组织行为学领导理论课件

对下属 对自己 对环境 对上级
领导者的感觉
领导者 影响被 领导者 的能力
2.路径—目标领导理论
该理论的核心在于：领导者的工作是 帮助下属达到他们的目标，并提供必要 的指导和支持以确保他们各自的目标与 群体或组织的总体目标相一致。
环境权变因素 ·任务结构 ·正式权力系统 ·工作群体
领导行为 ·指导型·支持型 ·参与型·成就型
二、现代领导特质理论
现代领导特质理论认为，领导者的品质 不是天生的，而是在实践中形成的，领导者 特质是可以通过教育训练培养出来的。较具 代表的现代领导特质理论包括：十条件论、 二十种能力论、六类特质论、五种能力论、 三种技能论等。
1．十条件论
合作精神 决策才能 组织能力 精于授权 善于应变 品德超人 敢于创新 敢担风险 尊重他人 勇于负责
C1领导者向全体下属通报信息，收集他们的 意见或建议，然后由领导者做出决策。决 策可能反映也可能不反映下属的意见
G领导者让全体下属知道问题，并一起提出或 评价可供选择的方案，试图获得一致的解 决方法
三、领导权变理论Ⅲ
在这类领导理论中，领导方式的选择不 仅取决于领导者和下属的成熟程度或其所处 的领导情境两个因素，而是同时取决于领导 者、被领导者（下属）和领导情境三个因素。
4．对目标的坚定信念：魅力型领导者具有强烈 的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受较 高代价，为了实现目标能够自我牺牲。
5．不循规蹈矩的行为：魅力型领导者的行为往 往被认为是新颖的、反传统的、反规范的。当这 些行为获得成功时，下属们会惊诧不已。
6．以变革代理人的身份出现：魅力型领导者是 激进的变革代言人，而不是传统的卫道士。
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 17:22: 3617: 22:36 17:22 11/15 /2020 5:22:36 PM
过程测量
P-1 努力 P-2 知识与技能 P-3 战略 P-4 团队动力
团队有效性
·顾客可接受的结果 ·团队未来的能力 ·个体满意
物质资源
三、三维领导理论
三维领导理论认为，商业、领导艺术、个 人效率和技巧都是领导中的基本部分，如 图所示。一个经理只是一个完善的商业专 家是不够的，还必须同时成为一名有效的 领导者，并有杰出的个人效率技巧。
结果 ·绩效 ·满意度
下属权变因素 ·控制点 ·经验 ·感知能力
第四节 领导理论的新发展
一、魅力型领导理论
1．自信：魅力型领导者对自己的判断和能力充 满信心。
2．远见：魅力型领导者有理想的目标，认为未 来定会比现在更美好。领导者的理想目标与现 状的差距越大，下属越有可能认为领导有远见 卓识。
3．清楚表达目标的能力：魅力型领导者能够明 确地陈述目标，并使其他人理解，最终变成激 励下属努力工作的动力。
个人的相容性 下属的能力 个性的特点
信任 相互作用
领导者 正式关系
下属 A
下属 B 圈内
下属 C
下属 D
下属 E 圈外
下属 F
二、领导权变理论Ⅱ
领导权变理论II认为，领导方式的选择取决于领导者 个性和领导所处的领导情境两个因素。
1．菲德勒的领导理论 美国管理学家弗雷德·菲德勒认为，某种领导方式的
并愿意
不成熟
有能力 并愿意
下属的成熟程度
2.领导者—成员交换理论
领导者—成员交换理论认为，由于时间 压力等原因，导致领导者与其下属中的少部 分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为 圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权；而其他下属则属 于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获 得满意的奖励机会也不多，他们的领导者— 成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。
2．二十种能力论
（1）工作效率高； （2）有主动进取精神，不断改进工作； （3）有概括能力； （4）逻辑思维能力强，善于分析问题； （5）有自信心； （6）有很强的判断能力； （7）善于用权； （8）能帮助别人提高工作能力； （9）热情关心别人； （10）能以自己的行为影响别人；
