吉利动力总成DDLZC2.1.1目标管理绩效考核评价办法
吉利集团绩效管理案例
吉利公司绩效管理案例一、公司简介吉利(国际),即上海吉利美嘉峰国际贸易股份有限公司,拥有直接对外贸易权,是吉利控股集团的一级子公司和唯一的进出口窗口. 为了实现让吉利轿车走遍全世界的企业愿景,公司成立以来,正确执行集团国际化战略,在海外成立5个子公司、10多个办事处,拥有全球500多个销售服务网点,产品覆盖全球54个国家和地区,过去7年年平均销售增长超过70%。
二、绩效管理部门简介吉利（国际）绩效部门是隶属于人力资源部下的一个特殊组织，主要负责员工的绩效管理，绩效考评，福利以及薪资，而绩效考核的体系主要分为3部分：1.C-能力(competency)能力维度考察员工能力从多大程度上符合公司和岗位要求，以及从多大程度上根据公司要求不断提升和更新相应能力。
主要考察管理层干部在履行对员工管理职责的行为表现，以及在对部门员工的培训与发展方面工作的效果。
员工绩效辅导（部门主管）：绩效辅导是指日常工作中直接领导通过提供建议、指示或信息来帮助员工提高绩效表现。
考核要求与评估：每季度直接领导须与直接下属进行绩效面谈，就其业绩目标和个人发展进行全面沟通和反馈，并为下属提出绩效改进意见，共同制定提升目标，并形成相应的面谈记录，交人力资源部备案。
满分100分，每次逾期或未实施员工绩效辅导的扣25分。
员工培训发展满意度：根据公司对管理干部在员工培训与发展的要求，就部门内训、员工发展信息、指导等方面进行每季度调研。
考核要求与评估：全年调研平均得分排名在25分位及以下的，得25分；50分位及以下的，得50分；75分位及以下的，得75分；75分位以上的，得100分。
能力考核结果应用：以上两项维度考核结果的均分*10%，纳入部门主管个人的年度绩效成绩。
2.P——业绩（Performance）业绩维度衡量和考核员工从多大程度上完成个人的业务目标。
业绩目标是员工根据企业年度经营计划的要求，结合部门、岗位职责，自上而下地将公司总体目标层层分解到个人，体现了公司对部门、到个人的业绩要求。
远景动力绩效考核方案
远景动力绩效考核方案在现代企业管理中，绩效考核是一个至关重要的环节。
通过对员工工作表现的评估和量化，企业可以更好地了解员工的贡献和表现，并为员工提供激励和发展机会。
然而，传统的绩效考核方案常常过于简单和片面，忽略了很多重要的因素。
为了更全面地评估员工的工作表现，提供更准确的激励和发展机会，许多企业开始采用远景动力绩效考核方案。
远景动力绩效考核方案是一种相对较新的评估方法，它综合考虑了员工在传统指标以外的因素，如员工的潜力和创新能力等。
与传统的绩效考核方法不同，远景动力绩效考核方案更注重员工的长期发展和绩效改进，而不仅仅将注意力放在短期的工作结果上。
这种方法能够更好地反映员工的综合能力和潜力，更全面地评估员工的工作表现。
在远景动力绩效考核方案中，评估员工表现的指标不仅包括完成的任务数量和质量，还包括员工对团队合作的贡献、创新能力和领导力等方面的评估。
通过综合这些指标，企业可以更全面地了解员工的工作表现，并为员工提供个性化的激励和发展计划。
在这种绩效考核方案中，企业可以根据员工的表现分级评估。
相比传统的绩效考核方法中只有简单的优良中差评级，远景动力绩效考核方案中，评估可以更加细致和准确。
这种评估方法可以更好地区分员工的优劣，为优秀员工提供更大的发展机会和激励，同时也会对表现不佳的员工提供改进和发展的机会。
虽然远景动力绩效考核方案在综合评估员工表现方面具有很多优势，但也存在一些挑战和问题。
这种评估方法需要更多的时间和资源来收集和分析数据，对于一些规模较小的企业来说可能不太实用。
远景动力绩效考核方案需要企业具备一定的评估能力和指导措施，以确保评估的准确性和公正性。
这种绩效考核方案可能会引发一些员工之间的竞争和压力，需要企业在实施过程中注意平衡和调节。
远景动力绩效考核方案是一种更为全面和深入评估员工表现的方法。
它能够更好地反映员工的潜力和综合能力，为员工提供个性化的发展机会和激励。
然而，在实施过程中需要企业克服一些挑战，并确保评估的准确性和公正性。
吉利绩效管理制度
吉利绩效管理制度一、前言绩效管理是企业管理中的重要环节，是企业实现管理目标和提高绩效的重要手段。
作为一家全球知名的汽车制造商，吉利汽车在持续发展的道路上不断完善和优化绩效管理制度，以确保企业的长期稳定发展和持续增长。
