生产计划与控制第2章生产运作系统战略规划.pptx
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《生产计划与控制》PPT课件
工时(小时) 1266
10.0 1150
差距(－，＋) -1.4 -116
(4) 协调可用资源与资源需求
资源短缺时，要采取必要的措施来协调这一差距。
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第三讲生产计划与控制
（3）能力计划系数法确定资源需求
制定资源需求计划也常采用能力计划系数法 (CPF，Capacity Planning Factor)。能力计划系数是 表示单位生产量占用的制造过程中某种资源的关 系。能力计划系数可以通过历史数据由产量与所 用资源大致地经验估算。利用能力计划系数法编 制资源需求计划的方法如下： (1) 利用历史的经验数据计算CPF。 (2) 根据CPF和计划产量计算能力需求。
30
第三讲生产计划与控制
在过去6个月生产5800个综合单位产品,共用47 000个工时,分配如下：
基 辅本 助序工 工—序 序假—设主工一时要12个21工0000工00序厂所、的占辅百生助分2产4比54工..5过638序程、单可位精产分加品为23所..工06462用91和个工装主时 配要。工在 精过加 去工 6个月50中00，在一条生10.6产4 线上，有0.8962个不同的产
2.4资源需求计划编制
（1）资源需求计划制定步骤 分在析生资产源计清划单大纲的编制过程中，当初步 确 定计了算各资产源品需系求列的生产量时，还要进行资 源 列 需 时比求，较计 需可划要用的占资核用源定多和。少需考有求虑效在资生源产；这如些果产现品有系资 源 不协足调，可应用如资何源协和调资这源些需差求距。
纲初稿，是使生产满足预测需求量和保持一定的 库存量，以此来确定月生产量和年生产量的。 编制目标：决定月产量，以满足预测需求，并保 持一定的库存水平和平稳的生产率。 考虑因素：保持库存的花销，改变生产率的花销。
生产计划与控制 ppt课件
移动流水装配线
福特
1915年
库存管理的数学模型
哈里斯
1924～1930年
霍桑实验
梅奥
1931～1934年
抽样检测和统计技术在质量控制中 的应用
道奇·罗米格 休哈特·蒂皮特
国别 英国 美国 英国 美国
美国
美国 美国 美国 美国
美国、英国
1.1 生产管理的概论
时间 1940年 1947年
内容 运筹学在战争上的应用
1.1 生产管理的概论
➢ 生产管理的目标
目标: 建立一个科学的生产系统，为企业制造有竞 争力的产品，即高效、低耗、灵活、准时、清洁、 创新型地生产出合格产品和/或提供满意服务。 产品竞争力体现在性能、质量、价格、交货期四 个方面
1.1 生产管理的概论
➢ 生产与运作管理的任务
（1）全面完成生产计划所规定的任务 （2）不断提高生产运行系统的效能和效率 （3）不断提高生产运作系统的柔性，提高产品生 产的应变能力
1.1 生产管理的概论
➢ 生产运作管理的内容 （1）生产运作系统的设计
产品和服务的设计 生产流程选择 生产能力规划 设备与设施布置 岗位与工作设计
1.1 生产管理的概论
（2）生产运作系统的运行
生产计划 库存管理 物料需求计划 生产作业计划 项目管理 物流管理
1.1 生产管理的概论
课程学习的内容
Ch1 绪论
测 CH 6 库存管理
CH5 生产计划 CH7 企业资源计划
CH8 制造业作业计划与控制
CH 9准时生产
CH10 约束理论
CH11 其他先进生产方式
本课程的教材及参考书籍
➢教材 《生产计划与控制》叶春明主编
➢参考书籍 《生产与运作管理》陈荣秋、马士华主编， 机械工业出版社，2006。 《生产与运作管理》刘丽文 ，清华大学出 版社，2006。 《生产计划与控制》王丽亚 陈友玲 ，清华 大学出版社，2007。
生产计划与控制PPT
一、回归分析模型
回归分析模型是生产预测中常用的一种方法。 该方法的原理是：给趋势型时间数列拟合以时间单位为自变量的数学 模型，然后以顺延的时间单位作已知条件，预测时间数列后续趋势值。预 测的准确程度取决于所拟合模型的拟合优度，最小二乘法以其所拟合模型 的预测标准误差最小的优势成为最常用的回归分析模型的拟合方法。
误差可分为偏移误差和随机误差。偏移误差出现在连续产生错误之时，其来源 有：未包含正确变量；变量间关系定义错误；趋势曲线不正确；季节性需求偏离正 常轨迹；存在某些隐式趋势等。随机误差可定义为无法由预测模型解释的误差项。
