两种现代管理理论：企业流程再造理论与全面质量管理理论
运营管理中的流程再造和精益管理
运营管理中的流程再造和精益管理在当今的商业竞争环境中，运营管理是每个企业高效运转的核心。
而随着市场供需关系的变化和消费者需求的变化，企业的运营管理也需要不断地调整和改进。
其中，流程再造和精益管理是两种关键性的管理方式，被广泛应用于各种企业。
1. 流程再造的概念和实践流程再造又叫做业务流程重组，是一种重新设计和优化企业业务流程的方法。
其主要目的是通过重新组织和简化企业的流程，实现更高的效率和更低的成本，提高产品和服务的品质，进而获得更高的市场竞争力。
流程再造的实践需要企业精心策划，首先需要明确目标和范围，即确定流程再造的目的和影响范围。
然后需要做出流程分析，识别潜在问题和瓶颈，进而制定优化方案和实施计划。
最后需要完整地测试和评估流程优化的效果和成果，并适时进行调整和改进。
流程再造的成功实践案例有很多，如GE、福特、IBM等。
在GE的实践中，它成功地将其销售订单处理的时效从6周缩短至24小时，减少了成本，并提高了客户满意度。
2. 精益管理的概念和原则精益管理是一种以持续优化和减少浪费为核心的管理方式。
其目的是在满足客户需求的同时，最大化地缩短产品或服务的交付时间、最小化生产成本和减少不必要的工作和资源浪费。
精益管理的原则包括：- 客户价值：要以客户的需求和期望为导向，不断提高产品或服务的质量和稳定性。
- 价值流：要分清哪些流程是增值的，哪些是浪费的，并定期评估和优化流程。
- 流程稳定性：要保持稳定的生产流程，并不断改进和升级生产设备和工具。
- 异常管理：要及时发现和解决问题，以保持生产流畅和稳定。
- 持续改进：要将改进作为一项持续不断进行的活动，不断提高产品和服务的质量和稳定性。
精益管理被广泛应用于生产制造业、物流配送、酒店餐饮、医院和零售等领域。
丰田生产方式就是精益管理的经典案例，它减少生产成本和生产时间的同时，提高了产品的品质和质量。
3. 流程再造与精益管理的结合在企业运营管理中，流程再造和精益管理的结合可以取得更好的效果。
企业管理知识：现代管理理论的新发展(2).doc
2011年企业管理知识：现代管理理论的新发展导语：2011年企业管理知识：现代管理理论的新发展。
2011年的考试时间为10月22日和23日，小编特为大家编辑整理了2011年企业重要考点，希望对大家的备考有所帮助。
精彩推荐：一、企业流程再造企业再造又称业务流程重组，简称BPR.《企业再造工程》一书阐明了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出了应变市场变化的新方法，即企业流程再造。
企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供给企业客户。
企业再造的基本内容是，首先，以企业生产作业或服务作业的流程为审视对象，从多个角度，重新审视其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、准确性，找出其不合理因素，然后以效率和效益为中心对作业流程和服务流程进行重新构造。
二、企业文化广义的企业文化是指企业所创造的物质文化和精神文化的总和。
狭义的企业文化是指企业所形成的具有自身特色的思想、意识、观念和心理状态以及与之相适应的制度、组织和行为模式，即企业的精神文化。
企业精神相对于广义的企业文化来说是它的核心，相对于狭义的企业文化，二者基本相同。
狭义企业文化的含义应当是：企业在一定的社会经济文化环境中，为谋求自身的生存和发展在长期生产经营活动中自觉形成的，并经过绝大多数职工认同信守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。
简单地说，企业文化就是企业作为有机体所自觉形成的一种群体意识及其由群体意识所产生的行为规范。
三、学习型组织彼得？圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能：1.系统思考系统思考是为了看见事物的整体。
2.超越自我超越自我既是指组织要超越自我，又是指组织中的个人也要超越自我。
3.改变心智模式不同的人，对同一事物的看法不同，是因为他们的心智模式不同。
改变心智模式的办法是，一要反思自己的心智模式；二要探询他人的心智模式，从自己与别人的心智模式的比较中完善自己的心智模式。
著名管理思想企业流程再造思想
著名管理思想企业流程再造思想Final approval draft on November 22, 2020迈克尔·哈默：企业流程再造思想迈克尔·哈默的企业流程再造和业务流程理念的创始人，他的思想使现代经营管理领域发生了深刻地变化。
他发明了“再造”一词，用来描述应用信息技术彻底对业务过程重新改造以实现业绩的突飞猛进。
他可以说是20世纪90年代初最有影响的管理思想家之一。
【思想概述】企业流程再造思想的提出是哈默对管理学所做的最大贡献。
关于企业流程再造思想，他是这样阐述的：为了适应新的竞争环境，要对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，重新设计企业的经营、管理和运营模式，以显着提高企业效率。
哈默主要作品有《再造革命》、《再造企业——企业管理革命宣言》、《超越再造——以流程为中心的组织怎样改变我们的工作和生活》、《企业行动纲领》。
【背景故事】哈默出生于1948年，美国着名客理学家，先后在麻省理工学院获得得学士、硕士和博士学位。
他曾经担任IBM公司的软件工程师、麻省理工学院计算机专业教授。
20世纪60年代以来，技术革命使企业的经营环境和动作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着来自顾客主导权、竞争方式和手段以及市场变化的严峻挑战。
在这些挑战下，传统的企业运作机制和组织体制受到了强烈冲击，难以适应市场环境的变化，出现了“大企业病”现象。