（11）善于调动别人的积极性； （12）善于利用谈心做工作； （13）能实行集体领导； （14）能使别人积极而乐观地进行工作； （15）能自我克制； （16）能自行做出决策； （17）能客观地听取各方意见； （18）对自己有正确的估价； （19）勤俭； （20）具有技术与管理方面的知识。
7．对环境具有较强的敏感性：魅力型领导者能 够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实 可行的评估。
二、团队领导模型
该模型从输入、过程和输出三个方面 系统地分析了影响领导有效性的各种因素， 最后宣称领导者的作用在于明确并关注团 队的需要，以保证团队的有效性，如图所 示。
个体因素
I-1 兴趣与动机 I-2 技能与能力 I-3 价值观与态度 I-4 人际行为
互用 4．组织员工的主体将是知识型员工
三、未来组织的领导情境
1．组织工作性质的改变 2．组织权力距离的缩短 3．领导权力来源的变化 4．组织领导活动范围的扩大 5．组织领导幅度的趋窄 6．组织领导人员的分散
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20 .11.15 20.11 .15Su nday, November 15, 2020
商业
应付全球商 业挑战所需 要的思维方 式和能力
领导艺术
领导组织迈向 未来所需要的 领导艺术
个人实现卓越、 平衡和保持年轻 所需要的技巧
个人
第五节 未来组织的领导模型
一、未来组织的领导者
第一种观点：在学习型组织中，领导者是设计 师、仆人和教师；领导者必须扮演教师或教 练的角色，不断帮助学员学习。
第三节 领导权变理论
以上几种理论都是侧重于领导者本身的特 性、风格及行为的考察，而对于决定领导成 效的具体情境（被领导的特点、工作性质、 时间要求、组织气氛、所处的具体环境）则 没有充分地研究。
权变理论认为：领导者不能单纯追求一成 不变的领导特性、风格和行为。必须考虑客 观条件的多种因素，从所处的情境入手，随 机应变。因此，这种理论又叫“情境理论”。
一、领导权变理论Ⅰ
领导权变理论I主张，组织领导方式的选 择主要取决于两个因素，即领导者个性和下 属的成熟程度。在现有的领导理论中，领导 生命周期理论、领导者—成员交换理论等属 于此类。
1.领导生命周期理论
领导生命周期理论认为，事实上并不 存在一成不变的最佳领导方式，领导方式 是否有效，不仅取决于领导者的工作行为 （以关心工作为主）和关系行为（以关心 人为主），而且还取决于其下属的成熟程 度，即个体完成某一具体任务的能力和意 愿的程度。
一个领导者对以上两种行为，可以偏向其中的一种， 也可以二者兼而有之。如图所示。
（高）
关 心 人
（低）
低组织 高关心
低组织 低关心
32 41
高组织 高关心
高组织 低关心
（低） 抓 组 织 （高）
领导行为四分图
二、管理方格理论
美国得克萨斯州立大学心理学教授布莱克 和莫顿，以俄亥俄州立大学的领导四分图 理论为基础，对关心人和关心生产的不同 组合进行了具体的分析，于1964年提出了 管理方格理论，如图所示。
第八章 领导理论
第一节 领导特质理论
领导特性理论也被称为“伟人理论”或英 雄理论，它是研究领导者个性特点，以期预 测具备什么样的个性特点的人能充当领导。
一、传统领导特性理论
认为领导的特性是先天的，有些人生来就 具有当领导的天赋。
心理学认为
领导者应具备七种个性特点： ①外表英俊潇洒，有魅力； ②善言辞； ③智力过人； ④有自信心； ⑤心理健康； ⑥善于控制和支配别人； ⑦性格外向，灵活敏感。
3．六类特质论
（1）身体特征 （2）社会背景 （3）智慧与才 （4）性格 （5）在工作方面的特点 （ 6）社会技能
4.五种能力论
（1）善于处理和利用自己的时间 （2）注重贡献，确定自己的努力方向 （3）善于发现和用人之所长 （4）能分清工作的主次 （5）能做有效的决策
5．三种技能论
（1）技术技能
高
1.9
9
俱乐部 型管理
8
9.9 团队型
管理
7
6 关 心5 人
4
5.5 中间型
管理
3
2
1.1
1 贫乏型
管理
9.1 任务型
管理
低
12345
678
关心生产
9 高
三、领导系统模型
美国密歇根大学社会研究中心利克特等人经 过长期研究，将企业的领导方式归纳为四类：
