人力资源3P管理模型

美世人力资源3P管理模式(2024)

根据岗位价值、员工能力、市场薪酬水平等因素，设计合理的薪
酬结构和水平。
薪酬调整
根据员工绩效、市场变化和企业战略，对薪酬进行适时调整，保持薪酬的激励性和竞争性。
福利管理
提供多样化的员工福利，满足员工不同需求，提高员工满意度和忠诚度。
03 岗位管理在3P模式中应用
岗位分析与评估
岗位分析
通过对岗位进行深入研究，明确岗位职责、任务、工作关系等，
02 3P管理模式核心要素
岗位（Position）管理
01
02
03
岗位分析
明确岗位职责、工作关系、任职资格等，为招聘、培训、绩效管理提供依据。
岗位评估
对岗位价值进行科学评估，确定岗位等级，为薪酬设计提供参考。
岗位优化
根据企业战略和业务需求，对岗位设置进行调整和优化，提高组织运行效率。
该企业首先对现有职位进行详细分析，明确每个职位的职责、权限、工作关系等，为后续的人力资源管理提供基础。
绩效管理（Performance Managemen…
建立了一套完善的绩效管理体系，包括绩效目标的设定、绩效评估方法的选择、绩效反馈与辅导等，确保员工的工作成果与企业目标保持一致。
薪酬管理（Payroll Management）
根据企业战略和业务需求，设置合理的岗位体系，明确岗位职责和任职要求，实现人与岗的匹配。
绩效（Performance）管理
通过制定绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等环节，对员工的工作表现进行评价和激励，提升员工和组织的绩效水平。
薪酬（Pay）管理
根据员工的岗位价值、能力素质和业绩贡献，设计合理的薪酬体系和福利制度，激发员工的工作积极性和创造力。

人力资源3p模式

情报，拟定训练中心课程，为受训完毕者安排职位，制定进一步训练，给于薪销售这工作机会，安排新雇销售这亲自观察部门及推销员的服务，执行销售训练中心的事务。（2）检查由推销员提供的月利润，遗失证明等，找出出现工作问题的可能来源，如个人的借贷，不平衡的买卖等。和推销员讨论工作，如销售者过去的损失，计划未来的蓝图及目标。（3）训练并帮助推销员卖出及获得新合同，训练他们的销售者，找出并安抚不满，克服困难。要求人事人员帮助及负责必要的联络。（4）与部门经理联络调查岗位，编写服务报告，人事工作知识等。在市场领域内扫视，检查岗位，建议员工应该改正之外，密切地与销售者联络改善方针。
企业需求调查
需求分析阶段
沟通
• 与高层领导沟通人力资源目标和思想 • 与人事经理深度沟通企业存在问题 • 与员工沟通发现隐患和潜在的问题
调查
• 员工满意度调查 • 客户关系调查 • 同业人力资源状况调查
调查分析方式
各类信息的初步调查工作现场初步观察深入访谈工作现场的深入观察信息的综合处理
职位分析模块
职位分析模块
三、分析阶段：
仔细审核已收集到的各种信息；创造性分析、发现有关工作和工作人员的关键成分。以销售经理为例，有些企业
认为销售经理的主要工作是“推”与“销”，有些企业想到了市场策划、定位、细分与售后服务，更有企业想到了销售经理应注重企业文化的对外传递、注重品牌的附加值、创造与挖掘客户的潜在渴求……对销售经理的“定位”不同，其关键成分就大相径庭；归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。在调查的基础上已经有很多数据，对每个数据所占百分比及重要权数排列，就得出两个数据，一是评价工作的要素，二是各要素所占的权数。
职务分析与岗位评价技术（POSITION）

