组织行为学领导理论课件
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组织行为学 ch7领导理论PPT课件
2020/11/24
12
• 一、斯托格蒂尔的六类领导特质
（1）身体特性；（2）社会背景特性； （3）智力特性；（4）个性特征；（5） 与工作有关的特性；（6）社会特征。
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二、包莫尔的领导特质论
1.合作精神；2.决策能力；3.组织能力； 4.精于授权；5.善于应变；6.敢于求新； 7.勇于负责；8.敢担风险；9.尊重他人； 10.品德高尚。
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领导行为四分图
高
高关系
以 低工作
人 为
重 低工作
高工作 高关系
高工作
低 低关系
低关系
低
以工作为重
高
三、管理方格理论
行为科学家布莱克(Robert R．Blake)和莫 顿(Jane S．Mouton)在1964年出版的《管理方 格》一书中提出了管理方格理论(Managerial Grid Theory)，该书于1978年修订再版，改名为 《新管理方格》。
体成员的态度或行为。 • 领导的目的是群体或组织目标的实现。
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二、领导的作用
1.协调下属人员的活动
2.帮助组织成员维持感情上的平衡状 态
3.运用职务影响力来强制引导下属人 员的行为
三、领导权力的来源
权力是个体（或群体）影 响其他个体（或群体）行为的能 力。
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第五章
领导理论
2020/11/24
1
在影响工业企业未来成功与否
的因素中，领导已成为最关键的因 素，很可能是唯一的关键因素。机 器和资金都不足以解决未来工业的 问题······我们正朝着一个用技术和 资金能够创造的世界前进，但是， 只有人，能计划的人，能创造的人 ，能做出决策的人，会管理的人， 才能使这个世界合理。
组织行为学-第十二章 领导理论与领导行为课件精选
（1）核心：
领导者：明确工作目标 指明实现目标的途径 帮助下属排除途径中的障碍来达到目标 （2）领导者行为对下属有无激励作用？
A) 取决于下级是否认为领导行为满足自己的 需要
B) 领导者行为必须保证其激励作用
使下属的需要满足与员工的工作绩效相联系。
为员工有效地工作提供必要的辅导、指导、支持和 奖励。
.
个人的相容型， 下属的能力， 和/或外倾的个 性特点
领导者
信任 相互作用多
正式关系
下属A
下属B 圈内
下属C
下属D
下属E 圈外
下属F
领导者——成员交换理论
.
魅力型领导理论
1、韦伯的魅力型领导理论
2、魅力型领导的个性特征
3、魅力型领导的行为特征 4、下属或追随者特征
5、情境因素
7
8
高
9
权变理论
1．弗德勒模型
2．途径－目标理论 3．动态情境领导理论 4．领导者-成员交换理论
.
1．弗德勒权变模型
（1）有效的群体绩效取决于： 领导风格――用LPC测量 情境——A) 领导者与成员关系
B) 任务结构 C) 领导者的职权
（2）确定领导风格
（3）确定情境
（4）配合
?
.
2．途径－目标理论
授权型：低任务――低关系 领导提供极少的支持和领导
.
领导者行为
（高） 关 系 行 为 （ 支 持 行 为 ） （低)
高 R4
有能 力 并愿 意 R3 有能力但
高关系
低任务
高任务
高关系
S3
低关系
低任务
S2 S1
高任务
低关系
领导者：明确工作目标 指明实现目标的途径 帮助下属排除途径中的障碍来达到目标 （2）领导者行为对下属有无激励作用？
A) 取决于下级是否认为领导行为满足自己的 需要
B) 领导者行为必须保证其激励作用
使下属的需要满足与员工的工作绩效相联系。
为员工有效地工作提供必要的辅导、指导、支持和 奖励。
.
个人的相容型， 下属的能力， 和/或外倾的个 性特点
领导者
信任 相互作用多
正式关系
下属A
下属B 圈内
下属C
下属D
下属E 圈外
下属F
领导者——成员交换理论
.
魅力型领导理论
1、韦伯的魅力型领导理论
2、魅力型领导的个性特征
3、魅力型领导的行为特征 4、下属或追随者特征
5、情境因素
7
8
高
9
权变理论
1．弗德勒模型
2．途径－目标理论 3．动态情境领导理论 4．领导者-成员交换理论
.
1．弗德勒权变模型
（1）有效的群体绩效取决于： 领导风格――用LPC测量 情境——A) 领导者与成员关系
B) 任务结构 C) 领导者的职权
（2）确定领导风格
（3）确定情境
（4）配合
?
.
2．途径－目标理论
授权型：低任务――低关系 领导提供极少的支持和领导
.