二、误差测量
用来描述误差程度的常用术语有标准差、均方差（或方差）和平均绝对偏差。 此外，跟踪信号可用于显示预测中偏倚误差的政府。
生产计划与控制PPT
（二）指数平滑法 1.指数平滑法的基本公式：
2.指数平滑的预测公式 （1）一次指数平滑预测
（2）二次指数平滑预测
（三）季节变动分析法 季节变动分析法也属时间序列分析法。 采用简单季节平均法进行季节销售量预测的关键是找出季节指
数。
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生产计划与控制PPT
（四）博克思--詹金斯法
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生产计划与控制PPT
二、趋势外推模型
（一）增长趋势模型 增长趋势模型包括等差增长趋势模型、二级等差趋势模型、等比增长
趋势模型等。当时间数列逐期变量值以同一比率增长时，可配以指数曲线 增长模型。
（二）周期波动趋势模型 季节型时间数列以日历时间为波动周期；循环型时间数列波动周期往
往大于一年，且不稳定。尽管两者有所区别，但都呈周期性波动，因此宜 以正弦曲线为基础，经修正波幅与周期拟合波动规律。
生产计划与控制PPT
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回归分析模型是生产预测中常用的一种方法。 该方法的原理是：给趋势型时间数列拟合以时间单位为自变量的数学 模型，然后以顺延的时间单位作已知条件，预测时间数列后续趋势值。预 测的准确程度取决于所拟合模型的拟合优度，最小二乘法以其所拟合模型 的预测标准误差最小的优势成为最常用的回归分析模型的拟合方法。
误差可分为偏移误差和随机误差。偏移误差出现在连续产生错误之时，其来源 有：未包含正确变量；变量间关系定义错误；趋势曲线不正确；季节性需求偏离正 常轨迹；存在某些隐式趋势等。随机误差可定义为无法由预测模型解释的误差项。
二、误差测量
用来描述误差程度的常用术语有标准差、均方差（或方差）和平均绝对偏差。 此外，跟踪信号可用于显示预测中偏倚误差的政府。
生产计划与控制PPT
（二）指数平滑法 1.指数平滑法的基本公式：
2.指数平滑的预测公式 （1）一次指数平滑预测
（2）二次指数平滑预测
（三）季节变动分析法 季节变动分析法也属时间序列分析法。 采用简单季节平均法进行季节销售量预测的关键是找出季节指
数。
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生产计划与控制PPT
（四）博克思--詹金斯法
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生产计划与控制PPT
二、趋势外推模型
（一）增长趋势模型 增长趋势模型包括等差增长趋势模型、二级等差趋势模型、等比增长
趋势模型等。当时间数列逐期变量值以同一比率增长时，可配以指数曲线 增长模型。
（二）周期波动趋势模型 季节型时间数列以日历时间为波动周期；循环型时间数列波动周期往
往大于一年，且不稳定。尽管两者有所区别，但都呈周期性波动，因此宜 以正弦曲线为基础，经修正波幅与周期拟合波动规律。
生产计划与控制PPT
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生产计划与控制概述(PPT 50页)
生产计划与控制
主生产计划 例5-2 某农用泵厂1~6月份综合生产计划（台） （P.195）
表5-3 自吸泵系列1~2月份主生产计划（台）
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工业工程概论
5.2 生产计划
生产计划与控制
主生产计划制定的步骤和程序
MPS的确定过程是一个反复试行、不断修正的过程（滚动计划）， 主要包括计算现有库存量、确定主生产计划产品的生产量与生产时 间、计算待分配库存等，然后经过粗能力计划分析，最后批准下达。
D
10
每万件产品利润（万元） 6
材料消耗定额（吨/万件）
X2
X3
8
7
10
6
20
10
6
8
10
6
材料供应量（吨）
680 500 860 440
max Z 6 x 1 10 x 2 6 x 3
x1 0 , x 2 0 , x3 0
s.t.
