≦ 10
市 场高 成 长 率
低
明星 金牛
问题？ 瘦狗
高
低
事业\产品的市场占有率
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8.3.1 品种与产量的确定（续）
产量的确定
品种确定之后，确定每个品种的产量， 可以采用线性规划方法。利用线性规划， 可求得在一组资源约束下(生产能力、原 材料、动力等)，各种产品的产量，使收 入最高
1600 3000 4200 5200 6700 8700 11200 13700 16700 19700 22200 24200
（5）月末 库存
(3)-(4)+1000
1424 2154 3066 4090 4808 4832 4356 3784 2717 1640 972 1093
（6）维持库存 费（月初库存+月
改变生产速率
使生产速率和需求速率匹配 消除库存 生产不均衡，加班加点
改变工人数量
随时雇佣和解雇工人 技术工人难以随时雇佣，引起反感 适于服务业
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8.2.2 影响需求的策略
直接影响需求
通过广告、促销、调价、折扣等刺激需求， 例：电话、酒店、航空公司
暂缓交货（back order）策略
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3
8.1.1 企业计划的层次（续）
不同层次计划的特点
战略层计划 战术层计划
作业层计划
计划期 计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
企业、公司 高度综合
高 企业高层领导 涉及资源获取
中(一年) 中(月、季)
工厂 综合 中 中层部门领导 资源利用
tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
=36.67(台时)
然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产 量
A：50×20/36.67= 27 B：100×30/36.67=82 C：125×40/36.67= 136 D ：25×80/36.67 = 55
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80 80 80 80 80 108.4 108.4 108.4 108.4 108.4 108.4 108.4
1680 3440 5200 6880 8720 10996 13273 15441 17609 19777 21836 24221
1600 3000 4200 5200 6700 8700 11200 13700 16700 19700 22200 24200
多品种批量生产，确定生产什么品种是十分 重要的决策
确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法
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产品
A
销售
1
收入
利润
2
销售收入和利润次序表
B
C
D
E
F
2
3
4
5
6
3
1
6
5
8
利
FG
润 大
D
小
顺
E
序
H