领导者行为
（高） 关 系 行 为 （ 支 持 行 为 ） （低)
高 R4
有能 力 并愿 意 R3 有能力但
高关系
低任务
高任务
高关系
S3
低关系
低任务
S2 S1
高任务
低关系
第五章领导行为《组织行为学》PPT课件
论的假定很相似。
5.3.4 两维理论
1）领导行为四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多基尔和沙特尔
两教授领导下开展了对领导行为的研究。他们认为领导行为是“抓组织” 和“关心人”这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四 分图来表示。如图所示:
5.3.4 两维理论
2）管理方格理论 在俄亥俄州管理四分图的基础上，罗伯特.布莱克和简.穆顿于1964
领导工作的作用表现在以下几个方面： 1）能更有效、更协调地实现组织目标 2）有利于调动人的积极性 3）有利于个人目标与组织目标相结
5.1.4 权力与政治行为
1）权力的定义 权力是个体影响其他个体（或群体）行为的能力。
2）权利的基础 （1）惩罚权 （2）奖赏权 （3）合法权 （4）模范权 （5）专长权
5.2.2 国外对领导者具有的素质的研究
1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备五项主要习惯。 2）美国管理协会的调查意见 3）十大条件论 4）个人品质论 斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不 同的类型：,即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和 社会特征。
5.3.1 三种领导方式理论
2）民主方式 ⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领 导者单独决定的。 ⑵分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。 ⑶对下属的工作，不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的 选择性与灵活性。 ⑷主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。 ⑸领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
5.4.2 “途径-目标”理论
这个理论的核心是：领导者影响着介乎行为与目标之间的途径。领导者是 通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群 体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机 会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足 人们期望的措施。
5.3.4 两维理论
1）领导行为四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多基尔和沙特尔
两教授领导下开展了对领导行为的研究。他们认为领导行为是“抓组织” 和“关心人”这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四 分图来表示。如图所示:
5.3.4 两维理论
2）管理方格理论 在俄亥俄州管理四分图的基础上，罗伯特.布莱克和简.穆顿于1964
领导工作的作用表现在以下几个方面： 1）能更有效、更协调地实现组织目标 2）有利于调动人的积极性 3）有利于个人目标与组织目标相结
5.1.4 权力与政治行为
1）权力的定义 权力是个体影响其他个体（或群体）行为的能力。
2）权利的基础 （1）惩罚权 （2）奖赏权 （3）合法权 （4）模范权 （5）专长权
5.2.2 国外对领导者具有的素质的研究
1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备五项主要习惯。 2）美国管理协会的调查意见 3）十大条件论 4）个人品质论 斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不 同的类型：,即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和 社会特征。
5.3.1 三种领导方式理论
2）民主方式 ⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领 导者单独决定的。 ⑵分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。 ⑶对下属的工作，不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的 选择性与灵活性。 ⑷主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。 ⑸领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
5.4.2 “途径-目标”理论
这个理论的核心是：领导者影响着介乎行为与目标之间的途径。领导者是 通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群 体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机 会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足 人们期望的措施。
领导理论武汉科技大学组织行为学周勇课件
领导行为的测量可以采用多种方法，包 括问卷调查、观察法、360度反馈等。这 些方法可以帮助领导者了解自己的行为 特点和不足之处。
VS
改进策略
针对测量结果，领导者可以采取相应的改 进策略，包括培训、辅导、反馈等。通过 不断改进自己的行为，领导者可以提高领 导效能和组织绩效。
04 领导情境理论
领导情境的概念与特点
领导特质的测量与评估
领导特质的测量方法
测量领导特质的方法包括问卷调查、行为评估、360度反馈等。这些方法可以 帮助领导者更好地了解自己的优势和不足，并提供改进和发展的建议。
领导特质的评估标准
评估领导特质的标准包括自我管理能力、沟通能力、决策能力、团队管理能力 、创新能力等。通过对这些标准的评估，可以对领导者的特质进行全面而客观 的评价，并提供有针对性的培训和发展计划。
01
领导者需要根据情境的实际情况，灵活运用不同的领导风格和 策略，以实现最佳的领导效果。
02
领导者需要了解不同情境下员工的心理需求和行为特点，以便
更好地激励和引导员工。
领导者需要与员工建立良好的沟通和信任关系，以增强员工的