美世的3P人力资源

优化办公设施和环境，营造舒适的工作氛围，提高员工工作效率和满意度。
培育积极向上的企业文化，增强员工认同感和凝聚力，提高员工忠诚度。
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美世的3P人力资源
目录
3P人力资源概述职位分析（Position Analysis）薪酬设计（Pay Design）绩效管理（Performance Management）员工培训与发展（People Development）招聘与选拔（Recruitment & Selection）员工关系管理（Employee Relations Management）
设立专门投诉处理小组
定期对投诉处理情况进行监督和检查，确保投诉处理工作的公正性和透明度。
加强投诉处理监管
关注员工福利待遇
提供良好工作环境
加强员工培训和发展
强化企业文化建设
提高员工薪酬水平，完善福利制度，增强员工获得感和归属感。
制定完善的员工培训计划，提供多元化的职业发展机会，激发员工工作积极性和创造力。
03
定期总结和分析绩效管理经验教训，不断完善和改进绩效管理体系。
05
CHAPTER
员工培训与发展（People Development）
明确组织战略目标和员工个人发展目标，分析员工当前技能与未来需求的差距。
确定培训目标
收集数据
分析需求
通过问卷调查、访谈、观察等方法收集员工和管理层对培训的需求和期望。
01
CHAPTER
3P人力资源概述
3P理论起源于人力资源管理领域的研究，旨在解决企业人力资源管理中的核心问题。
3P理论包括职位分析（Position Analysis）、绩效管理（Performance Management）和薪酬管理（Pay Management）三个核心要素。

人力资源管理核心的三个P

人力资源管理核心的三个P人力资源管理是关乎企业开展的重要岗位，很多人力资源工作者都在工作实践中有着属于自己的职场体会。

为给企业HR们提供一个展示自我和学习交流的平台，人才版特别推出“HR职场心得”栏目，本期特别邀请了天津企商科技开展人力资源部经理杨光来谈一谈他的职场心得。

HR管理的理论有很多，有宏观的人力资源管理，微观的企业人力资源管理，团队工程人力资源管理等等，这个话题是一个很大的话题，下面就人力资源管理的核心3P及其相互关系，谈一下自己的观点和看法。

人力资源管理的3P是指：岗位(Position)分析、绩效(Performance)管理、薪酬(Pay)管理。

3P构成了人力资源管理的核心，3P中各自的作用紧密相关，构成一个整体。

岗位分析是所有人力资源管理的根底，当然是绩效考评、薪酬管理的根底;绩效考评是3P中的难点;薪酬管理是人力资源管理成败的关键。

一般而言，一个企业如何吸引、鼓励、奖励、开展和留住优秀员工，其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。

在工作分析时，还有两项重要的内容应该包括：第一、该岗位的绩效考核指标，它是实施科学绩效考评的根底、依据。

第二、岗位评价，评价该岗位在组织中的作用、价值，是薪酬管理的主要依据。

实际上，这两项工作是整个企业管理的根底，其质量如何决定了一个企业的管理效果如何。

因此，它们也是衡量一个企业的管理水平的尺度。

一个优秀的人力资源管理者，就应当能够制定出优秀的绩效考核指标体系和科学的岗位评价体系来。

岗位分析、绩效管理和薪酬管理三者是紧密相关的，岗位分析是所有人力资源管理的根底，只有明确了岗位的根本信息，才能设计出科学的绩效考核标准，当然也是绩效考评、薪酬管理的根底;绩效考评是3P中的难点，检验了岗位分析的科学性和合理性;薪酬管理是人力资源管理成败的关键，为实现公平报酬打下了根底，也使薪酬管理工作能做到客观、公正。

人力资源管理模式：从3P到4P

人力资源管理模式：从3P到4P一、人力资源3P管理模式的述评1．人力资源3P管理模式的主要内容2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析(position analysis)、绩效考核(performance appraisal)和工资分配(payment distribution)。

顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。

根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。

因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。

即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。

2．对人力资源3P管理模式的几点评论剖析3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。

但是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源管理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情况下，3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。

现代人力资源管理操作3P模式

现代人力资源管理操作3P模式--3p模式一、人力资源管理概述（一）人力资源管理概念及重要性21世纪将是一个以知识、智力与创新能力为基础的知识经济时代，人的知识、智力与创新能力将成为经济与社会进展的要紧源泉与动力。