（1）专制独裁式 （2）温和独裁式 （3）协商民主式 （4）参与民主式
（2）人文技能
（3）观念技能
高层领导者
观念 技能
中层领导者
人文 技能
基层领导者
技术 技能
第二节 领导行为理论
一、领导行为四分图理论
结构维度:指把重点放在完成组织绩效上的 领导行为，包括设立组织机构、明确职责与关 系、确定工作目标、设立意见交流渠道和工作 流程等；
关怀维度:指信任、尊重下属的领导行为， 包括建立相互信任的氛围、尊重下属的意见、 关心下属的情感等。
1.综合领导理论
它强调了领导者个人经历与经验对下列两类 因素的影响：
（1）对“信息沟通能力”、“自知之明”、 “信心”和“工作任务知识”等领导者 个性特征的影响；
（2）对领导者感觉，包括领导者对下属的 感觉、对情境的感觉、对上级的感觉和 对自已的感觉的影响。
领导者 的经历 和经验
领导者个人特性 信息沟 信心 通能力 自知 工作任 之明 务知识
A1领导者根据手中已有的可用信息，独立解决 问题或做出决策。
A2领导者从下属那里获取必要的信息，然后独 自做出解决问题的决策。领导者向下属收集 信息时，可以告诉或不告诉下属问题，下属 只起提供信息的作用。
C2领导者向个别下属通报情况，听取他们的 意见或建议。领导者在做决策时，可能采 纳或不采纳个别下属的意见或建议
关
0.8
系
0.6
取
Fra Baidu bibliotek
0.4
向
0.2
0
任 务
0.2 0.4
取
0.6
向
0.8
1.0 01 2 3 4 5 6 7 8
对领导有利
对领导不利
ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦ Ⅷ
领导者—成员 关系
任务结构 职位权力
好好 高高 强弱
好好 低低 强弱
差差 高高 强弱
差差 低低 强弱
2.领导—参与模型
这种领导理论的主要特点是把领导方式 同下属参与决策的程度联系起来。按下属参 与决策的不同程度，可以把领导方式划分成 五种类型 。
（3）使组织具有超越经济目标之上的远大的、 高远的目标，这个目标既受企业核心思想体 系的指导，又受引人注目的业绩目标的指导；
（4）分散权力与责任，使组织成为由许多小型 的、可互换的、朝着共同目标努力的单位组 成的集体；
（5）培养许许多多的领导。
二、未来组织的被领导者
1．拥有组织生产经营活动所需的核心资源 2．员工的需求将发生质的变化 3．员工与组织之间的关系将是双向选择与
有效程度，取决于领导者个性行为和领导者所处环境 的影响两个因素。另外，他还分离出三个确定情境的 因素：
（1）领导者－成员关系 （2）任务结构 （3）取位权力
按照这三个因素的不同组合，他把领导 者所处的环境从最有利（三个因素都有利于 加强领导者的影响力）到最不利共分成8种 类型。菲德勒搜集了大量的调查资料，并据 此绘制了领导者个体行为与领导者所处情境 的相互关系图 。如下图所示。
第二种观点：
未来的领导者必须能够熟练地扮演五种角色： （1）促进者 （2）评估者 （3）预测者 （4）指导者 （5）最终帮助者
第三种观点：
认为组织在其发展的不同阶段有不同的需要、 存在不同的问题，因此，领导者的角色也 不同。
鼓舞者 文化创造者 文化维持者 变革代理人
第四种观点：
提出了能创造动力的环境的五个特征， 即未来的组织领导者应具备的五种能力。 （1）保持组织对来自顾客、雇员、竞争对手 和市场的开放状态； （2）了解团队的强项与弱项并充分利用强项、 回避弱项；
团队设计
G-1 任务结构 G-2 团队组成 G-3 规范 G-4 职权
组织因素
O-1 报酬系统 O-2 教育系统 O-3 信息系统 O-4 结构与设计
团队设计
减少
增加
C-1 协调问题
C-2 不适当负担 C-3 执行缺陷 C-4 依赖性与反依赖性
C-1 建立承诺
C-2 分享专门组织 C-3 创造新方法 C-4 领导过程
领导行为
（高）第 3 象限 高关系
第 2 象限 高任务
低任务
高关系
参
说
关
与
服
系
行
为
授
命
权 第 4 象限 第 1 象限 令 低关系 高任务
低任务 低关系
（低）
任务行为
（高）
（高）
（中）
（低）
成熟
有能 有力 能力 有能力 有无 能能 力力 无能有力 能力
有能力 并愿 并意 愿意 但不愿意 并但 愿愿 意意 且不并愿愿意意