03
归属感和和提升自 己的领导能力，以应对各种复
多元化领导风格
倡导根据不同情境采取不 同的领导风格，以适应组 织变革和发展的需要。
跨界思维与合作
鼓励领导者具备跨界思维 和合作精神，促进跨部门 、跨领域的合作与协同发 展。
中国特色领导理论的实践与应用
国有企业改革
在国有企业改革过程中，中国特 色领导理论发挥了重要作用，推 动了企业的转型升级和高质量发
领导的角色
决策者
领导需要制定组织的发 展战略和目标，并做出
关键的决策。
组织者
VS
改进策略
针对测量结果，领导者可以采取相应的改 进策略，包括培训、辅导、反馈等。通过 不断改进自己的行为，领导者可以提高领 导效能和组织绩效。
04 领导情境理论
领导情境的概念与特点
领导特质的测量与评估
领导特质的测量方法
测量领导特质的方法包括问卷调查、行为评估、360度反馈等。这些方法可以 帮助领导者更好地了解自己的优势和不足，并提供改进和发展的建议。
领导特质的评估标准
评估领导特质的标准包括自我管理能力、沟通能力、决策能力、团队管理能力 、创新能力等。通过对这些标准的评估，可以对领导者的特质进行全面而客观 的评价，并提供有针对性的培训和发展计划。
01
领导者需要根据情境的实际情况，灵活运用不同的领导风格和 策略，以实现最佳的领导效果。
02
领导者需要了解不同情境下员工的心理需求和行为特点，以便
更好地激励和引导员工。
领导者需要与员工建立良好的沟通和信任关系，以增强员工的
03
归属感和和提升自 己的领导能力，以应对各种复
多元化领导风格
倡导根据不同情境采取不 同的领导风格，以适应组 织变革和发展的需要。
跨界思维与合作
鼓励领导者具备跨界思维 和合作精神，促进跨部门 、跨领域的合作与协同发 展。
中国特色领导理论的实践与应用
国有企业改革
在国有企业改革过程中，中国特 色领导理论发挥了重要作用，推 动了企业的转型升级和高质量发
领导的角色
决策者
领导需要制定组织的发 展战略和目标，并做出
关键的决策。
组织者
组织行为学领导PPT课件
关怀维度，指的是一位领导者与其下属的工作关系 以相互信任、尊重下属意见和重视下属情感为特征 的程度。
2020/1/10
可编辑
8
密歇根大学研究结果 员工导向的领导者强调人际关系，关心员工的需
求，并且认可员工之间的个体差异 生产导向的领导者强调工作的技术或任务层面，
重点关注完成本群体的工作任务。
可编辑
13
4.1 费德勒模型 领导者与情境的匹配
根据权变变量来评估情境，再将其综合起来，可以得 到领导者可能会面临的八种潜在情境
2020/1/10
可编辑
14
4.1 费德勒模型 费德勒研究发现的应用 应该使领导者与情境之间实现最佳匹配 改进领导效果的方法： （1）可以替换领导者以适应情境 （2）可以改变情境以适应领导，重新构建工作
2020/1/10
可编辑
20
4.4 领导者—参与模型 该模型将领导行为与决策参与联系到一起，认为
任务或提高/降低领导者对加薪、晋升、纪律处分 等权力变量的控制程度
2020/1/10
可编辑
15
4.2 情境领导理论 主要关注下属。 该理论认为，成功的领导是通过选择与下属的成
熟度相一致的恰当领导风格实现的。 成熟度指的是下属愿意且能够完成某项具体工作
的程度。 领导者应当根据下属的成熟度来选择不同的行为
2020/1/10
可编辑
11
4.1 费德勒模型 费德勒认为，一个人的领导风格是固定不变。这
意味着，如果情境需要一位任务导向的领导者， 而在此职位上的领导者却是关系导向的，那么要 想达到最佳效果只有两种办法：要么改变情境， 要么替换领导者
2020/1/10
2020/1/10
可编辑
8
密歇根大学研究结果 员工导向的领导者强调人际关系，关心员工的需
求，并且认可员工之间的个体差异 生产导向的领导者强调工作的技术或任务层面，
重点关注完成本群体的工作任务。
可编辑
13
4.1 费德勒模型 领导者与情境的匹配
根据权变变量来评估情境，再将其综合起来，可以得 到领导者可能会面临的八种潜在情境
2020/1/10
可编辑
14
4.1 费德勒模型 费德勒研究发现的应用 应该使领导者与情境之间实现最佳匹配 改进领导效果的方法： （1）可以替换领导者以适应情境 （2）可以改变情境以适应领导，重新构建工作
2020/1/10
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4.4 领导者—参与模型 该模型将领导行为与决策参与联系到一起，认为
任务或提高/降低领导者对加薪、晋升、纪律处分 等权力变量的控制程度
2020/1/10
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4.2 情境领导理论 主要关注下属。 该理论认为，成功的领导是通过选择与下属的成
熟度相一致的恰当领导风格实现的。 成熟度指的是下属愿意且能够完成某项具体工作
的程度。 领导者应当根据下属的成熟度来选择不同的行为
2020/1/10
可编辑
11
4.1 费德勒模型 费德勒认为，一个人的领导风格是固定不变。这
意味着，如果情境需要一位任务导向的领导者， 而在此职位上的领导者却是关系导向的，那么要 想达到最佳效果只有两种办法：要么改变情境， 要么替换领导者
2020/1/10
组织行为学之领导行为课件
• 纪律的文化：展现三种纪律——有纪律的 员工、有纪律的思想、有纪律的行动。员 工有纪律便不需要层级管理；思想有纪律 便不需要官僚主义；行动有纪律便不需要 过度控制。
18
二.在中国领导者应具备素质
• 政治素质 • 思想素质 • 知识素质：基础，人文社会，科学技术，
管理知识。 • 心理素质：价值追求，意志，感情，风度，
的信服，影响力也比较持久。
6
三.领导者怎样树立威信
• 1. 正确认识自己的任务和责任 • 2. 树立正确的权威观 • 3. 如何树立威信总结
7
1. 正确认识自己的任务和责任
• 领导者两项任务：一是完成组织目标，即 上级和组织上交给的任务；二是尽可能满 足员工需要。
• 领导者双重立场：一方面代表上级和组织， 代表组织长远、整体利益；另一方面代表 员工利益。高明的领导者善于将这两者巧 妙地协调起来。
另一方面却仍然充满胜利的信心。 • “累积—突破”变速轮：从平凡到伟大有
如推动巨大的变速轮。逐渐加速，直到到 达突破点。 • 专心致志：专注于企业有什么世界级能力、 资源如何运用、如何点燃员工热情三个环 节。
17
第五级领导者风格
• 科技加速器：避免盲目追求新科技，另一 方面要扮演先锋，大胆投资经过选定、符 合上述三个环节的新科技。
• 素质好。具有足够知识、能力和经验，善于集中 群众智慧。
• 有权。说话算数，有明确的组织赋予的权力。 • 人和。能和别人和睦相处，具有良好的人际关系，
善于洞察群众心理，创造激励的工作环境，满足 群众的需要。 • 让人信服。为人正派，办事公道，具有献身精神， 不利用职权谋取个人私利。
10
§9.2 领导特质理论
