最有用的全面预算管理

形成全方位的预算执行责任体系。
2）协调各项经营活动
将年度预算细分为月份和季度预算， 以分期预算控制确保年度预算目标的实现。
1月预算
123
2季度 预算
6
3季度 预算
4季度 预算
9
12
3）强化现金流量的预算管理
细化和落实现金流量预算是预算执行和控制的 关键
根据公司预算制定各部门的动态现金流量预算， 按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段 的预算，据此对其日常现金流量进行动态控制。
年度预算
预算实施
预算分析 与奖惩
战略制定
预算制定
预算实施与评价
公司战略
C产业战略 B产业战略 A产业战略
预算 分析
反馈 报告
组织 保证
全面 预算 管理
预算 调整
预算 编制
预算 执行
薪酬计划
XX公司的预算控制的定义
预算是为确保公司战略目标实现的 组织手段。
2. 资源合理配置的手段
公司战略 战略目标
公司战略 规划
公司年度 战略行动
计划
业务部门 及各营业 部制定年 度业务计
划
部门收入 预算
部门费用 预算
部门利润 预算
职能管理 部门制定 年度业务
计划
部门费用 预算
提交公司 的财务部
汇总
公司收入 预算
公司费用 预算
公司利润 预算
总裁办公 会讨论调 整收入、 费用及利 润预算直
至通过
公司财务 部根据各 部门编制 年度资金
1）组织实施
紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销 各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将 编制预算后确定的目标层层分解到各分厂、车 间、部门、处室。
各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充 分了解，并真正担当起相应的成本控制责任。
组织实施
将预算指标层层分解，落实 到各部门、 各单位、各环节和各岗位，
预测（目标预测）
进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远 粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等
二、确保集团公司战略目标一致性:
战略控制、管理控制与经营控制
股东大会
董事会
战略控制
公司战略
集团公司
经营战略
事业部
事业部
事业部
产品战略 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司
战略规划 和目标
人力资源业 务计划
信息技术业 务计划
生产销售计划
经营目标
经营活动
财务预算
ExRp产eePvn品resone收算duueB入csutd预&get
分配目标 编制预算
Ex经pOe营pnes成rea本tBiu预ndgg算et 资本CBau支pdig出teat预l 算
业务单位战略 (更新的)
竞争对手 An产al品ysts Gove政rn府ment Cus顾to客mers
《公司法》 《公司章程》 公司预算
4.绩效管理的依据
公司应朝哪个方向走？
我们怎样才可以到达那里？
我们需要在哪些 方面做得成功？
我们用什么样的 指标来评估？
愿景 战略 关键成功因素 关键成功驱动力
学习 成长维 流程维
顾客维
财务维
三、中国企业预算管理中的问题 轻预算的观念 预算制定问题 预算执行问题
战略计划的制定：
将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分 解到各业务群的战略目标的过程。
定性、定量目标举例：
定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标 定量的目标：
“自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工 流失率减少到到15%”等
战略计划流程:
需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。
预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表 示出来的管理制度，由主管与部属双方经由磋商确 定而得。
预算的目的在于表达:
企业的主要目标 执行工作计划的各种活动 执行工作计划必需的支出。
整合的计划流程框架
战略形成
战略活动
全局性的、集成的管理流程
战略计划
经营计划
公司战略 (更新的)
外部驱动要素
设计有弹性的预算
设计弹性预算，并及时对差异进行分 析调整，从而使企业能够更好的对市 场的变化作出迅速的反应，如设计多 情景预算等，但一般不频繁调整预算， 并应解释调整的原因。
降低预算的复杂度和周期
降低预算的复杂度和周期将大大 降低预算制定所需的时间和成本， 并降低对企业正常经营所造成的 影响。
预算的意义与功能
对预算执行中出现的异常情况，企业有 关部门应及时查明原因，提出解决办法。
预算执行的全过程管理
预算被正式批准以后，各责任中心就可 以使用批准的预算了。
预算的实际使用应经过一定的程序：
立项 签订合同 支付 决算 考核
立项的审批流程
预算执行的要求
2）信息及时反馈。
建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况 进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算 目标的实现。
审批预算草案， 提出调整意见
N
是否通过
Y
确定年度预算案
审核预算草案， 提出调整意见
各责任中心
编制责任中心 预算草案
N
预算管理部门
制定预算组织方案
下达至各级财务 部门
汇总各责任中心 预算草案
审核
Y
预算汇总表
年度预算案
年度预算案
8.2预算执行与检讨
预算执行 预算检讨
8.2.1预算执行
组织实施 协调经营活动 强化现金流量的预算管理 按照授权审批程序执行预算
目标
业务 计划
协调
跟踪 分析 报告
预算 编制
业务计划(年度目标设定)
整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单 位根据目标制定业务计划、提出投资需求
预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）
根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源 （市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算
投资计划
营销 业务利润
资C本ap支Ex出 研R&发D
H人ea力dc资ou源nt
损S益er和vi资ce产 C负on债tr表ac预ti算ng
De制ve订lop 汇总 审核 / 推行
业绩评价与报告
战略计划 － 全面业务计划的基石
战略计划
通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员 协商后确定的。
行动计划
预算 预算实施
3.业务流程的的行为规范
全面预算管理是在公司治理结构下 委托－代理双方之间的“游戏规则” 之一。
通过预算明确双方各自的责任和义 务，规范各自的权益与行为。
法人治理结构中的权力分层与预算管理
审议批准 制定预算 组织实施
股东大会 董事会 CEO
财务经理
监事会
企业中的游戏规则
目标 营运计划
预算
七、预算作业流程与管理
7.1全面预算管理体系