工作效率低下、组织僵化、机构臃肿、缺乏柔性、销售成本高、忽视用用户满意度等，对于这种状况，运用选取进技术已不能从根本上解决这些疾风知劲弊端，也不能充分发挥先进技术的巨大潜力。
这就是当今企业面临的挑战和机遇，它呼唤带有根本性变革的现代管理的出现。
在这种背景下，哈默和查皮在广泛深入地企业调研基础上提出了“企业再造”思想，认为企业可以通过重新塑作业流程创造奇迹。
1993年，俩人将研究成果公之于世，联名出版了专着《再造企业——企业管理革命宣言》。
企业流程再造管理理论
企业流程再造管理理论一、引言企业流程再造是一种创新的管理理念和方法，旨在通过对企业现有流程的全面分析和重新设计，以提高企业的效率和效益。
本文将对企业流程再造管理理论进行深入探讨，以期为企业实践提供有益的指导。
二、企业流程再造的背景和意义随着市场竞争的加剧和技术的快速发展，企业面临着越来越多的挑战。
传统的企业管理模式已经无法满足现代企业的需求，因此，企业流程再造成为了一种必然的选择。
企业流程再造的目的是通过重新设计企业的业务流程，提高企业的效率和效益，进而实现企业的可持续发展。
三、企业流程再造的理论基础企业流程再造的理论基础包括业务流程理论、组织理论、系统理论、人本理论等。
业务流程理论强调对现有流程的全面分析和评估，发现存在的问题和瓶颈，并提出改进方案。
组织理论强调组织结构的变革和创新，以适应新的业务流程的需要。
系统理论强调企业是一个整体，各个流程之间相互关联，需要进行整体优化。
人本理论强调人在企业管理中的核心地位，需要关注人的需求和激励，提高员工的工作积极性和满意度。
四、企业流程再造的实践方法企业流程再造的方法包括业务流程分析、流程重组、流程优化等。
业务流程分析是对现有流程进行全面分析和评估的过程，需要从客户需求、资源利用、时间效率、成本效益等方面进行综合考虑。
流程重组是将现有流程进行重新设计和整合的过程，需要打破原有的部门和层级界限，实现跨部门的协同合作。
流程优化是对现有流程进行持续改进的过程，需要不断优化流程中的各个环节，提高流程的效率和效益。
五、企业流程再造的实践案例分析以某大型制造企业为例，该企业在经历了多次的企业流程再造后，取得了显著的成效。
首先，通过对生产流程的优化，提高了生产效率和产品质量。
其次，通过对销售和客服流程的优化，提高了客户满意度和忠诚度。
最后，通过对人力资源管理流程的优化，提高了员工的工作积极性和满意度。
这些成功案例表明，企业流程再造不仅可以提高企业的效率和效益，还可以增强企业的竞争力和可持续发展能力。
当代管理理论
❖ 第五项是系统思考
❖ 系统思考是五项修炼的核心。圣吉认为，系统思考就是思 考及形容、了解行为系统之间相互关系的方式。系统思考 应遵循以下原则：第一要防止分割思考，注意整体思考的 原则；第二要防止静止思考，注意动态思考的原则；第三 要防止表面思考，注意本质思考的原则。
❖ 圣吉认为，在五项修炼中第五项修炼即系统思考是核心， 改善心智模式和团队学习是基础；自我超越和建立共同愿 景这两项修炼形成向上的张力。
3、企业再造(业务流程重组)
1993年迈克尔·海默和杰姆斯·钱皮合著 《企业再造工程》，阐述了生产流程、组织流 程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出 了应对市场的新方法：企业流程再造。
目的：增强企业竞争力，从生产流程上保 证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质 的服务赢得顾客。
方法：最大限度地减少对产品增值无实质 作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和 业务流程。
管理学
当代管理理论
（一）20世纪80年代以后管理理论丛林
学习型组织理论 知识管理理论 信息管理理论 冲突风险理论 物流管理理论 竞争合作理论
企业再造理论 管理创新理论 企业能力理论 人本管理理论 项目管理理论 集成管理理论
（二）当代管理新思潮
1、企业文化理论 2、学习型组织 3、业务流程再造
1、企业文化 美国：理论发源地 艰苦奋斗的精神力量 日本：自然条件的劣势 价值观：忠孝、智慧 企业文化：是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有
❖ 所谓学习型组织就是指通过弥漫于整个组织的学习气氛而 建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。这 种组织具有持续发展的能力，是可持续发展的组织。
❖ 学习型组织的基本特征
学习型组织一般具有以下几个基本特征： 有着在周密计划的基础上敢冒风险、带头实践的领
现代企业管理方法有哪些
现代企业管理方法有哪些现代企业管理方法是指适应当今经济社会发展需求、提高企业竞争力和效益的一系列管理理论和实践。
随着经济全球化和科技进步的推动，企业面临更为复杂和动态的市场环境。
因此，现代企业管理方法的应用对于企业的发展至关重要。
本文将介绍几种常见的现代企业管理方法。
一、全面质量管理（TQM）全面质量管理是一种以顾客满意为中心的管理方法。
它强调质量的全员参与和全过程控制，通过流程改进和质量意识培养来持续提高产品和服务的质量。
TQM注重从源头把控质量，鼓励员工进行自我管理和互相监督，建立适应快速变化市场需求的灵活机制。
二、业务流程再造（BPR）业务流程再造是通过重新设计和优化企业内部的工作流程，以达到提高效率和降低成本的目的。
BPR强调对企业流程的全面重构，以取得根本性的改变。
它要求企业从整体上来评估、重新设计和改进工作流程，使之与市场需求和组织战略相一致。
三、知识管理（KM）知识管理是一种通过有效收集、组织、共享和应用知识来提高组织绩效的管理方法。
在信息化时代，知识成为企业竞争的重要资产。