• 专制作风：以力服人，靠权力和强制命令让人服 从。具体特点：独断专行，自行决策； 信息独享， 无下级参与；主要依靠 行政命令、纪律约束，训 斥惩罚（统计，60%左右的命令指示口气），只 有偶尔奖励；预先安排一切，下级只能服从； 与 员工保持心理距离。
18
二.在中国领导者应具备素质
• 政治素质 • 思想素质 • 知识素质：基础，人文社会，科学技术，
管理知识。 • 心理素质：价值追求，意志，感情，风度，
的信服，影响力也比较持久。
6
三.领导者怎样树立威信
• 1. 正确认识自己的任务和责任 • 2. 树立正确的权威观 • 3. 如何树立威信总结
7
1. 正确认识自己的任务和责任
• 领导者两项任务：一是完成组织目标，即 上级和组织上交给的任务；二是尽可能满 足员工需要。
• 领导者双重立场：一方面代表上级和组织， 代表组织长远、整体利益；另一方面代表 员工利益。高明的领导者善于将这两者巧 妙地协调起来。
另一方面却仍然充满胜利的信心。 • “累积—突破”变速轮：从平凡到伟大有
如推动巨大的变速轮。逐渐加速，直到到 达突破点。 • 专心致志：专注于企业有什么世界级能力、 资源如何运用、如何点燃员工热情三个环 节。
17
第五级领导者风格
• 科技加速器：避免盲目追求新科技，另一 方面要扮演先锋，大胆投资经过选定、符 合上述三个环节的新科技。
• 素质好。具有足够知识、能力和经验，善于集中 群众智慧。
• 有权。说话算数，有明确的组织赋予的权力。 • 人和。能和别人和睦相处，具有良好的人际关系，
善于洞察群众心理，创造激励的工作环境，满足 群众的需要。 • 让人信服。为人正派，办事公道，具有献身精神， 不利用职权谋取个人私利。
10
§9.2 领导特质理论
• 专制作风：以力服人，靠权力和强制命令让人服 从。具体特点：独断专行，自行决策； 信息独享， 无下级参与；主要依靠 行政命令、纪律约束，训 斥惩罚（统计，60%左右的命令指示口气），只 有偶尔奖励；预先安排一切，下级只能服从； 与 员工保持心理距离。
组织行为学--领导.ppt
11
3、管理方格论 布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基 础上提出了管理方格论。
12
高 1.9
9.9
管 理 方 格 图
对 人 的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ关 心
5.5
低 1.1 低
9.1
对生产的关心
高
13
高
1，9乡村俱乐部管 理 注意人们建立合意 关系的需要，导致 愉快的组织气氛 5，5中庸之道管理 使必须完成的工作 与成员的较高的士 气保持平衡，从而 实现组织适当业绩 1，1贫乏的管理 为保持组织成员地 位而以最少的努力 去完成应做的工作
关怀维度指的是一个人具有信任和尊重下属的看法 与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮 助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对 待每一个下属，并对下属的生活、健康 、地位和满 意度等问题十分关心。 9
四分图
低组织（低结构化）高关怀人： 关心领导人与下级之间的合作, 重视互相信任和相互尊重的气 氛 低组织（低结构化）低关怀人： 对组织对人都不关心,一般说来, 这种领导方式效果差 高组织（高结构化）高关怀人： 对工作和人都比较关心。 一般说这种领导较好。
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其 可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个 人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、 组织和控制等管理工作。 ③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导 者；一个好的领导者也不一定是个好的管理者。 3
三、领导的作用 –指挥 –协调 –激励 四、领导权力的来源 • 法定性权力 • 奖赏性权力 • 惩罚权力 • 感召性权力 • 专长性权力
8
1、俄亥俄州立大学的四分图理论
此理论将大多数管理者所具有行为归纳为两大类： “结构”和“关怀”。
3、管理方格论 布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基 础上提出了管理方格论。
12
高 1.9
9.9
管 理 方 格 图
对 人 的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ关 心
5.5
低 1.1 低
9.1
对生产的关心
高
13
高
1，9乡村俱乐部管 理 注意人们建立合意 关系的需要，导致 愉快的组织气氛 5，5中庸之道管理 使必须完成的工作 与成员的较高的士 气保持平衡，从而 实现组织适当业绩 1，1贫乏的管理 为保持组织成员地 位而以最少的努力 去完成应做的工作
关怀维度指的是一个人具有信任和尊重下属的看法 与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮 助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对 待每一个下属，并对下属的生活、健康 、地位和满 意度等问题十分关心。 9
四分图
低组织（低结构化）高关怀人： 关心领导人与下级之间的合作, 重视互相信任和相互尊重的气 氛 低组织（低结构化）低关怀人： 对组织对人都不关心,一般说来, 这种领导方式效果差 高组织（高结构化）高关怀人： 对工作和人都比较关心。 一般说这种领导较好。
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其 可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个 人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、 组织和控制等管理工作。 ③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导 者；一个好的领导者也不一定是个好的管理者。 3
三、领导的作用 –指挥 –协调 –激励 四、领导权力的来源 • 法定性权力 • 奖赏性权力 • 惩罚权力 • 感召性权力 • 专长性权力
8
1、俄亥俄州立大学的四分图理论
此理论将大多数管理者所具有行为归纳为两大类： “结构”和“关怀”。
组织行为学—— 领导力PPT课件
目录
1 什么是领导 2 领导理论 3 魅力型领导与变革型领导 4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础 5 领导力面临的挑战