二、绩效管理的定义和意义绩效管理是指企业为了实现战略目标和提高员工绩效而采取的系统性的管理活动。
绩效管理的意义在于，可以帮助企业明确目标、激励员工、提高生产效率、提高质量和增加员工满意度。
三、吉利绩效管理制度的框架1.绩效目标的设定吉利汽车将企业的发展战略和目标与员工的绩效目标相结合，确保员工的绩效目标与企业的目标保持一致。
绩效目标需要具体、可衡量、可达成，既要考虑企业的整体利益，也要照顾员工的实际情况，确保目标的可操作性和可实现性。
2.绩效评估体系吉利汽车建立了科学、公正、客观的绩效评估体系，采用多种评估方法，包括360度评估、绩效考核、绩效面谈等方式，全面评估员工的绩效表现。
评估体系要求考核的指标和标准要合理、科学，评价的过程和结果要公正客观。
3.激励机制吉利汽车建立了多样化的激励机制，包括薪酬激励、晋升激励、股权激励等方式，以激励员工积极工作，提高绩效，实现个人和企业的共赢。
激励机制要具有针对性、差异性，并要公开透明，让员工清楚地知道自己的努力会被认可和奖励。
4.绩效管理的持续改进吉利汽车持续改进绩效管理制度，根据企业发展的需要和员工的反馈意见进行调整和优化，确保绩效管理制度与企业的战略目标和员工的实际情况相适应。
四、绩效管理的具体实施1.绩效目标的设定吉利汽车将企业战略目标与部门和员工的绩效目标相结合，确保员工的绩效目标与企业的发展方向保持一致。
绩效目标需要具体、明晰，确保实施的可行性和可操作性。
2.绩效评估体系吉利汽车建立了全面的绩效评估体系，包括定期的绩效考核、绩效面谈等方式，全面评估员工的绩效表现。
评估体系将会根据员工的工作职责和工作特点量身定制，以确保员工的绩效评估能够真实、准确地反映员工的工作表现。
吉利员工绩效管理办法
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第二章 基本原则
第四条 坚持公正、公平、公开原则，评价内容和流程向评价对象公开，以过程 的公正保证结果的公正。 第五条 坚持以客观事实为依据原则，对公司目标进行有效分解、岗位工作承诺 进行有效提炼，强调以数字和事实为依据，对 KPI 业绩评价结果做出客观性评价， 不能量化的指标应制定评分细则。 第六条 遵循业绩持续改善原则，员工绩效管理的一般过程应包括绩效计划制订、 绩效辅导、绩效考评与反馈面谈、绩效改善与运用四个阶段。 第七条 坚持吉利特色综合绩效评价原则：吉利全员综合绩效评价体现在三大方 面。 1）素质（C），即任职资格，指从事某一职种任职角色的人所必须具备的知识、
4
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提升情况。
5）评价程序
z
绩效计划。每月月底，被评价人和上级主管在总结上期绩效的前提下，
结合当期的工作重点，以 BSC 关键业绩指标体系为指引，结合行为指标
的改善，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。每个目
标或标准应遵循 SMART 原则。即具体、可衡量、可达到、以结果为导向
司参照子公司相关规定
2) 评价周期:对企业基层的绩效评价（P）以月度为周期。
3) 评价主体和权重：本人自评 20%，直接上级评价 40%，上级的上级评价 40%。
4) 评价内容
企业基层的评价是结合对各部门分解目标完成状况和个人行为指标的改善。各部
门应结合部门实际情况，分解部门目标，制定本部门月度《企业基层人员月度业
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以及时间性。
z
绩效辅导。计划的施实过程是评价Байду номын сангаас与被评价者共同实现目标的过程，
上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属
吉利汽车员工考核制度模板
吉利汽车员工考核制度一、总则1.1 为了建立科学、合理、有效的员工考核体系，激励员工积极向上，提高员工工作效率和工作质量，根据国家法律法规和公司相关规定，制定本考核制度。
1.2 本考核制度适用于吉利汽车公司全体员工。
1.3 考核原则：公平、公正、公开、竞争、激励。
二、考核指标2.1 考核指标分为三大类：工作业绩指标、工作能力指标、工作态度指标。