KM 注重知识的整合与共享，通过建立知识库、培训与分享机制等方式，促进知识的创造和传递，提高企业的创新能力和竞争力。
四、团队合作管理团队合作管理是一种强调员工相互协作和合作的管理方法。
它鼓励员工之间的互相支持、沟通和协作，提高工作效率和团队凝聚力。
团队合作管理强调以集体目标为导向，发挥集体智慧和团队协作的优势，共同解决问题和实现目标。
五、创新管理创新管理是指通过创新技术、创新产品和创新商业模式来提升企业竞争力的管理方法。
创新是企业发展的重要驱动力，它可以帮助企业获得新的机遇和优势。
创新管理鼓励员工提出新的观点和想法，并通过设立创新团队、奖励激励机制等方式，激发和支持创新行为。
六、绩效管理绩效管理是一种通过设立明确的目标和绩效指标，对员工绩效进行评估、反馈和激励的管理方法。
它可以提高员工的工作动力和责任感，确保员工的工作与企业目标相一致。
管理学前沿－－企业再造理论（完整版）
管理学前沿－－企业再造理论管理学前沿－－企业再造理论９０年代以来，美国管理学家迈克尔·哈默（m.hammer）和詹姆斯·钱皮（j.champy）以《再造企业－－工商业革命宣言》一书（１９９３），在美国和西方发达国家中掀起了一场工商管理革命。
企业再造理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础－－分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。
一、变革的背景－－分工和低效率企业再造理论的出现具有深刻的时代背景，突出表现在感受到来自其他国家企业严重挑战的同时，美国企业不得不针对自身竞争能力的不断下降反思自身存在的总是西方发达国家完成工业化进程逐步进入工业化／信息社会后，人们的需求层次逐渐提高，需求的内容日益多样化，供需矛盾日益突出，企业之间竞争不断加剧。
在全球企业经营环境变化迅速的过程中，一些早先业绩颇佳期的美国企业由于墨守成规、因步自封，没有及时采取快速变革的措施以适应新的竞争形势，从而丧失了在日益全球化的经济环境中的优势地位。
LoCAlhOst８０年代以后，美国企业开始积极向日本的同行学习，并简单地认为将日本的成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，这种改良式的变革没有给美国企业带来明显的效果。
在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次伤筋动骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新夺回世界领先的位置。
企业再造理论的出现，一个明确的指向就是亚当·斯密认为“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。
”（斯密，１７７６）分工带来的效率提高可以从以下几个方面来解释：（１）分工可以推进劳动者生产知识的专业化，促使劳动者在较短的时间内使熟练性技能迅速提高，从而形成生产中的高效率；（２）分工可以使劳动者长时间专注一项工作，从而节约或减少因为经常变换工作而耽搁时间；（３）分工可以促使大量有得于节省劳动的机器和工作方法的出现。
流程再造理论
流程再造理论--------------知识就是力量-----精品word文档值得下载------知识改变未来----------------流程再造理论BPR(Business Process Reengineering)也译为:业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔?哈默(Michael Hammer)和CSC管理顾问公司董事长钱皮(James Champy)提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当?斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重默和把工作分解为最简单和最基本的步骤;而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
他们给BPR下的定义是:“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。
”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
BPR产生的背景1(1970年代末客户需求的变化产生拉动性资本主义进入20世纪70年代以来，全球经济环境发生了巨大的变化，供大于求的现状促成了卖方市场转向买方市场。
当时的买方市场一个比较显着的特点是买方需求的多样性和多变性;买方市场的变化促使企业改变观念:?在客户服务思想上，首先提出了“注重售后服务”的口号，随后又提出“客户满意度”的概念。
美国企业纷纷转变思想，一切以市场、以顾客为核心，正逐步夺回优势;?对于供应的产品，很多企业体现了人性化的一面，对市场进行细分，针对细分用户市场进行产品的研发，表达了客户就是上帝的心声;?观念的改变，产品的改变离不开企业内部管理方面的改变，需要企业内部具备严格的管理基础，需要企业内部进行变革来配合企业市场观念的变革以及产品的推陈出新，否则，没有合适的管理体系和缜密的管理流程，一切只是空谈。
现代管理理论
典型思路
提出问题。 提出问题。 建立数学模型。 建立数学模型。 得出解决方案。 得出解决方案。 对方案进行验证。 对方案进行验证。 建立对解决方案的控制。 建立对解决方案的控制。 把解决方案付诸实施。 把解决方案付诸实施。
主要内容
• 组织是由“经济人”组成的追求经济利益 组织是由“经济人” 的系统， 的系统，也是物质技术和决策网络组成的 系统 • 强调管理程序中的计划与控制职能 • 减少管理活动中的经验、直觉、主观判断 减少管理活动中的经验、直觉、 或个人艺术成分 • 应用先进的计算工具
7. 8. 9.