10-1
第1页/共33页
1 什么是领导：领导和管 理
领导
管理
• 处理变革的能力
• 处理复杂性的能力
• 确定愿景
• 令一切充满秩序和协调性
• 分配资源，并鼓励员工实 • 拟定计划和结构，并监控
11-7
第7页/共33页
2.2 行为理论：密歇根大学的研究
领导行为的两个维度
以生产为导向
以员工为导向
强调工作中的技术元素 人员是实现目标的手段
关注人际关系 接受个体的差异性
11-8
第8页/共33页
特质理论与行为理论的总结
• 特质理论与行为理论是否有联系 • 很多优秀领导者离开后，组织依然成功 • 拥有某些特质，或做出恰当行为的领导者，依然有
高效与低效
第5页/共33页
2.2 领导力的传统理论：行为理 论
• 行为可以教，但行为特征不可以 • 领导者是被培育出来的，而不是天生的
11-6
第6页/共33页
2.2 行为理论：俄亥俄州立大学的研 究
领导行为的两个维度
结构维度
关怀
对工作、工作关系和目标 关注下属的舒适度、福利、
制定规划
地位和工作满意度
• 真诚领导了解自己的角色是什么，清楚地知道自己的信 仰和价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采 取行动 • 创造信任 • 鼓励开放的沟通
第26页/共33页
11-26
4 道德与领导力
• 道德和领导力在很多方面都互相重合、互相促进 • 高管设置组织的道德准则，所以他们必须设置和坚持
1 什么是领导 2 领导理论 3 魅力型领导与变革型领导 4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础 5 领导力面临的挑战
10-1
第1页/共33页
1 什么是领导：领导和管 理
领导
管理
• 处理变革的能力
• 处理复杂性的能力
• 确定愿景
• 令一切充满秩序和协调性
• 分配资源，并鼓励员工实 • 拟定计划和结构，并监控
11-7
第7页/共33页
2.2 行为理论：密歇根大学的研究
领导行为的两个维度
以生产为导向
以员工为导向
强调工作中的技术元素 人员是实现目标的手段
关注人际关系 接受个体的差异性
11-8
第8页/共33页
特质理论与行为理论的总结
• 特质理论与行为理论是否有联系 • 很多优秀领导者离开后，组织依然成功 • 拥有某些特质，或做出恰当行为的领导者，依然有
高效与低效
第5页/共33页
2.2 领导力的传统理论：行为理 论
• 行为可以教，但行为特征不可以 • 领导者是被培育出来的，而不是天生的
11-6
第6页/共33页
2.2 行为理论：俄亥俄州立大学的研 究
领导行为的两个维度
结构维度
关怀
对工作、工作关系和目标 关注下属的舒适度、福利、
制定规划
地位和工作满意度
• 真诚领导了解自己的角色是什么，清楚地知道自己的信 仰和价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采 取行动 • 创造信任 • 鼓励开放的沟通
第26页/共33页
11-26
4 道德与领导力
• 道德和领导力在很多方面都互相重合、互相促进 • 高管设置组织的道德准则，所以他们必须设置和坚持
第十四章 领导权变理论 《组织行为学》PPT课件
第五节 领导生命周期理论
• 又称领导寿命循环理论，由美国俄亥俄州立大学心理学家 卡曼提出，是将领导行为四分图和不成熟—成熟理论相结 合，创造出三度空间领导效率模型。
• 观点：把工作行为、关系行为和被领导者的成熟度结合起 来考虑，生命周期理论便是反映工作行为、关系行为和成 熟度之间的曲线关系。
• 不成熟—初步成熟—比较成熟—成熟 • 结论：被领导者不成熟时高任务低关系的命令最有效；被
• 观点认为：为达到组织目标，领导者必须采用不 同类型的领导行为以适应特殊环境的客观需要。
• 该模式以期望理论和领导四分图为依据。基本要 点是要求领导者阐明对下属工作任务的要求，帮 助下属排除实现目标的障碍，使之能够顺利达到 目标；在实现目标的过程中满足下属的需要和成 长发展的机会。
• 该模式归纳以下四种领导类型：指导型、支持型、 参与型、以成就为导向型。
• 领导生命周期理论认为，有效的领导行为，要把 工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合 起来考虑。
本章案例阅读
国际企业的先知先觉者注意到。企业不仅在遇到困境、停滞不前或财务不 振时需要变革，即使处于极良好的顶峰状态，依然需要变革。张瑞敏担心的 一个问题，一定会是海尔的人力资源面临未来重大变革的适应性问题。海尔 的员工要成为每个岗位的领导者，要成为真正面向顾客的决策者和自治人， 现在不会没有很大距离。海尔人的成长，要经历磨练与挫折，而不是生成于 “培养”的措施中。如果受“培养出人才”的思维所制约，海尔将会有发展 中的风险存在。广阔的视野，要求海尔人不仅仅满足和创造顾客需要，还要 密切注视周围的变化。如果一些企业下决心竞争，以求平起平坐，也不是一 定做不到的，因为海尔终究没有拿出真正的核心竞争能力的核心产品。
• 观点认为，一切领导方式不可能固定不变，而使 随着环境的变化而变化。领导方式不是机械地只 从独裁和民主两方面进行选择，而是按照客观需 要把两者结合起来加以应用。
09组织行为学领导理论课件
授权式 最后，如果下属既能力又愿意，领导者则不需要做太多事情。
情境领导风格
参与式 授权式
（高）
高支持， 低指导
支
S3
持
程
度
S4
低支持， 低指导
高指导， 高支持
S2
S1
高指导， 低支持
督导式 指挥式
（低）
指导程度
（高）
情境领导风格的特点
S1：指挥式
优点
任务明确 指挥集中 行动至上 纪律严明
S2：督导式
关怀维度(consideration)指的是领导者尊重和关心下属的看 法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。
高关怀特点的领导者对下属的生活、幸福、地位、满意度等问 题十分关心。他们帮助下属解决个人问题；他们友善而平易近人； 他们公平对待每一个下属。
2. 密歇根大学的研究 员工导向(employee-oriented)和生产导向 (production-oriented)
9.2 领导特质理论
领导特性理论也被称为“伟人理论”（ GREATMAN THEORY）或英雄理论（HERO THEORY ），它是研究领导者个性特点，以期预测具备 什么样的个性特点的人能充当领导。
分离领导特质的研究努力大多数以失败告终
从大五人格角度的突破：
具有外倾性（喜欢与他人呆在一起，并且能够坚持己见）、 责任心（有原则、信守承诺）和开放性（创新、灵活）的 领导更有优势。
影响力 是指改变人们行为和态度的能力。
9.1 什么是领导？
领导与管理 管理 管理主要针对处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、 设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，从而达到有序化和 稳定性。——哈佛商学院的约翰·科特(John Kotter)
