生产与运作计划

目标管理体系示意图
高层管理者 中层管理者 基层管理者 每个职工
┃┏━━━━┓ 细分化
↑
┃┃总目标 ┠─ ─ ┐
┃
┃┗━━━━┛
┃
自┃
↑ 具体化 ↓wenku.baidu.com
┃自
上┃┏━━┷━┓ ┏━━━━┓ 细分化
┃下
而┃┃保证措施┠→┃部门目标┠─ ─ ┐
┃而
下┃┗━━━━┛ ┗━━━━┛
┃上
层┃
↑ 具体化 ↓
┃层
层┃
┏━━┷━┓ ┏━━━━┓ 细分化
企业目标所需资源 现有资源 日常进度安排
时间 > 3 ~ 5年
一年
一月
生产与运作计划
类型 • 长期计划：3~5年 • 中期计划：1年+ • 短期计划：半年，1个月，1个季度
长期
经营预测
中期
产品需求预测
企业目标 经营计划 生产计划大纲 主生产计划
资源计划 财务计划 粗能力需求计划
短期
最终装配计划
物料需求计划 车间作业计划
思考
• 企业在处理供应与需求之间的不匹配时可以从
哪几个角度出发来平衡？
• 综合计划与前面介绍的能力规划有什么区别？
制定目标及实施途径 计划 （做什么?怎么做？）
实现资源的最佳配置 组织 （通过什么来做？）
控制 衡量工作,矫正偏差 （到底做得怎么样？）
领导
激励成员完成目标 (如何做得更好？)
1.生产计划概要
计划的旅行 特别的
M—Measurable 可测量的
A—Agreed upon 达成共识的
R—Realistic
客观实际的
T—Time Bounded 有时间限制的
2006年在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 质量不合格率，必须降低到1% 2005年销售成本不得超过50万元 你必须在半年内减肥20磅
计划： 一种预测与构想，即预先进行的行动安排。 实质是对要达到的目标及途径进行预先规定。 是管理活动的中心环节。
你手里有一张足够大的白纸。 把它折叠51次。那么，它有多 高？
生产计划：
对企业生产活动所作的统筹安排。
生产管理的依据。
纵向目标体系
• 宗旨（Mission）
• 总体目标（Goal）
• 战略目标（Strategy）
– 把握机会，确立目标——考察未来，分 析自己。
– 明确前提条件 —— 预期内外条件限制。 – 制订多套方案，比较择优。 – 拟定派生计划（主计划展开）。 – 将计划数据化，形成预算。
确认： 是否符合目标的目的与方针 正确性、经济性、迅速性及安全性 相关者能否配合 时机是否合适
讨论：
林彪的“火牛阵”
短期生产计划—
生产作业计划（第十三章） /日历计划
生产节拍、周期 间隔期、提前期 优先规则
计划制订步骤：
– 把握机会，确立目标——考察未来，分析 自己。
– 明确前提条件 —— 预期内外条件限制。 – 制订多套方案，比较择优。 – 拟定派生计划（主计划展开）。 – 将计划数据化，形成预算。
制订步骤：
预期计划
一月
二月
三月
（产成品零部件） （产成品） （产成品）
一月份实际完成 计划与实际差异
差异 分析
修订计划因素 订货 销售 生产 调整 趋势 能力
物资 准备
第二期滚动计划
执行计划
预期计划
二月
三月
四月
（产成品零部件） （产成品） （产成品）
长期生产计划（生产战略）
企业根据所选定的目标市场和产品特点 构造生产系统时所应遵循的指导思想，及在 这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。
否决——以目标成本为业绩考核指标，否决全部奖金 全员——将目标成本和费用分摊到全员，实行全过程
成本管理
投资层 经营层 生产层
决策中心 利润中心 成本中心
经营计划
生产大纲
目标利润分析
原
目标成本计算
定
成
目标成本逐级倒推
本
费
成本费用挖潜分析
用
数
据
成本费用分解到人
成本费用考核分析
各类人员成本“否决”奖惩分析
核心：生产系统设计
（确定产品大类和生产方式）
生产系统设计：
厂址选择 — 先天性
地区 A B C D E F G H
企业各项经营活动
R&D 产品设计 原材料采购 零部件生产 装配 成品储运 市场营销 售后服务
系统规模的扩大、内部布局
生产能力
积极策略 预测能力 消极策略
时间
生产能力扩大策略
长期
目标
利润
市
逐级 分解
场
倒 推
利润
完成
全
状况
员
考核
否 决
生产目标的体现
长期
经营预测
中期
产品需求预测
企业目标 经营计划 生产计划大纲 主生产计划