管理边界：从清晰到模糊； 管理边界：从清晰到模糊； 业务流程：从分工到再造； 业务流程：从分工到再造； 管理视角：从实物到知识； 管理视角：从实物到知识；
10. 管理技术：从单一管理到集成管理； 管理技术：从单一管理到集成管理； 11. 管理方式：从突出刚性管理到柔性管理； 管理方式：从突出刚性管理到柔性管理； 12. 管理纬度：从理性与非理性管理的震荡交替到 管理纬度：
• 代表人物： 代表人物： 伯法，美国人。 伯法，美国人。 曾任教于美国加利福尼亚大学管理研究院， 曾任教于美国加利福尼亚大学管理研究院，哈佛 大学工商管理学院，代表作是《现代生产管理》 大学工商管理学院，代表作是《现代生产管理》 ）。《 （1975）。《生产管理基础》是伯法根据《现代 ）。 生产管理基础》是伯法根据《 生产管理》改写的，简明易懂，曾被《 生产管理》改写的，简明易懂，曾被《哈佛商业 评论》推荐为经理必读书目。 评论》推荐为经理必读书目。
普遍适用观点: 普遍适用观点: 同一管理原理 适用各种情况
情况 1 情况 2
情况 3
简评
• 权变理论的核心是在变化的环境中灵活 运用管理的理论和方法 • 不存在普遍适用的管理理论和方法 • 在大系统或大环境中考虑组织的发展 • 强调管理的适应性和灵活性，但否认绝 对的“应变”
企业管理理论中变革理论有哪些
企业管理理论中变革理论有哪些在当今竞争激烈且变化迅速的商业环境中，企业管理的变革理论对于企业的生存和发展至关重要。
变革理论为企业提供了指导和框架，帮助企业应对内外部的挑战，实现持续的创新和进步。
以下将详细介绍几种常见的企业管理变革理论。
一、勒温的三阶段变革模型库尔特·勒温（Kurt Lewin）提出的三阶段变革模型包括解冻、变革和再冻结三个阶段。
解冻阶段是打破现有状态的平衡，让组织成员意识到变革的必要性。
这可能需要通过揭示组织内部的问题、外部环境的压力或展示新的机会来实现。
例如，如果一个企业的市场份额不断下降，通过详细的数据分析和市场调研，让员工清楚地看到当前业务模式的困境，从而激发他们对变革的接受度。
变革阶段是实施具体的变革行动。
这可能涉及到组织结构的调整、流程的优化、新技术的引入或人员的重新配置等。
在这个阶段，明确的目标设定、有效的沟通和培训以及适当的激励措施都非常重要。
比如，企业决定从传统的线下销售模式转向线上线下融合的销售模式，就需要对员工进行相关的电商技能培训，制定新的绩效考核制度来激励员工积极适应新的销售方式。
再冻结阶段是巩固变革的成果，使新的行为、态度和模式稳定下来。
这需要建立新的规范、制度和文化，以确保变革不会回退。
例如，制定新的销售流程标准，将线上线下融合的销售模式纳入公司的长期战略和企业文化中。
二、科特的领导变革八步骤约翰·科特（John Kotter）提出了领导变革的八个步骤，强调了领导者在推动变革中的关键作用。
第一步是制造紧迫感。
领导者要让组织成员认识到不变革的后果，激发他们对变革的积极性。
比如，通过展示竞争对手的快速发展和市场份额的威胁，让员工感受到危机。
第二步是组建强大的领导联盟。
这需要吸引那些有影响力、有能力且支持变革的人共同推动变革。
他们能够在不同的部门和层级发挥引领作用。
第三步是构建愿景。
明确而清晰的愿景能够为变革指明方向，让员工明白未来的目标是什么。
著名管理思想 企业流程再造思想
迈克尔·哈默：企业流程再造思想迈克尔·哈默的企业流程再造和业务流程理念的创始人，他的思想使现代经营管理领域发生了深刻地变化。
他发明了“再造”一词，用来描述应用信息技术彻底对业务过程重新改造以实现业绩的突飞猛进。
他可以说是20世纪90年代初最有影响的管理思想家之一。
【思想概述】企业流程再造思想的提出是哈默对管理学所做的最大贡献。
关于企业流程再造思想，他是这样阐述的：为了适应新的竞争环境，要对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，重新设计企业的经营、管理和运营模式，以显着提高企业效率。
哈默主要作品有《再造革命》、《再造企业——企业管理革命宣言》、《超越再造——以流程为中心的组织怎样改变我们的工作和生活》、《企业行动纲领》。
【背景故事】哈默出生于1948年，美国着名客理学家，先后在麻省理工学院获得得学士、硕士和博士学位。
他曾经担任IBM公司的软件工程师、麻省理工学院计算机专业教授。
20世纪60年代以来，技术革命使企业的经营环境和动作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着来自顾客主导权、竞争方式和手段以及市场变化的严峻挑战。
在这些挑战下，传统的企业运作机制和组织体制受到了强烈冲击，难以适应市场环境的变化，出现了“大企业病”现象。
工作效率低下、组织僵化、机构臃肿、缺乏柔性、销售成本高、忽视用用户满意度等，对于这种状况，运用选取进技术已不能从根本上解决这些疾风知劲弊端，也不能充分发挥先进技术的巨大潜力。
这就是当今企业面临的挑战和机遇，它呼唤带有根本性变革的现代管理的出现。
在这种背景下，哈默和查皮在广泛深入地企业调研基础上提出了“企业再造”思想，认为企业可以通过重新塑作业流程创造奇迹。
1993年，俩人将研究成果公之于世，联名出版了专着《再造企业——企业管理革命宣言》。
此书的出版在理论界和实业界引起了巨大地震动，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热闹话题，该书连续周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书。
现代管理理论的新发展
现代管理理论的新发展进入20世纪六七十年代以来，西方管理学界出现了许多新的管理理论，这些理论代表了管理理论发展的新趋势。
1.企业流程再造企业再造又称业务流程重组，简称BPR，是20世纪80年代末、90年代初发展起来的企业管理的又一新理论。
1993年，迈克尔·海默与杰姆斯·钱皮合著了《企业再造工程》一书。
该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，阐明了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出了应变市场变化的新方法，即企业流程再造。