18 x 1 8 x 2 8 x 1 10 x 2
生产计划的控制： ✓订单接受控制 ✓投料控制 ✓生产进度控制 ✓库车控制。
4
工业工程概论
生产计划体系
产品开发与设计
5.2 生产计划
经营目标
产品需求及预测 生产过程规划
综合生产计划 主生产计划
物料需求计划
材料采 购计划
外购件需 求计划
自制件生产计划
生产计划与控制
生产能力测定 生产能力综合平衡
生产能力粗平衡 能力需求计划
生产计划与控制
销售量 生产量
追赶策略
时间
适时改变劳动力水平或调节生产速率来适应需求变化
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5.2 生产计划
工业工程概论
综合生产计划 综合生产计划编制策略
生产计划与控制培训讲义(PPT78页).pptx
第一章 生产过程与生产类型
§1、生产过程概述
一、生产的分类 1、按工艺特性分： 加工装配型生产 流程型生产 2、按组织生产的特点： 备货型生产（Make-to-stock） 订货型生产（Make-to-order） 3、加工装配型生产的生产类型 按生产的专业化程度分：单件生产、成批生产、大量生产。
70
72
70
70
实际产量 70
67
完成率 100 95
丙 计划产量 10
实际产量 12
完成率 120
74
80
82
105 115 115
10
10
10
8
100
80
第一章 生产过程与生产类型
§2、组织生产过程的基本要求
甲的均衡率：
甲＝ 95
100
100 5
100
100
99(%)
总均衡率：
＝(95 100 100 100 100) (100 95 100 100 100) (100 100 80) 97.6(%)
工序1 工序2 工序3 工序4 工序5
m
T顺＝n ti i 1
T顺＝4(10+5+12+10+4)=164
时间
T顺
第一章 生产过程与生产类型
§4、生产过程的时间组织
平行移动方式
问题 设零件批量n＝4，工序数m＝5，t1、t2、t3、t4、t5分别为 10、5、12、10、4分钟。求平行移动方式下的生产周期。
p ji：第j种产品第i天的计划产量
qji Min{ pji，a ji}
a ji：第j种产品第i天的实际产量
例子
第一章 生产过程与生产类型
第二章 生产与运作战略(生产计划与控制)
第四节生产与运作战略的制定（2/4）
(2) 企业所在或准备进入的行业状况 行业是对企业影响最直接、作用最大的 外部环境。行业在社会经济中的地位和作 用以及 行业结构将直接影响生产与运作 战略的战略目标和战略方案的制定。
第四节 生产与运作战略的制定 (3/4)
(3) 市场需求及其变化 举例说明： (4) 技术进步 (5)供应市场 (6)竞争者 与企本业争夺产品市场和资源市场产品 品种、数量、成本、交货速度直接影响企 业的生产与运作战略。
第五节 制造战略中的赢单 要素
锻工车间
车工车间
铣工车间
热处理 电镀车间 装配车间
钻镗车间 磨工车间
工艺专业化原则
毛坯车间 箱体车间 标准件车间 轴承连杆 齿轮车间 轴类车间
热处理
装配车间
对象专业化原则
第三节 生产与运作战略的主战略 （18/20 ）
3. 生产与运作集成战略 1）纵向集成：企业生产某种产品或提供某种 服务时，与产品或服务有关的全部原材料或 用品不可能都在自己的企业内部进行生产， 企业究竟从哪个阶段或产品的哪些组成直接 生产，这种纵向集成问题，是生产运作战略 制定中的重要问题。纵向集成分为向前集成 和向后集成，并尤其相应的策略。 A、向前集成：指企业从目前的生产阶段向 接近最终消费市场的方向发展。如，压缩机 厂成为冰箱厂，食品厂开设食品商店。 企业要注意：技术积累、运作能力、原油产
企业发展和取得竞争优势。及时响应市场变化并调整生 产能力以适应客户需求，这才是关键。 同时，制造系统过程和基础设施的投资量大，具有长期 和刚性的特点，并非想改就能改。注重制造战略意味着 “高瞻远瞩”，所构建的制造系统和基础设施能够适应 市场未来的变化，不再局限于 从生产管理本身来讨论 生产管理决策，从财务本身来讨论财务决策，而从战略 角度来指导和协调各项功能管理决策。
生产运作生产计划与控制教材(PPT96页)
▪ 项目管理 ▪ 业务技能 ▪ 技术背景
2020/7/17
项目管理
24
项目管理
项目管理
技术背景
技术背景
业务技能
一个重新设计航空器机翼的8 人研发项目的项目经理
注：三维图表示不同项目环境 下项目经理应具备的技能要求
业务技能
领导一个集成多种信息 和电信技术的60人IT咨 询企业的项目经理
2020/7/17
▪ 项目计划是项目实施的基础。
▪ 项目计划的目的
▪ 确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动） 范围；