情境领导风格
参与式 授权式
（高）
高支持， 低指导
支
S3
持
程
度
S4
低支持， 低指导
高指导， 高支持
S2
S1
高指导， 低支持
督导式 指挥式
（低）
指导程度
（高）
情境领导风格的特点
S1：指挥式
优点
任务明确 指挥集中 行动至上 纪律严明
S2：督导式
关怀维度(consideration)指的是领导者尊重和关心下属的看 法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。
高关怀特点的领导者对下属的生活、幸福、地位、满意度等问 题十分关心。他们帮助下属解决个人问题；他们友善而平易近人； 他们公平对待每一个下属。
2. 密歇根大学的研究 员工导向(employee-oriented)和生产导向 (production-oriented)
9.2 领导特质理论
领导特性理论也被称为“伟人理论”（ GREATMAN THEORY）或英雄理论（HERO THEORY ），它是研究领导者个性特点，以期预测具备 什么样的个性特点的人能充当领导。
分离领导特质的研究努力大多数以失败告终
从大五人格角度的突破：
具有外倾性（喜欢与他人呆在一起，并且能够坚持己见）、 责任心（有原则、信守承诺）和开放性（创新、灵活）的 领导更有优势。
影响力 是指改变人们行为和态度的能力。
9.1 什么是领导？
领导与管理 管理 管理主要针对处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、 设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，从而达到有序化和 稳定性。——哈佛商学院的约翰·科特(John Kotter)
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A1领导者根据手中已有的可用信息，独立解决 问题或做出决策。
A2领导者从下属那里获取必要的信息，然后独 自做出解决问题的决策。领导者向下属收集 信息时，可以告诉或不告诉下属问题，下属 只起提供信息的作用。
C2领导者向个别下属通报情况，听取他们的 意见或建议。领导者在做决策时，可能采 纳或不采纳个别下属的意见或建议
商业
应付全球商 业挑战所需 要的思维方 式和能力
领导艺术
领导组织迈向 未来所需要的 领导艺术
个人实现卓越、 平衡和保持年轻 所需要的技巧
个人
第五节 未来组织的领导模型
一、未来组织的领导者
第一种观点：在学习型组织中，领导者是设计 师、仆人和教师；领导者必须扮演教师或教 练的角色，不断帮助学员学习。
一、领导权变理论Ⅰ
领导权变理论I主张，组织领导方式的选 择主要取决于两个因素，即领导者个性和下 属的成熟程度。在现有的领导理论中，领导 生命周期理论、领导者—成员交换理论等属 于此类。
1.领导生命周期理论
领导生命周期理论认为，事实上并不 存在一成不变的最佳领导方式，领导方式 是否有效，不仅取决于领导者的工作行为 （以关心工作为主）和关系行为（以关心 人为主），而且还取决于其下属的成熟程 度，即个体完成某一具体任务的能力和意 愿的程度。
第三节 领导权变理论
以上几种理论都是侧重于领导者本身的特 性、风格及行为的考察，而对于决定领导成 效的具体情境（被领导的特点、工作性质、 时间要求、组织气氛、所处的具体环境）则 没有充分地研究。
权变理论认为：领导者不能单纯追求一成 不变的领导特性、风格和行为。必须考虑客 观条件的多种因素，从所处的情境入手，随 机应变。因此，这种理论又叫“情境理论”。
团队设计
G-1 任务结构 G-2 团队组成 G-3 规范 G-4 职权
组织因素
O-1 报酬系统 O-2 教育系统 O-3 信息系统 O-4 结构与设计
团队设计
减少
增加
C-1 协调问题
C-2 不适当负担 C-3 执行缺陷 C-4 依赖性与反依赖性
C-1 建立承诺
C-2 分享专门组织 C-3 创造新方法 C-4 领导过程
互用 4．组织员工的主体将是知识型员工
三、未来组织的领导情境
1．组织工作性质的改变 2．组织权力距离的缩短 3．领导权力来源的变化 4．组织领导活动范围的扩大 5．组织领导幅度的趋窄 6．组织领导人员的分散
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20 .11.15 20.11 .15Su nday, November 15, 2020
领导行为
（高）第 3 象限 高关系
第 2 象限 高任务
低任务
高关系
参
说
关
与
服
系
行
为
授
命
权 第 4 象限 第 1 象限 令 低关系 高任务
低任务 低关系
（低）
任务行为
（高）
（高）
（中）
（低）
成熟
有能 有力 能力 有能力 有无 能能 力力 无能有力 能力
有能力 并愿 并意 愿意 但不愿意 并但 愿愿 意意 且不并愿愿意意
3．六类特质论
（1）身体特征 （2）社会背景 （3）智慧与才 （4）性格 （5）在工作方面的特点 （ 6）社会技能
4.五种能力论
（1）善于处理和利用自己的时间 （2）注重贡献，确定自己的努力方向 （3）善于发现和用人之所长 （4）能分清工作的主次 （5）能做有效的决策
5．三种技能论
（1）技术技能
高
1.9
9
俱乐部 型管理
8
9.9 团队型
管理
7
6 关 心5 人
4
5.5 中间型
管理
3
2
1.1
1 贫乏型
管理
9.1 任务型
管理
低
12345
678
关心生产
9 高
三、领导系统模型
美国密歇根大学社会研究中心利克特等人经 过长期研究，将企业的领导方式归纳为四类：
（1）专制独裁式 （2）温和独裁式 （3）协商民主式 （4）参与民主式
对下属 对自己 对环境 对上级
领导者的感觉
领导者 影响被 领导者 的能力
2.路径—目标领导理论
该理论的核心在于：领导者的工作是 帮助下属达到他们的目标，并提供必要 的指导和支持以确保他们各自的目标与 群体或组织的总体目标相一致。
环境权变因素 ·任务结构 ·正式权力系统 ·工作群体
领导行为 ·指导型·支持型 ·参与型·成就型
关
0.8
系
0.6
取
0.4
向
0.2
0
任 务
0.2 0.4
取
0.6
向
0.8
1.0 01 2 3 4 5 6 7 8
对领导有利
对领导不利
ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦ Ⅷ
领导者—成员 关系
任务结构 职位权力
好好 高高 强弱
好好 低低 强弱
差差 高高 强弱
差差 低低 强弱
2.领导—参与模型
这种领导理论的主要特点是把领导方式 同下属参与决策的程度联系起来。按下属参 与决策的不同程度，可以把领导方式划分成 五种类型 。
（2）人文技能
（3）观念技能
高层领导者
观念 技能