企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务提供给企业客户。
企业再造的实施方法是，以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和规模发生质的变化。
企业再造的基本内容是，首先，以企业生产作业或服务作业的流程为审视对象，从多个角度，重新审视其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、准确性，找出其不合理因素；然后，以效率和效益为中心对作业流程和服务流程进行重新构造，以达到业绩质的飞跃和突破。
企业再造强调以顾客为导向和服务至上的理念，对企业整个运作流程进行根本性的重新思考，并加以彻底的改革。
企业必须把重点从过去的计划、控制和增长转到速度、创新、质量、服务和成本，目的是为了吸引顾客、赢得竞争和适应变化。
2.企业文化企业文化是20世纪80年代以来企业管理科学理论丛林中分化出来的一个新理论。
二战后，作为战败的日本满目疮痍，一片废墟。
日本没有自然条件方面的优势，国土狭小，自然资源匮乏。
日本企业家深刻认识到，如果要在世界强国之林占有一席之地，日本企业只有付出更加艰辛的劳动，不仅需要有足够的物质和技术力的支持，更需要一种激励员工艰苦奋斗，为企业尽心尽责的精神力量，即企业文化。
由于企业文化是一种新的管理理论，正在形成发展过程之中，国内外人们认识不尽一致，还未形成一个公认的权威的定义。
《管理体系认证基础》教材思考题及参考解析
（二）问答题《管理体系认证基础》教材思考题及参考答案第一章管理学基础1.1 什么是管理？它有哪些属性？（掌握）P2-3答：管理是指在特定的时空中，通过策划、组织、领导、控制等活动来协调一切可运用的资源，实现个人或组织既定目标的过程。
这个定义包含以下丰富的含义：特定的时空是管理的必要条件；实现目标是管理的根本目的；协调资源是管理的本质。
管理的属性：（一）管理的自然属性和社会属性；（二）管理的科学性和艺术性；（三）管理的动态性和创新性。
★1.2 管理的职能是什么？它们之间有什么关系？（掌握）P4-5答：管理职能是管理系统中所涉及的管理功能。
包括策划、组织、领导、控制四项基本职能。
管理职能间的关系：策划职能是对未来活动进行的一种预先的谋划，包括研究活动条件、决策、编制计划。
组织职能是规定组织成员在工作中合理的分工协作关系，包括设计组织结构、人员配备、组织运行、组织监督；领导职能是管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现目标而努力工作的过程，包括指挥、协调、激励；控制职能是保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动，主要是拟订标准、寻找偏差、下达纠偏指令。
1.3 简述古代中西方的管理思想。
（了解）P7-9答：中国传统管理思想萌芽于夏、商、周，兴起于先秦时期，繁荣于春秋、战国，定型于汉、唐，止步于宋、元，盛行于明、清，衰落于清末。
中国传统的管理思想，分为宏观管理的治国学和微观管理的治生学。
治国学适应中央集权的封建国家的需要；治生学则是在生产发展和经济运行的基础上，通过官、民的实践逐步积累起来的。
中国传统管理思想的要点可以归纳为如下几点：顺“道”、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治。
西方管理思想：管理在19世纪末形成了一门科学。
大致可以划分为四个阶段。
第一阶段是早期管理思想阶段。
其产生于19世纪末以前。
第二阶段是古典管理理论阶段。
产生于19世纪末20世纪初，此时在美国、法国、德国等西方国家形成了有一定科学依据的管理理论，其代表人物有泰勒、法约尔、韦伯等。
西方管理理论的分支及其内容和特征
西方管理理论的分支及其内容和特征分支古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、全面质量管理和20世纪90年代的管理理论新发展。
内容和特征一、古典管理理论1.泰罗——科学管理理论(1)工作定额(进行时间和动作研究，科学地确定工作定额)(2)标准化(操作方法、工具、设备、材料、环境的标准化)(3)能力与工作相适应(挑选和培训“第一流的工人”)(4)差别计件工资制(5)计划职能与执行职能相分离特征：着重研究如何提高单个工人的生产率。
2.组织管理理论(1)法约尔：企业的基本活动和管理的五种职能（技术、商业、财务、安全活动）、管理的十四条原则（分工、权利与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神）(2)韦伯的理想的行政组织理论:a.等级、权威和行政制是一切社会组织的基础;b.理性-合法的权威是理想组织形式的基础;c.理想的行政组织体系是高度结构化的、正式的、非人格化;d.理想的行政组织的优点：精确性、稳定性、纪律性、可靠性。
(3)巴纳德的社会系统理论：a.经理人员的职能主要有：建立并维护一个信息系统、使组织中每个人都能做出贡献、明确组织的目标；b.正式组织和非正式组织；c.组织存在和发展的三个条件：明确的目标、协作的意愿、良好的沟通。
特征：组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。
二、行为管理理论1.2.(1)工人是社会人，而不是经济人；(2)企业中存在着非正式组织；(3)生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
3.主要行为科学理论:马斯洛的需要层次论、麦格雷戈的X、Y理论、赫弗鲁姆的期望理论、茨伯格的双因素理论、麦克兰的成就需要理论。
特征：阐述了与古典管理理论不同的观点，人际关系学说。
改变了人与机器不差别的观点。
三、数量管理理论1.运筹学2.系统分析3.决策科学化特征：数量管理理论是以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。
运营管理中流程再造理论