在当代，人力资源已成为社会的第一资源，人力资本已高于物质资本。

知识经济是建立在知识、智力与人的创新能力基础之上的经济，它以越来越多的人的创新能力物化到产品与劳动中为特征。

人们要紧是通过人力资源、智力资源与人才资源开发，来开发自然资源以制造新的社会财富。

中国企业沿袭祖先，或者许并不缺少管理思想，特别是并不缺少“管理人”的科学思想。

但却十分缺乏如何将这些管理思想转化为规范化、操作化的管理制度、方案、技术的理性探索与遵循。

一个初创的小规模的企业，仅有“混沌”的管理思想或者许能苟且一些时日，但在具有统一游戏规则的市场中运作，没有理性化、规范化的管理是难有生命力的。

在当今时代，人类经济的进展已经从要紧依靠物的投入转向要紧依靠智力的入；现代经济增长理论认为，人力资本投入是现代经济增长的重要因素，知识是提高劳动生产率。

人力资源问题的提出。

研究人力资源也就是把劳动力作为一种资源，象利用其他资源一样利用劳动力。

在现代社会中，对劳动力的利用务必通过一定的组织与管理来进行，因此人力资源研究，不仅要探讨劳动力的利用方式，而且要探讨劳动力的工作方式。

人力资源就是这样提出来的。

因此只有首先将核心技术规范化，并努力在企业实施，才有可能从根本上健全、完善其他人力资源管理制度与技术，另外。

随着企业管理理论，技术越来越好，越以个体的“人”与特定的“事”及岗位为核心，岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配作为一种呈给员工企业命运，我国企业人力资源现状与环境分析等，并对现代企业一些成功的人力资源管理制度的借鉴，职务分析与岗位评价技术，工作绩效考核技术，工资分配方案设计及管理等方面系统全面的研究3P模式提出的要紧理由。

（二）目前我国企业人力资源管理要紧模式在任何一个企业组织中，认识人与管理都是相相成的。

3p法则的实操运用

3P法则的实操运用3P法则，即职位评价系统（Position Evaluation）、绩效评价系统（Performance Appraisal）和薪酬管理系统（Pay Administration），是一套用于人力资源管理的综合框架。

以下是这三个系统的具体实操运用方法：1. 职位评价系统（Position Evaluation）：- 分析工作：对公司内各个职位进行详细分析，包括职责、技能要求、工作环境和任职条件等。

- 制定评价标准：建立一套评价体系，如点值法或等级法，为不同的工作职责和要求设定相应的分值或等级。

- 职位分类：根据评价结果，将职位按照价值和重要性进行分类，形成职位结构和层级。

- 持续更新：定期对职位评价体系进行审查和更新，以适应组织结构变化和市场环境的变化。

2. 绩效评价系统（Performance Appraisal）：- 设定目标：与员工一起设定清晰、可衡量的工作目标和期望成果。

- 绩效跟踪：定期检查员工的工作进度和成果，提供及时反馈。

- 评价标准：制定客观的评价标准和指标，如销售额、项目完成度、团队合作能力等。

- 绩效面谈：进行正式的绩效面谈，讨论员工的表现、成就和改进空间。

- 发展计划：根据评价结果，为员工制定个人发展计划和职业生涯规划。

3. 薪酬管理系统（Pay Administration）：- 薪酬结构设计：根据职位评价结果和市场调研数据，设计具有竞争力的薪酬结构。

- 工资决定：结合员工的绩效评价结果，决定其基本工资、奖金、提成等薪酬组成部分。

- 福利政策：设计并实施福利政策，如健康保险、退休金计划、带薪休假等，以提高员工满意度和忠诚度。

- 法律遵从：确保薪酬政策符合当地的劳动法法规，避免法律风险。

- 透明沟通：向员工清晰地传达薪酬政策和决策过程，建立信任和公平感。

通过上述实操方法，企业可以建立一个系统化、规范化的人力资源管理体系，从而有效地激励员工、提升绩效并实现组织目标。

人力资源管理模式：从3P到4P(一)

人力资源管理模式：从3P到4P(一)一、人力资源3P管理模式的述评1．人力资源3P管理模式的主要内容2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专着《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析(positionanalysis)、绩效考核(performanceappraisal)和工资分配(paymentdistribution)。

顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。

根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。

因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。

即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。

2．对人力资源3P管理模式的几点评论剖析3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。

但是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源管理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情况下，3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。

人力资源的3P管理模式

人力资源的3P管理模式所谓3P模型，即由职位评价系统（Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal System）和薪酬管理系统（Pay Administration system）为核心内容构成的人力资源管理系统。

它们之间的关系是：根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。

并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。

职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。

它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。

以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。

职位评价系统（Position evaluation system）职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。

职位评价系统的建立一般有三个过程：1.工作分析工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基本的人力资源管理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题：（1）员工将完成什么样的活动？（What）（2）工作将在什么时候完成？（When）（3）工作将在哪里完成？（Where）（4）员工如何完成此项工作？（How）（5）为什么要完成此项工作？（Why）（6）完成工作需要哪些条件？（Which）2．建立工作说明和工作规范根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。

它应简要地说明期望员工做些什么，还应确切地指出员工应该做什么，立怎么做和在什么样的情况下履行职责，具体说，工作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件，而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。

3P理论是指人力资源管理一种模式的英语缩写

3P理论是指：人力资源管理一种模式的英语缩写,指的是职位评估系统（Position Evaluation System）、绩效评价系统（Performance Appraisal System）和薪酬管理系统（Pay Administration System）。

岗位、绩效、薪酬 (3P)是人力资源管理的核心：对于一些从事人力资源管理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，管理职能也很多，可对于如何凸显人力资源的重要性这一问题，往往无从下手。

其实，人力资源管理的职能虽多，但岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理这“3P”，却占据了中心地位，成为实施科学管理的基础，成为人力资源管理的核心。

岗位管理岗位管理如同为员工设计成长的舞台，一般分为岗位设计、岗位分析和岗位评价三个步骤。

第一步是开展岗位设计，确定新企业的机构、岗位及流程。

对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化；第二步是进行岗位分析，形成岗位说明书。

岗位说明书应该包含的内容有：该岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系，该岗位的职责、任务和工作目标，该岗位的工作环境、条件以及该岗位的入职要求等。

为了使上述内容规范明了，岗位说明书一般以表格的形式表达；第三步是进行岗位评价，对各个岗位在组织中的作用、价值做出评价，为薪酬管理提供依据。

岗位管理是整个企业管理的基础，其工作质量的高低决定了管理效果的好坏，因此，从业者要充分重视这项基础性工作，及早开展并不断改革创新，使其趋于完善。

绩效管理绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。

绩效考核指标的制定非常复杂、繁琐，即便是经验丰富的老手也很难在短期之内制定出一套科学、合理且操作性很强的绩效。

绩效考评指标体系建立后，考评中也难免出现人为误差或系统误差。

因此，绩效管理工作除了要设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。

人力资源管理模式：从3P到4P

人力资源管理模式：从3P到4P一、人力资源3P管理模式的述评1．人力资源3P管理模式的主要内容2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析(position analysis)、绩效考核(performance appraisal)和工资分配(payment distribution)。

顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。

根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。

因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。

即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。

2．对人力资源3P管理模式的几点评论剖析3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。

但是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源管理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情况下，3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。

HR课程：人力资源管理的3P模型

人力资源管理的3P模型人力资源管理的3P模型在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素，是企业获取利润的重要手段。

企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。

因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新，把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。

而3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术，充分关注企业的战略目标。

所谓3P模型，即由职位评价系统（Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal Sistem）和薪酬管理系统（Pay administretion sistem）为核心内容构成的人力资源管理系统。

它们之间的关系是：即根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。

并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。

职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。

它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资将遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。

以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。

一、职位评价系统（Position evaluation system）职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。

职位评价系统的建立一般有三个过程：工作分析工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基本的人力资源管理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题：（1）员工将完成什么样的活动？（What）（2）工作将在什么时候完成？（When）（3）工作将在哪里完成？（Where）（4）员工如何完成此项工作？（How）（5）为什么要完成此项工作？（Why）（6）完成工作需要哪些条件？（Which）2．建立工作说明和工作规范根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。