经营预算
销售预算
长期销售预测
期末存货预算 生产预算 销售及管理费用预算
直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算
财务预算
现金预算
预计损益表 预计资产负债表
新增固定 资产预算 长期投资及 投资收益预算
资本预算
年度预算编制的基本流程
总裁办公会 业务部门/管理部门/营业部 公司财务部 总裁办公会 公司财务部 董事会
年度
预算绩效（准确度）评估
预算不只是
年初编审预算轰轰烈烈—一鼓作气 年中执行预算有气无力—再而衰 年度评估置若罔闻、一问三不知—衰而竭
让预算制度产生真正的效益，年初、年中、 年底三个阶段必须环环相扣，缺一不可。
八、预算审查、检讨与评估
董事局
预算管理委员会
制定集团预 算方针
注：预算编制方针包括： （1） 企业利润规划； （2） 生产经营方针； （3） 部门费用预算编制方针； （4） 投资与研究开发方针； （5） 资本运营方针； （6）集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准
全球最 佳实践
设计分配资源的程序
企业内部资源分配上的竞争是不可 避免的，企业必须设计资源分配的 程序以支持企业的主要战略。
协调与绩效考核的关系
预算执行情况通过绩效考核体系中的相 应指标来反映，预算的执行情况将会纳 入绩效管理体系，但单纯实现企业预算 目标并不一定实现企业效益的最大化， 以企业绩效考核指标为首选目标，预算 目标为第二位的目标。
当发生预算短支时也要加以控制，以防 止当用而不用的预算失控现象发生。
定期完成差异报告
管理人员定期对预算执行情况进行监督，确保 预算各项目标的顺利实现。
根据实际需要确定不同预算内容的监督频率。
现金预算 — 每周一次 销售预算 — 每月一次 行政管理预算 — 每季一次
一般把差异超过10％的情况定为“重大差异” 现象，预算执行者必须对发生的问题作出具体 分析和说明。
滚动预测
性质
又称 “连续预算”(Continuous Budget)，是一 种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。
基本特点
凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果 结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月 加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的 预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。
强化现金流量的预算管理
利用收支两条线制度实现现金控制
按时组织预算资金的收入， 严格控制预算资金的支付， 调节资金收付平衡，控制支付风险。
4）按照授权审批程序执行预算，严格 执行各项预算
日常控制中：
健全凭证记 录，完善各项管理规章制度， 严格执行生产经营月度计划和成本费用的定
额、定率标准， 加强适时的监控。
管理控制 经营控制
全面预算管理：管理控制不可或缺的一环
战略与目标
管理控制系统
员工激励
预算
评价与适应
计划与资 源配置
全面预算管理的作用
战略执行的工具 资源配置的手段 业务流程的规范 绩效管理的依据
优势 劣势
机遇 威胁
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境
公司战略有效执行的工具
公司战略 战略预算
滚动预算图例
1.1
4.1
7.1
10.1 (X2)1.1
实际数
预测数
实际数 实际数
预测数 预测数
4.1
7.1
10.1
8.3预算调整控制
预算调整的性质：
刚性但不僵化；灵活而不失控
预算调整的内容 ₵ 调整申请文件化 ₵ 调整审批流程化 ₵ 调整责任明确化
8.2.2预算检查
每月进行预算检讨 预算执行与检讨的要点
按月检讨执行的情况，收入、成本不论实际数与 预算数差异多少，而各项费用实际数比较预算数 差异10％以上者，均应作差异说明及改善对策。
当累计实际支出占全年预算的一定百分 比时，就可以发出预警(prewarning)信 号，避免预算失控；
总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能 分解到各业务部门 (这就是被称Biblioteka Baidu“至上而下”的目标分解法)。
战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的 自身的战略目标。
业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作， 取得他们的对总部战略目标的认可，推动总部目 标在集团范围内的沟通与目标分解。
6、经营计划 － 战略计划和预算的桥梁
跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）
客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录 的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关 注“例外”事项的管理
绩效考核（目标考核）
根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超 额完成目标的业务单元人员和管理层
计划
董事会对 收入、费 用、利润 预算及资 金计划进 行审核， 直至通过
7.2预算编制程序
自上而下模式 自下而上模式 上下结合模式
7.3 预算管理制度
完整的预算管理制度
年初
编制公司及各部门预算 审查公司及各部门预算
年中
月份实际与预算差异分析及对策 上半年检讨，修正下半年预算
完整的预算管理制度
经营计划目的:
战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标 对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够 紧密相连。
经营计划重点：
选择确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之 间的差距
通过
建立经营目标(不仅仅是财务目标)，将目标与激励机制连接起 来
目标导向的预算制度
全面预算管理 经典分析
全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报 告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致
规划(中长期目标设定）
公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规 划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向
预测
规划
沟通
绩效 考核
预算与企业战略相联系
预算编制与公司的发展战略目标 和公司在各具体方面的基本策略 为编制原则，以良好的组织架构 自上而下、自下而上相结合的方 式、明确的职责分工和权限划分 以及完善的工作流程为基础。
预算是关于企业 在一定时期内经营、 财务等方面的总体业
务管理的预测
结合成本控制设计预算
精确的成本信息是预算的基础， 大量精确的、容易得到的成本 信息将大大提高预算的准确性 和预算制定的速度。