运营管理中流程再造理论概述流程再造是指对企业运营过程进行重新设计、简化和改进的理论和实践。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断寻求提高效率和降低成本的方法。
运营管理中的流程再造理论提供了一种全面改进和优化企业运营流程的方法。
流程再造的原则和目标1. 原则•从客户需求出发：流程再造关注客户价值，为满足客户需求而进行流程设计。
•立足于整体：流程再造要考虑企业的整体运营，避免局部优化而影响整体效率。
•创新和变革：流程再造鼓励创新思维和变革意识，打破旧有模式，寻求全新的工作方式。
•持续改进：流程再造是一个持续进行的过程，不断寻求改进并适应市场变化。
2. 目标•提高效率和质量：通过流程再造，企业可以消除重复工作和不必要的环节，提高工作效率和产品质量。
•降低成本：精简流程和减少资源浪费可以帮助企业降低运营成本。
•加强协作和沟通：流程再造能够促进各部门之间的协作和沟通，提高团队效能和工作效率。
•增强竞争力：流程再造可以使企业更加敏捷和灵活，提高市场竞争力。
流程再造的步骤流程再造通常包括以下几个步骤：1. 定义目标和范围在流程再造之前，企业需要明确所要达到的目标，并界定流程再造的范围。
目标可以是提高工作效率、降低成本或改善客户满意度等。
2. 识别和分析现有流程企业需要对现有的运营流程进行识别和分析。
这包括了解流程的各个环节、参与者、时间和资源消耗等。
通过流程分析，企业可以发现存在的问题和瓶颈，并确定需要改进的方向。
3. 重新设计流程根据对现有流程的分析结果，企业可以开始重新设计流程。
在重新设计流程时，企业需要考虑以下几个方面：•删除不必要的步骤和环节；•简化流程，避免重复劳动；•引入自动化和数字化技术；•优化资源配置和人员分工。
4. 实施和监控重新设计流程后，企业需要开始实施新流程。
同时，企业也需要建立监控机制，追踪流程改进的效果并及时调整。
5. 持续改进流程再造是一个持续进行的过程。
企业应该对新流程进行定期的评估和改进，以适应不断变化的市场和客户需求。
管理学最新理论知识点
管理学最新理论知识点网摘精华2009-01-16 16:27:44 阅读122 评论0 字号：大中小订阅1.企业再造Re-engineering企业再造（Re-engineering），也称为组织重建、流程改革，台湾在过去十年，相当流行企业再造的风潮。
所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改采专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。
依据美国管理学者詹姆士。
钱辟（James Champy）在其「企业再造」（Reengineering the Corporation）一书中指出，由于现今经营环境遽变，企业必须进行从内到外、从上到下的全面组织改造，内涵为结构性、行为性与科技性。
企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。
企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以项目经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与项目经理全心协力完成特定组织目标。
2. 价值管理Value Management价值管理（Value Management）的观念，在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
美国管理学者肯。
布兰佳（Ken Blanchard）在「价值管理」（Managing by Values）一书中，认为唯有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此「共好」（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」（Core Beliefs），并且在内部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。
管理学理论简述
20世纪90年代后管理学理论简述20世纪90年代后出现的管理学理论有很多，在这里着重介绍企业再造理论、学习型组织理论、核心竞争力理论、业务流程重组理论、精益思想、有关超越竞争的战略管理理论、战略联盟这7种管理理论，简述如下：一、企业再造理论企业再造理论是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。
该理论的创始人是原美国麻省理工学院教授迈克·哈默与詹姆斯·钱皮。
该理论的产生有深刻的时代背景。
20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临严峻挑战。
所以，该理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理学赖以存在的基础—分工理论提出了质疑，被称为管理学发展史上的一次革命。
这种理论强调企业为了能够适应新的世界竞争环境，必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。
二、学习型组织理论学习型组织论是美国学者彼得·圣吉于1990年在《第五项修炼》一书中提出的管理观念。
该理论的产生背景是：在工业经济后期，权力控制型企业管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争中取胜的需要，企业家、经济学家和管理学家们都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式，学习型组织理论就这样产生了。
这种理论要求企业建立学习型组织，其涵义为面临变化剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。
其内容包括：1.培养组织成员的自我超越意识；2.改善心智模式；3.建立共同愿景，形成强大凝聚力；4.搞好团体学习，实现团体智商远大于成员智商之和的效果；5.运用系统思考观点来研究和解决问题。