▪ 确定负责制性项目各项任务的全部人员； ▪ 制定各项任务的时间进度表； ▪ 阐明每项任务所需的人力、物力、财力； ▪ 确定每项任务的预算。
2020/7/17
项目管理
27
8.2 项目计划
▪ 项目计划的主要问题（4W2H）
• 工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structures）
• 线性责任图 • 项目行动计划表
2020/7/17
项目管理
30
8.2 项目计划
▪ 工作分解结构是将项目按照其相关构成随层进行
工作分解的一种方法。
▪ 它可以将一个项目逐层分解到工作内容单一、便
于进行组织管理的单项工作，并能把各单项工作 在整个项目中的地位、构成直观的表示出来。
▪ 项目的特点
▪ 独特性 ▪ 时限性 ▪ 开放性 ▪ 客户性 ▪ 不确定性
2020/7/17
项目管理
5
8.1项目管理 ▪ 项目的层次性
大项目、项目群 项目 任务或活动 工作包
2020/7/17
项目管理
6
8.1项目管理
▪ 项目的寿命周期
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项目管理
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项目管理
项目管理
技术背景
技术背景
业务技能
一个重新设计航空器机翼的8 人研发项目的项目经理
注：三维图表示不同项目环境 下项目经理应具备的技能要求
业务技能
领导一个集成多种信息 和电信技术的60人IT咨 询企业的项目经理
2020/7/17
▪ 项目计划是项目实施的基础。
▪ 项目计划的目的
▪ 确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动） 范围；
▪ 确定负责制性项目各项任务的全部人员； ▪ 制定各项任务的时间进度表； ▪ 阐明每项任务所需的人力、物力、财力； ▪ 确定每项任务的预算。
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项目管理
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8.2 项目计划
▪ 项目计划的主要问题（4W2H）
• 工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structures）
• 线性责任图 • 项目行动计划表
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项目管理
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8.2 项目计划
▪ 工作分解结构是将项目按照其相关构成随层进行
工作分解的一种方法。
▪ 它可以将一个项目逐层分解到工作内容单一、便
于进行组织管理的单项工作，并能把各单项工作 在整个项目中的地位、构成直观的表示出来。
▪ 项目的特点
▪ 独特性 ▪ 时限性 ▪ 开放性 ▪ 客户性 ▪ 不确定性
2020/7/17
项目管理
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8.1项目管理 ▪ 项目的层次性
大项目、项目群 项目 任务或活动 工作包
2020/7/17
项目管理
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8.1项目管理
▪ 项目的寿命周期
生产运作系统战略规划教材PPT(共 46张)
在战略实施过程中，为了适应环境的变化，实现既定的战略目标，必须对战略的实施 过程进行控制。
管理工程学院
确定企业使命 和目标
战略分析
战略选择
战略实施
（3）战略选择。
指在战略分析的基础上，企业选择正确战略的过程。一般来说，企业 的战略选择应当解决三个基本的战略问题：
一是企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动 的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或 服务来满足哪一类顾客的需求；
确定企业使命 和目标
战略分析
战略选择
战略实施
图2-1 企业战略管理过程
管理工程学院
确定企业使命 和目标
战略分析
战略选择
战略实施
（1）企业使ห้องสมุดไป่ตู้和目标。
使命是一个组织的基础和组织存在的原因，它说明了企业在社会进步和 社会、经济发展中所应担当的角色和承担的责任。