人力资源管理3p核心

人力资源管理3P核心人力资源管理的3p是指：1、岗位（position）分析；2、绩效（performance）考评；3、薪酬（pay）管理。

3p构成了人力资源管理的核心，一般而言，一个企业实施科学的人力资源管理，都离不开3p。

3p中，各自的作用紧密相关，构成一个整体。

岗位分析是所有人力资源管理的基础，当然是绩效考评、薪酬管理的基础；绩效考评是3p 中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。

岗位分析的结果就是生成岗位（工作）说明书。

工作说明书，应该包含的内容有：1、本岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系；2、该岗位的职责、任务、工作目标；3、该岗位的工作环境、条件；4、该岗位的入职要求；只要内容包含上述内容，岗位说明书可以用多种形式表达，例如，表格、图示或描述性文字等等，不过一般来说，使用表格比较清楚易读。

在工作分析时，还有两项重要的内容应该包括，第一、该岗位的绩效考核指标；它是实施科学绩效考评的基础、依据。

第二、岗位评价，评价该岗位在组织中的作用、价值。

是薪酬管理的主要依据。

实际上，这两项工作是整个企业管理的基础，这两项工作的质量如何决定了一个企业的管理效果如何。

因此，它们也是衡量一个企业的管理水平的尺度。

例如，一个优秀的人力资源管理顾问，就应当能够制定出优秀的绩效考核指标体系和科学的岗位评价体系，如果，他不能制定出这样一套体系出来，它就不是优秀的人力资源管理顾问。

绩效考评是人力资源管理中最令人头痛的事情之一。

一方面，由于绩效考核指标的制定式一项非常复杂、繁琐的事情；即使是很有经验的人力资源经理也很难制定出一套合理、易用的绩效考评指标体系。

考试大整，另外，即使已经有了一套科学、易用的绩效考核指标体系，在评价中，仍难免会犯一些错误，由于绩效考评是对人的评价，它关系到所有被评价者的切身利益，所以，所有的人都很敏感。

考评中发生的问题，很容易被夸大、歪曲，造成各种新矛盾，带来新的问题。

所以，绩效考评中，除了要有一套科学的绩效考评指标之外，还应该实施培训，同时，要沟通、沟通、再沟通。

现代人力资源3p模式概述

现代人力资源3p 模式分享者说：现代人力资源管理操作的3P 模式，免费共享，大家一起学习提人力资源管理概述一）人力资源管理概念及重要性21 世纪将是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代，人的知识、智力和创新能力将成为经济和社会发展的主要源泉和动力。

在当代，人力资源已成为社会的第一资源，人力资本已高于物质资本。

知识经济是建立在知识、智力和人的创新能力基础之上的经济，它以越来越多的人的创新能力物化到产品和劳动中为特征。

人们主要是通过人力资源、智力资源和人才资源开发，来开发自然资源以创造新的社会财富。

b5E2RGbCAP 中国企业沿袭祖先，或许并不缺少管理思想，尤其是并不缺少“管理人”的科学思想。

但却十分缺乏如何将这些管理思想转化为规范化、操作化的管理制度、方案、技术的理性探索和遵循。

一个初创的小规模的企业，仅有“混沌”的管理思想或许能苟且一些时日，但在具有统一游戏规则的市场中运作，没有理性化、规范化的管理是难有生命力的。

p1EanqFDPw 在当今时代，人类经济的发展已经从主要依靠物的投入转向主要依靠智力的入；现代经济增长理论认为，人力资本投入是现代经济增长的重要因素，知识是提高劳动生产率。

DXDiTa9E3d人力资源问题的提出。

研究人力资源也就是把劳动力作为一种资源，象利用其他资源一样利用劳动力。

在现代社会中，对劳动力的利用必须通过一定的组织和管理来进行，因此人力资源研究，不仅要探讨劳动力的利用方式，而且要探讨劳动力的工作方式。

人力资源就是这样提出来的。

RTCrpUDGiT 所以只有首先将核心技术规范化，并努力在企业实施，才有可能从根本上健全、完善其他人力资源管理制度和技术，另外。

随着企业管理理论，技术越来越好，越以个体的“人”和特定的“事”及岗位为核心，岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配作为一种呈给员工企业命运，我国企业人力资源现状与环境分析等，并对现代企业一些成功的人力资源管理制度的借鉴，职务分析与岗位评价技术，工作绩效考核技术，工资分配方案设计及管理等方面系统全面的研究3P 模式提出的主要理由。