三、核心竞争力理论80年代后期，一批企业理论和企业战略研究人员提出重新认识和分析企业，他们把研究的方向投向企业拥有的特殊能力—企业的核心竞争力。
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高级管理学期末论文题目：两种现代管理理论：企业流程再造理论与全面质量管理理论作者：学号：专业：企业管理时间：二一○年十二月两种现代管理理论：企业流程再造理论与全面质量管理理论摘要：管理理论与管理实践是一种相互促进、良性互动的关系，管理实践对管理理论的发展提出新的要求，而管理理论则反过来指导管理实践。
二战后，世界经济高速发展，管理对象及其内涵不断扩大和延伸，新的管理问题层出不穷，推动了管理理论不断发展，出现了孔茨所说的“管理理论丛林”，企业流程再造理论与全面质量管理理论是这其中的杰出代表。
本文主要介绍了企业流程再造理论和全面质量管理理论。
企业流程再造理论最先由迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮提出，本文先对其作了简介，而后介绍了其主要的观点，最后对其简评。
全面质量管理理论的代表人物是戴明和朱兰，本文介绍了其主要的观点并对其作了评价。
关键词：企业流程再造全面质量管理理论观点评价前言管理理论随着经济社会的发展特别是随着管理实践的发展而发展。
从早期的科学管理理论、行为科学理论到系统管理理论、权变管理理论，管理学理论蓬勃发展，学派林立、观点众多。
一个多世纪以来，管理理论从零散到系统，从注重物质到注重人，从单要素分析到注重全面，从只关注组织内部条件利用到注重组织外部环境适应，逐步形成了一个比较完整的理论体系。
20世纪末期以来，面对现代企业面临的管理上的新问题、新情况、新要求，企业界和理论界纷纷投向于创新与环境相适应的管理思想、方式与方法。
管理理论百花齐放，欣欣向荣，出现了很多有影响力的重要理论，如企业流程再造理论、学习型组织理论、全面质量管理理论、核心能力理论……这些理论不仅推动了管理理论的进一步发展，也为管理实践带来了许多重要启示。
本文主要介绍两种现代管理理论：企业流程再造理论与全面质量管理理论，对它们进行分析与评述。
1.企业流程再造理论1.1简介“再造”（Reengineering）的概念源起于MIT在1984到1989年间进行的一项名为“20世纪90年代的管理”的研究。
当时，基于以3C （customers,competition,change，即顾客、竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大，“科层制管理”不再适应企业的发展。
该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响力，为企业管理指明方向。
1990年，迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。
1993年，迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在《企业再造：企业革命的宣言书》一书中首次提出了业务流程再造（BPR：Business Process Reengineering）概念，并将其定义为：再造，确切地说，乃是“针对企业业务流程的根本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展”。
1.2企业流程再造理论的主要观点1.2.1对迈克尔·哈默定义的理解迈克尔·哈默的定义包含了四个关键词：根本性、流程、彻底性、显著性。
根本性：企业再造不注重事情“现在是”怎样，而是注重事情“应该是”怎样。
根本性意味着要突破原有的思维方式，打破原有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中，以取得目标流程设计的最优。
流程：企业流程定义为一系列业务活动，通过这些活动创造出对顾客有价值的产品。
企业再造要求以流程为导向，以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整合流程、整体优化的角度考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。
彻底性：企业再造不是指对企业现有的业务工作进行简单的改良或调整，也不是对既有的管理制度进行修修补补，而是彻底性的变革，追求问题的根本解决，要彻底重建企业的业务流程。
这就要求在根本性思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理思想的更大突破和管理方式的革命性变化。
显著性：是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各个环节和因素。
通过彻底性的重新设计降低成本、节约时间、增强企业竞争力，使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益和高回报。
流程再造理论的中心思想是企业不再需要、也不再是以根据亚当·斯密的劳动分工原理去组织自己的工作。
在当前的3C世界中，以任务为导向安排工作岗位的做法已过时，取而代之的是企业摆脱以往成就的流程框架，一切重新开始，彻底改变工作方法。
1.2.2流程再造的原则迈克尔•哈默在他的开篇之作“再造不是自动化，而是重新开始”一文中为流程再造总结了八条原则：一是要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。
企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作。
二是要让利用流程结果的人执行流程。
基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。
那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消。
三是要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。
四是要将分散各处的资源视为集中的资源。