目标是企业在一定的时期内，执行使命时所预期达到的成果或经营指标 。常见的目标包括：市场目标（市场占有率、销售额、销售量等）、盈 利能力目标（利润总额、投资收益率等）、顾客服务目标（交货期、顾 客满意度等）等。
第2章 生产运作系统战略规划
【学习要点】 企业战略的基本概念及过程 企业生产运作战略的制定过程 订单赢得要素和订单资格要素分析 生产系统功能目标分析 生产系统的构成要素分析 供应链和供应链定位 自制/外购决策 供应链物流及其规划 生产类型的选择及产品-生产过程矩阵 生产能力规划的内容及方法 自动化和生产技术的选择
管理工程学院
市场上去。最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带
来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务---尽管
管理工程学院
确定企业使命 和目标
战略分析
战略选择
战略实施
（3）战略选择。
指在战略分析的基础上，企业选择正确战略的过程。一般来说，企业 的战略选择应当解决三个基本的战略问题：
一是企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动 的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或 服务来满足哪一类顾客的需求；
确定企业使命 和目标
战略分析
战略选择
战略实施
图2-1 企业战略管理过程
管理工程学院
确定企业使命 和目标
战略分析
战略选择
战略实施
（1）企业使ห้องสมุดไป่ตู้和目标。
使命是一个组织的基础和组织存在的原因，它说明了企业在社会进步和 社会、经济发展中所应担当的角色和承担的责任。
目标是企业在一定的时期内，执行使命时所预期达到的成果或经营指标 。常见的目标包括：市场目标（市场占有率、销售额、销售量等）、盈 利能力目标（利润总额、投资收益率等）、顾客服务目标（交货期、顾 客满意度等）等。
第2章 生产运作系统战略规划
【学习要点】 企业战略的基本概念及过程 企业生产运作战略的制定过程 订单赢得要素和订单资格要素分析 生产系统功能目标分析 生产系统的构成要素分析 供应链和供应链定位 自制/外购决策 供应链物流及其规划 生产类型的选择及产品-生产过程矩阵 生产能力规划的内容及方法 自动化和生产技术的选择
管理工程学院
市场上去。最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带
来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务---尽管
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事业部战略
企业总体战略
遵从企业使命，选 择企业的经营方向
企业总体战略
A部战略
B部战略
C部战略
……
经营层战略
营销战略 人力资源战略 生产运作战略 财务战略 研发战略 …… 职能层战略
企业战略的组成
*
战略选择
使命
目标
组织战略
职能战略
财务
营销 运作
策略
策略 策略
操作步骤 操作步骤 操作步骤
从企业使命到具体运作的层次关系
生
产 运 核心竞争力
作 订单资格要素
战 略
订单赢得要素
的
制
定
产品/服务选择与供应链规划 订单赢得要素分析
生产系统功能目标分析 生产系统构成要素分析
确定在供应链中所处环节
品种 质量 数量 价 格 交货期 服务
创新与柔性、质量保证、 生产弹性、低成本、按 期交货、继承性
过 结构化要素分析（硬件）
非结构化要素分析（软件）
1 计划与控制 2 库存管理 3 质量体系
决定系 统的运 行特点
4 生产一体化程度 4 人员与组织
耗费小
*
生产运作系统构成要素与功能目标的关系：
生产计划与控制
系统的结构决定着系统的功能。
设计生产系统时，首先应根据所需的功能目标要求，研究系统的 运行机制，在此基础上选择确定结构化要素和非结构化要素及其 组合。
生产计划与控制
实施战略的方法和 行动方面的规划， 解决“如何做”的 问题。
*
战略实施
生产计划与控制
战略实施是一个自上而下的动态管理过程。
战略推进
将企业总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成企业各 层次的具体战略，并确定企业资源的规划和配置方式，以及相 应的步骤和措施； 构建能够适应所采取战略的组织机构，为战略实施提供一个有 利的环境；
目的性 以提高企业竞争优势为目的
一致性 操作性
强调生产运作系统与企业整体战略要求的一致性 强调生产运作系统内部各种构成要素的一致、协调关系
强调战略既是一种计划思想，又便于贯彻实施 注重使各个决策之间的目标分解、传递和转化过程具 有可操作性