中层领导者
人文 技能
基层领导者
技术 技能
第二节 领导行为理论
一、领导行为四分图理论
结构维度:指把重点放在完成组织绩效上的 领导行为，包括设立组织机构、明确职责与关 系、确定工作目标、设立意见交流渠道和工作 流程等；
关怀维度:指信任、尊重下属的领导行为， 包括建立相互信任的氛围、尊重下属的意见、 关心下属的情感等。
结果 ·绩效 ·满意度
下属权变因素 ·控制点 ·经验 ·感知能力
第四节 领导理论的新发展
一、魅力型领导理论
1．自信：魅力型领导者对自己的判断和能力充 满信心。
2．远见：魅力型领导者有理想的目标，认为未 来定会比现在更美好。领导者的理想目标与现 状的差距越大，下属越有可能认为领导有远见 卓识。
3．清楚表达目标的能力：魅力型领导者能够明 确地陈述目标，并使其他人理解，最终变成激 励下属努力工作的动力。
二、现代领导特质理论
现代领导特质理论认为，领导者的品质 不是天生的，而是在实践中形成的，领导者 特质是可以通过教育训练培养出来的。较具 代表的现代领导特质理论包括：十条件论、 二十种能力论、六类特质论、五种能力论、 三种技能论等。
1．十条件论
合作精神 决策才能 组织能力 精于授权 善于应变 品德超人 敢于创新 敢担风险 尊重他人 勇于负责
并愿意
不成熟
有能力 并愿意
下属的成熟程度
2.领导者—成员交换理论
领导者—成员交换理论认为，由于时间 压力等原因，导致领导者与其下属中的少部 分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为 圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权；而其他下属则属 于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获 得满意的奖励机会也不多，他们的领导者— 成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。
个人的相容性 下属的能力 个性的特点
信任 相互作用
领导者 正式关系
下属 A
下属 B 圈内
下属 C
下属 D
下属 E 圈外
下属 F
二、领导权变理论Ⅱ
领导权变理论II认为，领导方式的选择取决于领导者 个性和领导所处的领导情境两个因素。
1．菲德勒的领导理论 美国管理学家弗雷德·菲德勒认为，某种领导方式的
一个领导者对以上两种行为，可以偏向其中的一种， 也可以二者兼而有之。如图所示。
（高）
关 心 人
（低）
低组织 高关心
低组织 低关心
32 41
高组织 高关心
高组织 低关心
（低） 抓 组 织 （高）
领导行为四分图
二、管理方格理论
美国得克萨斯州立大学心理学教授布莱克 和莫顿，以俄亥俄州立大学的领导四分图 理论为基础，对关心人和关心生产的不同 组合进行了具体的分析，于1964年提出了 管理方格理论，如图所示。
C1领导者向全体下属通报信息，收集他们的 意见或建议，然后由领导者做出决策。决 策可能反映也可能不反映下属的意见
G领导者让全体下属知道问题，并一起提出或 评价可供选择的方案，试图获得一致的解 决方法
三、领导权变理论Ⅲ
在这类领导理论中，领导方式的选择不 仅取决于领导者和下属的成熟程度或其所处 的领导情境两个因素，而是同时取决于领导 者、被领导者（下属）和领导情境三个因素。
（3）使组织具有超越经济目标之上的远大的、 高远的目标，这个目标既受企业核心思想体 系的指导，又受引人注目的业绩目标的指导；
（4）分散权力与责任，使组织成为由许多小型 的、可互换的、朝着共同目标努力的单位组 成的集体；
（5）培养许许多多的领导。
二、未来组织的被领导者
1．拥有组织生产经营活动所需的核心资源 2．员工的需求将发生质的变化 3．员工与组织之间的关系将是双向选择与
1.综合领导理论
它强调了领导者个人经历与经验对下列两类 因素的影响：
（1）对“信息沟通能力”、“自知之明”、 “信心”和“工作任务知识”等领导者 个性特征的影响；
（2）对领导者感觉，包括领导者对下属的 感觉、对情境的感觉、对上级的感觉和 对自已的感觉的影响。
领导者 的经历 和经验
领导者个人特性 信息沟 信心 通能力 自知 工作任 之明 务知识
2．二十种能力论
（1）工作效率高； （2）有主动进取精神，不断改进工作； （3）有概括能力； （4）逻辑思维能力强，善于分析问题； （5）有自信心； （6）有很强的判断能力； （7）善于用权； （8）能帮助别人提高工作能力； （9）热情关心别人； （10）能以自己的行为影响别人；
A2领导者从下属那里获取必要的信息，然后独 自做出解决问题的决策。领导者向下属收集 信息时，可以告诉或不告诉下属问题，下属 只起提供信息的作用。
C2领导者向个别下属通报情况，听取他们的 意见或建议。领导者在做决策时，可能采 纳或不采纳个别下属的意见或建议
商业
应付全球商 业挑战所需 要的思维方 式和能力
领导艺术
领导组织迈向 未来所需要的 领导艺术
个人实现卓越、 平衡和保持年轻 所需要的技巧
个人
第五节 未来组织的领导模型
一、未来组织的领导者
第一种观点：在学习型组织中，领导者是设计 师、仆人和教师；领导者必须扮演教师或教 练的角色，不断帮助学员学习。
一、领导权变理论Ⅰ
领导权变理论I主张，组织领导方式的选 择主要取决于两个因素，即领导者个性和下 属的成熟程度。在现有的领导理论中，领导 生命周期理论、领导者—成员交换理论等属 于此类。
1.领导生命周期理论
领导生命周期理论认为，事实上并不 存在一成不变的最佳领导方式，领导方式 是否有效，不仅取决于领导者的工作行为 （以关心工作为主）和关系行为（以关心 人为主），而且还取决于其下属的成熟程 度，即个体完成某一具体任务的能力和意 愿的程度。
第三节 领导权变理论
以上几种理论都是侧重于领导者本身的特 性、风格及行为的考察，而对于决定领导成 效的具体情境（被领导的特点、工作性质、 时间要求、组织气氛、所处的具体环境）则 没有充分地研究。
权变理论认为：领导者不能单纯追求一成 不变的领导特性、风格和行为。必须考虑客 观条件的多种因素，从所处的情境入手，随 机应变。因此，这种理论又叫“情境理论”。
团队设计
G-1 任务结构 G-2 团队组成 G-3 规范 G-4 职权
组织因素
O-1 报酬系统 O-2 教育系统 O-3 信息系统 O-4 结构与设计
团队设计
减少
增加
C-1 协调问题
C-2 不适当负担 C-3 执行缺陷 C-4 依赖性与反依赖性
C-1 建立承诺
C-2 分享专门组织 C-3 创造新方法 C-4 领导过程
互用 4．组织员工的主体将是知识型员工
三、未来组织的领导情境
1．组织工作性质的改变 2．组织权力距离的缩短 3．领导权力来源的变化 4．组织领导活动范围的扩大 5．组织领导幅度的趋窄 6．组织领导人员的分散
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20 .11.15 20.11 .15Su nday, November 15, 2020