人力资源管理的3P模型

3.职业分析问卷OAQ
美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职位进行定量的描述。QAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在OAQ中，软件职位被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。
3）面谈法
它是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。在面谈之前，职位分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。面谈法适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
2）问卷调查法
位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有：
1.职位分析调查问卷PAQ
它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资将遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。
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在不断变化的工作环境中，一个适当的职位评价体系是至关重要的。工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面，工作规范是招聘和选择的标准，同时也是培训和开发的依据。至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行，这是评价公平的基准。而工作评价又是决定报酬内部公平的首要方法。此外，职位评价信息对员工的劳动关系也很重要，当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时，通过职位评价获得的信息常能导致更为客观的人力资源管理决策。

现代人力资源管理的3p模式(28页)

现代人力资源管理操作3p模式一、人力资源管理概述（一）人力资源管理概念及重要性21世纪将是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代，人的知识、智力和创新能力将成为经济和社会发展的主要源泉和动力。

在当代，人力资源已成为社会的第一资源，人力资本已高于物质资本。

知识经济是建立在知识、智力和人的创新能力基础之上的经济，它以越来越多的人的创新能力物化到产品和劳动中为特征。

人们主要是通过人力资源、智力资源和人才资源开发，来开发自然资源以创造新的社会财富。

中国企业沿袭祖先，或许并不缺少管理思想，尤其是并不缺少“管理人”的科学思想。

但却十分缺乏如何将这些管理思想转化为规范化、操作化的管理制度、方案、技术的理性探索和遵循。

一个初创的小规模的企业，仅有“混沌”的管理思想或许能苟且一些时日，但在具有统一游戏规则的市场中运作，没有理性化、规范化的管理是难有生命力的。

在当今时代，人类经济的发展已经从主要依靠物的投入转向主要依靠智力的入；现代经济增长理论认为，人力资本投入是现代经济增长的重要因素，知识是提高劳动生产率。

人力资源问题的提出。

研究人力资源也就是把劳动力作为一种资源，象利用其他资源一样利用劳动力。

在现代社会中，对劳动力的利用必须通过一定的组织和管理来进行，因此人力资源研究，不仅要探讨劳动力的利用方式，而且要探讨劳动力的工作方式。

人力资源就是这样提出来的。

所以只有首先将核心技术规范化，并努力在企业实施，才有可能从根本上健全、完善其他人力资源管理制度和技术，另外。

随着企业管理理论，技术越来越好，越以个体的“人”和特定的“事”及岗位为核心，岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配作为一种呈给员工企业命运，我国企业人力资源现状与环境分析等，并对现代企业一些成功的人力资源管理制度的借鉴，职务分析与岗位评价技术，工作绩效考核技术，工资分配方案设计及管理等方面系统全面的研究3P模式提出的主要理由。

（二）目前我国企业人力资源管理主要模式在任何一个企业组织中，认识人和管理都是相相成的。

Added Value
Human
Manpower Planning 用人计划 Recruitment / Promotion招聘、提拔 Training / Development培训，开发 Succession Planning接班人计划 Personnel cost人工成本 Added value per capita人均增值 Motivation激励
5
宏观管理
经营策略
Business Strategy
经营业绩 Performance
附加价值
Added Value
金融资源 Financial Resources
技术资源 Technical Resources
人力资源 Human Resources
6
企业资源
长期Long Term
人力 Human Resources
3
3-P 概念(2)
Pay for付酬为的是： •Position based on position evaluation •在岗位评估基础上的岗位 •Performance based on performance evaluation •在业绩评估基础上的业绩 •Person based on person evaluation •在个人评估基础上的个人
持续Continuity
中期Medium Term
技术Technical Resources
生产率Productivity
短期 Short Term
资金Financial Resources
产出Yield
7
人力资源管理
Performance
Business Strategy

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