*
生产计划与控制
2.1.3企业生产运作战略的制定过程
企业环境分析与企业目标的确定 不同时期目标不一定相同
程
优化与改善
生产系统运行
*
生产运作系统的构成要素分析
生产计划与控制
生产运作系统的各项功能是由生产系统的结构决定的，所以如 何正确设计生产运作系统结构也是企业生产运作战略的重要问 题。
耗费大
生产系统的构成要素表
结构化要素（硬件）
非结构化要素（软件）
决定系 统的功 能性质
1 生产技术 2 生产设施 3 生产规模
企业的主要任务。 指企业战略所选定的企业经营范围。要生产
哪些类型的产品，满足哪些类型的顾客。
企业的特长。
指区别于竞争者的特殊技能，包括企业的产 品技术、设备水平、工艺先进性等。
企业财务条件。 主要是指可用于新产品开发和扩大生产经营
所需要的资金支持情况。
企业内部各部门工作目标上的差别。
平衡冲突，为企业总目标服务。
要使领导人的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适 的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。
反馈控制Βιβλιοθήκη *生产计划与控制2.1.2生产运作战略的概念与特点
生产运作战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点来构造 其生产系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一 系列决策规划、内容和程序。
特点：
在哪里
企业战略管理
到哪里
怎么到
确定企业使命 和目标
战略分析
战略选择
战略实施
企业战略管理过程
*
企业使命和目标
生产计划与控制
使命是一个组织的基础和组织存在的原因，它说明了企业在社 会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和承担的责任。
例：IBM-无论一大步，还是一小步，总是带动人类的脚步。 apple- to have one computer per person.
*
第2章 生产运作系统战略规划 本章内容：
2.1 企业战略与生产运作战略 2.2 产品/服务选择与供应链物流规划 2.3 生产类型的选择 2.4 生产能力规划 2.5 生产技术选择
生产计划与控制
*
2.1 企业战略与生产运作战略
生产计划与控制
2.1.1 企业战略与战略管理
企业战略
企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制 订的总体性和长远性的谋划。
企业哲学
企业宗旨
企业的总体方向
目标是企业在一定的时期内，执行使命时所预期达到的成果或 经营指标。
例：市场目标、盈利目标、服务目标等
*
战略分析
生产计划与控制
指在制定战略目标时，对企业的环境进行分析，包括外部环境 和内部条件。
常用方法
优势
劣势
机遇
威胁
*
战略选择
生产计划与控制
指在战略分析的基础上，企业选择正确战略的过程。
*
产品/服务组合
生产计划与控制
产品组合是指一个企业提供给市场的全部产品线和产品项目的 组合或结构。
产品线是指产品在技术上和结构上密切相关，具有相同使用功能， 满足同类需求而规格不同的一组产品。 产品项目是指产品线内不同品种、规格、质量和价格的特定产品。
产品组合具有宽度、深度和关联性等要素。
宽度指企业拥有的不同产品线的数目； 深度是指产品线上具有的产品项目数； 关联性则是指企业各条产品线在最终用途、生产技术、销售渠道或 其他方面的密切相关程度。
生产计划与控制
第2章 生产运作系统战略规划
本章要点：
✓ 企业战略的基本概念及过程 ✓ 企业生产运作战略的制定过程 ✓ 订单赢得要素和订单资格要素分析 ✓ 生产系统功能目标分析 ✓ 生产系统的构成要素分析 ✓ 供应链和供应链定位 ✓ 自制/外购决策 ✓ 供应链物流及其规划 ✓ 生产类型的选择及产品-生产过程矩阵 ✓ 生产能力规划的内容及方法 ✓ 自动化和生产技术的选择
生产系统功能目标随着市场需求的变化而变化。
生产系统构成要素也应随着生产系统功能目标的变化做出相应的 调整，对生产系统进行优化和改善，以保持企业竞争优势。
*
2.2产品/服务选择与供应链物流规划
生产计划与控制
2.2.1产品/服务定位
指企业开展生产经营活动时决定进入哪些行业或经营领域，并 确定产品/服务组合和标准化程度等。 影响因素：
*
产品/服务组合
生产计划与控制
宽度、深度和关联性的关系：
宽度越窄，深度越浅，则关联性越大；反之，关联性越小。
优化产品组合的策略：
扩大产品组合。 缩减产品组合。
拓展产品组合的宽度； 加深产品组合的深度。
产品线延伸策略。 向下延伸；
向上延伸；
双向延伸。