企业可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作的益处的同时，保持灵活性和优良的服务。
五是要将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。
将平行职能连接起来，并在活动进行中，而不是在完成之后，对其进行协调。
六是要将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。
让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。
七是要从源头上一次获取信息。
当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。
如今，当我们收集到一份信息时，可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。
八是领导层要支持。
流程再造要获得成功必须具备一个条件：领导层真正富有远见。
除非领导层支持该工作，并能经受住企业内的冷嘲热讽，否则人们不会认真对待流程再造。
为了赢得安于现状的人的支持，领导层必须表现出投入和坚持──可能再带一点狂热1.2.3流程再造的方法步骤尽管迈克尔·哈默没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤，但是有学者通过对著作的研读，基于对迈克尔·哈默观念的深入理解，替他总结了不同阶段模式。
其中四阶段模型具体是：第一阶段，确定再造队伍，任命组织再造小组；第二阶段，寻求再造机会，选择需要再造的业务流程；第三阶段，召开重新设计会议，重新设计流程；第四阶段，讲解宣传，实施再造。
也有学者将其归纳为五个阶段：第一阶段，营造再造环境；第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计；第三阶段，组织架构的重新设计；第四阶段，试点与转换阶段；第五阶段，实现再造愿景，评价效益。
其中每一个阶段又包含四到九个子流程。
还有学者将其概括为六阶段模式：第一阶段，构思设想；第二阶段，项目启动；第三阶段，分析诊断；第四阶段，流程设计；第五阶段，流程重建；第六阶段检测评估。
每一个阶段包括数项具体任务。
此外，有学者提出七阶段模型。
但总体上看，其根本精神都是一致的，工作安排也是连贯的，只是不同阶段的工作重点略有差异。
迈克尔·哈默认为，企业再造工程必须组成团队进行，要使信息在各个部门得到充分运用。
再造工程一旦推行，就会带来以下一些根本性的变化：第一，工作单位划分的基础，从职能变成以流程为基础，从职能变成以流程为基础；第二，工作内容从单一变成丰富；第三，人员的角色从被控制到默许拥有决策权；第四，获得工作能力的方法，从没有系统的训练变成有全盘计划的教育；第五，绩效评核与奖励方面，从观察单一活动转变为观察其整体活动的结果；第六，决定晋升的因素，由以绩效为主转变为兼顾绩效与技能；第七，在价值观方面，将为主管而工作变成为顾客而工作；第八，生产线的管理人员由监督者变为教练；第九，组织结构由层级式变为扁平式；第十，高层主管由事后评分变为对员工主动引导。
业务流程再造理论演进的新趋势主要表现为：在与其他现论融合的同时，纵向向上与战略融合，由业务流程提升为战略流程；向下与信息技术整合成为电子商务，是ERP的前提与基础；横向与供应链及跨组织协助融合形成跨组织的业务流程再造。
同时，也有显著的向流程管理发展的趋势。
此外，也有学者认为有向高度集成、模块化、虚拟整合、联盟化、管理流程与业务流程一体化发展的趋势。
1.3简评企业再造是指为了在产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等衡量企业绩效的关键指标上能够取得显著的改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。
它是以先进的信息系统和技术为手段，以顾客的中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和规模发生质的变化。
当然，企业流程再造也提高了企业的竞争力，从业务流程上保证企业能够以最小的成本将高质量的产品和优质的服务提供给客户。
总之，企业再造理论适应了通过变革创造企业新活力的需要，在欧美企业中受到高度重视，因而得到迅速推广，并带来了显著的经济效益，这也使得越来越多的学者加入到企业流程再造研究中来。
当然，作为一种新的管理理论和方法，企业再造理论仍需要不断发展和完善。
2.全面质量管理理论2.1简介全面质量管理一词最早是20世纪60年代初由美国著名学者菲根堡姆提出。
它是在传统的质量管理基础上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的。
全面质量管理是以组织全员参与为基础的质量管理形式，起源于美国，后来在其他一些工业发达国家开始推行，并且在实践中各有所长。
特别是日本，在20世纪60年代以后推行全面质量管理并取得丰硕成果，引起了世界各国的瞩目。
20世纪80年代后期以来，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，逐渐由早期的TQC(Total Quality Control)演化成TQM（Total Quality Manegement），其含义远远超出了一般意义上的质量管理，成为一种综合、全面经营管理方式和理念。
当前，无论企业组织还是公共组织，都在进行着一场被称为全面质量管理的质量革命。
2.2全面质量管理的定义在ISO9000系列标准中，全面质量管理的定义是：一个组织以质量管理为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而使组织达到长期成功的一种管理途径。
2.3全面质量管理理论的主要观点2.3.1对定义的理解全面质量管理是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。
TQM以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。