领导行为
（高）第 3 象限 高关系
第 2 象限 高任务
低任务
高关系
参
说
关
与
服
系
行
为
授
命
权 第 4 象限 第 1 象限 令 低关系 高任务
低任务 低关系
（低）
任务行为
（高）
（高）
（中）
（低）
成熟
有能 有力 能力 有能力 有无 能能 力力 无能有力 能力
有能力 并愿 并意 愿意 但不愿意 并但 愿愿 意意 且不并愿愿意意
3．六类特质论
（1）身体特征 （2）社会背景 （3）智慧与才 （4）性格 （5）在工作方面的特点 （ 6）社会技能
4.五种能力论
（1）善于处理和利用自己的时间 （2）注重贡献，确定自己的努力方向 （3）善于发现和用人之所长 （4）能分清工作的主次 （5）能做有效的决策
5．三种技能论
（1）技术技能
高
1.9
9
俱乐部 型管理
8
9.9 团队型
管理
7
6 关 心5 人
4
5.5 中间型
管理
3
2
1.1
1 贫乏型
管理
9.1 任务型
管理
低
12345
678
关心生产
9 高
三、领导系统模型
美国密歇根大学社会研究中心利克特等人经 过长期研究，将企业的领导方式归纳为四类：
（1）专制独裁式 （2）温和独裁式 （3）协商民主式 （4）参与民主式
对下属 对自己 对环境 对上级
领导者的感觉
领导者 影响被 领导者 的能力
2.路径—目标领导理论
该理论的核心在于：领导者的工作是 帮助下属达到他们的目标，并提供必要 的指导和支持以确保他们各自的目标与 群体或组织的总体目标相一致。
环境权变因素 ·任务结构 ·正式权力系统 ·工作群体
领导行为 ·指导型·支持型 ·参与型·成就型
关
0.8
系
0.6
取
0.4
向
0.2
0
任 务
0.2 0.4
取
0.6
向
0.8
1.0 01 2 3 4 5 6 7 8
对领导有利
对领导不利
ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦ Ⅷ
领导者—成员 关系
任务结构 职位权力
好好 高高 强弱
好好 低低 强弱
差差 高高 强弱
差差 低低 强弱
2.领导—参与模型
这种领导理论的主要特点是把领导方式 同下属参与决策的程度联系起来。按下属参 与决策的不同程度，可以把领导方式划分成 五种类型 。
（2）人文技能
（3）观念技能
高层领导者
观念 技能
中层领导者
人文 技能
基层领导者
技术 技能
第二节 领导行为理论
一、领导行为四分图理论
结构维度:指把重点放在完成组织绩效上的 领导行为，包括设立组织机构、明确职责与关 系、确定工作目标、设立意见交流渠道和工作 流程等；
关怀维度:指信任、尊重下属的领导行为， 包括建立相互信任的氛围、尊重下属的意见、 关心下属的情感等。
结果 ·绩效 ·满意度
下属权变因素 ·控制点 ·经验 ·感知能力
第四节 领导理论的新发展
一、魅力型领导理论
1．自信：魅力型领导者对自己的判断和能力充 满信心。
2．远见：魅力型领导者有理想的目标，认为未 来定会比现在更美好。领导者的理想目标与现 状的差距越大，下属越有可能认为领导有远见 卓识。
3．清楚表达目标的能力：魅力型领导者能够明 确地陈述目标，并使其他人理解，最终变成激 励下属努力工作的动力。
二、现代领导特质理论
现代领导特质理论认为，领导者的品质 不是天生的，而是在实践中形成的，领导者 特质是可以通过教育训练培养出来的。较具 代表的现代领导特质理论包括：十条件论、 二十种能力论、六类特质论、五种能力论、 三种技能论等。
1．十条件论
合作精神 决策才能 组织能力 精于授权 善于应变 品德超人 敢于创新 敢担风险 尊重他人 勇于负责
并愿意
不成熟
有能力 并愿意
下属的成熟程度
2.领导者—成员交换理论
领导者—成员交换理论认为，由于时间 压力等原因，导致领导者与其下属中的少部 分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为 圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权；而其他下属则属 于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获 得满意的奖励机会也不多，他们的领导者— 成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。
个人的相容性 下属的能力 个性的特点
信任 相互作用
领导者 正式关系
下属 A
下属 B 圈内
下属 C
下属 D
下属 E 圈外
下属 F
二、领导权变理论Ⅱ
领导权变理论II认为，领导方式的选择取决于领导者 个性和领导所处的领导情境两个因素。
1．菲德勒的领导理论 美国管理学家弗雷德·菲德勒认为，某种领导方式的
一个领导者对以上两种行为，可以偏向其中的一种， 也可以二者兼而有之。如图所示。
（高）
关 心 人
（低）
低组织 高关心
低组织 低关心
32 41
高组织 高关心
高组织 低关心
（低） 抓 组 织 （高）
领导行为四分图
二、管理方格理论
美国得克萨斯州立大学心理学教授布莱克 和莫顿，以俄亥俄州立大学的领导四分图 理论为基础，对关心人和关心生产的不同 组合进行了具体的分析，于1964年提出了 管理方格理论，如图所示。
C1领导者向全体下属通报信息，收集他们的 意见或建议，然后由领导者做出决策。决 策可能反映也可能不反映下属的意见
G领导者让全体下属知道问题，并一起提出或 评价可供选择的方案，试图获得一致的解 决方法
三、领导权变理论Ⅲ
在这类领导理论中，领导方式的选择不 仅取决于领导者和下属的成熟程度或其所处 的领导情境两个因素，而是同时取决于领导 者、被领导者（下属）和领导情境三个因素。
（3）使组织具有超越经济目标之上的远大的、 高远的目标，这个目标既受企业核心思想体 系的指导，又受引人注目的业绩目标的指导；
（4）分散权力与责任，使组织成为由许多小型 的、可互换的、朝着共同目标努力的单位组 成的集体；
（5）培养许许多多的领导。
二、未来组织的被领导者
1．拥有组织生产经营活动所需的核心资源 2．员工的需求将发生质的变化 3．员工与组织之间的关系将是双向选择与
1.综合领导理论
它强调了领导者个人经历与经验对下列两类 因素的影响：
（1）对“信息沟通能力”、“自知之明”、 “信心”和“工作任务知识”等领导者 个性特征的影响；
（2）对领导者感觉，包括领导者对下属的 感觉、对情境的感觉、对上级的感觉和 对自已的感觉的影响。
领导者 的经历 和经验
领导者个人特性 信息沟 信心 通能力 自知 工作任 之明 务知识
2．二十种能力论
（1）工作效率高； （2）有主动进取精神，不断改进工作； （3）有概括能力； （4）逻辑思维能力强，善于分析问题； （5）有自信心； （6）有很强的判断能力； （7）善于用权； （8）能帮助别人提高工作能力； （9）热情关心别人； （10）能以自己的行为影响别人；