资源计划 财务计划 粗能力需求计划
短期
最终装配计划
物料需求计划 车间作业计划
能力需求计划 物资供应计划
短期生产计划
1、物料需求计划（ＭＲＰ） 2、能力需求计划 3、最终装配计划 4、投入产出计划 5、生产作业计划 6、采购计划与控制
1-10-100原则 • 改写错误的目标：浪费1美元 • 进行过程有错误：浪费10美元 • 结果有错误并修正：要花费100美元
序号 资料项目
1 上级计划
2 已签订单、合同
制 3 用户意见
订 4 销售预测
生 5 企业中长期规划
产
6 上期计划完成情况、在制品、实际结存
计
7 产品图纸、工艺文件
划 所 需
（2001）（2002）（2003）（2004）（2005）
本年实际完成 计划与实际差异
修订计划因素
差异分 客观条 企业经
析处理 件变化 营方针
意见
调整
下期五年计划
执行计 划
预期计划
第一年 第二年 第三年 第四年 第五年
（2002）（2003）（2004）（2005）（2006）
第一期滚动计划
执行计划
目标与计划的关系：
• 战术目标（Tactics）
1、目标是方向，计划是路线。
2、目标三要素：何事、何地、何时
3、计划五要素：何事、何地、何时、何人、如何
主要内容：
•
Why What How Where When Who
内容 目标战略 产品 工艺 能力 计划 人员
层次
战略层
管理层
作业层
目标 如何取得实现 如何有效利用 执行生产计划
美国实验： 6只猴子分别关在3个房间，每个房间2只 房间分别放置一定数量食物，但高度不同 第一间：地上 第二间：不同高度 第三间：房顶 一周后结果？
第一间：一死一伤，伤者缺耳朵、断腿 第二间：很好 第三间：死亡
原因？
邯钢经验：
市场——企业内部模拟市场机制，确定员工目标成 本、目标利润
倒推——从市场价格倒推出各环节目标成本（目标 利润>0）
8 生产技术准备和执行情况 9 技术组织措施计划和执行
资 10 原材料、外购外协，燃料动力库存定额
料 11 计划生产能力和时间定额
12 各车间设备数量及检修计划
13 各工种、技术等级工人
14 生产期量标准
15 生产协作情况
16 产品价格、厂内劳务价格
提供单位 主管部门
销售 质量、服务
销售 计划 计划、生产 设计、工艺 生产准备 相关部门 物资供应、动力 计划、劳资 设备、车间 劳资 生产 生产 计划、财务
能力需求计划 物资供应计划
制定计划的主要原则：
– 承诺：保证完成计划任务（对用户的保证）。
对未来的承诺，计划的核心。 期限
– 弹性：适应未来不确定因素（预测误差）。
–
灵活
– 滚动：根据计划执行情况和环境变化而定期
修订计划。 长、中、短期计划相互协调。
本期五年计划
执行计 划
预期计划
第一年 第二年 第三年 第四年 第五年
┃层
展┃
┃保证措施┠→┃小组目标┠─ ─ ┐ ┃保
开┃
┗━━━━┛ ┗━━━━┛
┃证
┃
↑ 具体化 ↓ ┃
┃
┏━━┷━┓ ┏━━━━┓┃
┃
┃保证措施┠→┃个人目标┃┃
┃
┗━━━━┛ ┗━━━━┛┃
┃
↑┃
┃
┏━━┷━┓┃
┃
┃保证措施┃┃
↓
┗━━━━┛┃
有效的目标：
聪明(SMART)
S—Specific
生产计划
• 1.生产计划概要
• 2.生产计划的类型 • 3.计划制定原则、步骤
宝丽来
• 预测胶卷销量 • 每一年的销售都出现了剧烈的季节性变动 • 资金密集型生产，即固定成本很高而可变
成本较低
• 470名正式员工，每天安排3个班次，每天
工作24小时，每周工作5天
• 一部分员工的工作需要达到相当的技能水
平才能胜任，旁人很难替代
宝丽来
• 几种可供选择的计划方法 • 对在星期六加班的员工支付50%的额外加班费
用，加班生产的胶卷的库存成本约占每年总 成本的20%~25%,直到销售高峰期来临
• 为了降低库存成本，在销量高峰期来临的前
一个月要求员工在星期六和星期天都要加班， 而且在星期天加班的员工将得到双倍的工资
经营预测
中期
产品需求预测
企业目标 经营计划 生产计划大纲 主生产计划
资源计划 财务计划 粗能力需求计划
短期
最终装配计划
物料需求计划 车间作业计划
能力需求计划 物资供应计划
中期生产计划— 年度生产计划
指标体系：
– 品种 — 产品的用途、型号、规格 – 质量 — 合格品率、优等品率、一次合格率、
废品率 – 产量 — 实物数量和劳务数量 – 产值/利润/利税 — 产量的货币表示