2.1.1 工作业绩指标：包括完成任务指标、业务收入、成本控制、产品质量等方面。
2.1.2 工作能力指标：包括专业技能、学习能力、团队协作、管理能力等方面。
2.1.3 工作态度指标：包括职业道德、责任心、积极性、出勤率等方面。
三、考核流程3.1 考核周期：年度考核、半年度考核、季度考核、月度考核。
3.2 考核程序：3.2.1 各部门负责人根据公司考核制度，制定本部门考核实施细则，报人力资源部备案。
3.2.2 各部门负责人在本部门内部公布考核实施细则，组织员工进行自我评价。
3.2.3 各部门负责人根据员工自我评价、同事评价、上级评价等方面，对员工进行综合评分。
3.2.4 人力资源部对各部门的考核结果进行汇总、分析，提出考核意见。
3.2.5 公司领导对考核结果进行审批，确定最终考核结果。
3.2.6 人力资源部将最终考核结果反馈给各部门，并向员工本人进行解释说明。
四、考核结果及应用4.1 考核结果分为四个等级：优秀、良好、合格、不合格。
4.2 考核结果与员工薪酬、晋升、培训、奖惩等方面挂钩。
4.2.1 优秀员工：给予晋升、加薪、奖金、培训等激励措施；4.2.2 良好员工：给予加薪、培训等激励措施；4.2.3 合格员工：给予警告、培训等激励措施；4.2.4 不合格员工：给予辞退、调岗等处理措施。
五、考核制度修订5.1 本考核制度每三年修订一次，根据公司发展战略和实际情况进行调整。
5.2 各部门可以根据实际情况，提出考核制度的修订意见，报人力资源部备案。
5.3 人力资源部负责收集、整理各部门的修订意见，拟定修订方案，提交公司领导审批。
绩效考核方法
3=中等：满足所有的工作标准。
2=需要改进：某些方面需要改进。 1=不令人满意：不可接受。 A.衣着和仪表 B.自信心 C.可靠程度 D.机智灵活 E.态度 F.合作 G.热情 H.知识 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 HR-T- V3.0
店刚得的商品，现在节后又要求退货的顾客。
一顾客要求将一件背心退款。未见瑕疵，起先拒退。 后在顾客坚持下，终于接受其退货，付还原所付货 款。
3.6 当一顾客要求退换一在本店购得的商品时，虽明知 按公司政策，该商品尚在规定可退换有效期内，却 谎称已过期限，无法再退。
5
4.6
4 3
在顾客要求将已购商品更换另一颜色或式样的货品 时，予以拒绝，态度粗鲁，令顾客悻悻而去。
4
工作质量 工作的完整性、整洁和正确
5
工作量 完成工作的数量
评价：如果不是总检察来检查去的话，工作量可以更高。 HR-T- V3.0
GEELY GEELY
配对比较法
配对比较法评估用表（员工配对比较表：评估用）
说明：以下列出了xx部门5名员工的两两配对。请根据您对他们的了解指出各队中分别哪一位的业绩更突出一些。 * 张三 李四 * 赵六 姚七 * 张三 赵六
ห้องสมุดไป่ตู้
GEELY GEELY
强制分配法（两头小，中间大）
分布 描述 text 最高 较高 一般 低于要求 水平 很低 等级 方式一 10% 20% 30% 20% 10% 方式二 15% 25% 40% 15% 5% 方式三 5% 15% 50% 15% 5% 蓝思 10% 25% 55% 5% 5%
吉利集团绩效管理创新与实践通用课件
04
CATALOGUE
绩效管理应用与案例分析
高管层绩效管理
考核目标设定
根据企业战略目标，设定高管层绩效考核的具体目标，确 保高管层的工作重点与企业战略保持一致。
考核指标选择
选择能够全面反映高管层工作成果的考核指标，如营业收 入、利润、市场份额等财务指标，以及团队建设、创新能 力、客户满意度等非财务指标。
关注核心业务
KPI应聚焦于企业的核心业务和战略方向，确保资源和努力都集中 在最重要的领域。
定期回顾与调整
定期回顾KPI的实际效果，根据业务变化和市场需求及时调整指标 和目标。
OKR工作法
明确目标（Objectives） 关键结果（Key Result…
提高自主性
定期检查与调整
设定明确和鼓舞人心的目标， 激发员工的工作热情和自主性 。
吉利集团在绩效管理过程中，不断尝试新的方法和技术， 如平衡计分卡、360度反馈等，提高绩效管理的针对性和 实效性。
未来展望
吉利集团将继续关注绩效管理领域的发展趋势，结合企业 自身实际，持续完善和创新绩效管理模式，为企业的长远 发展提供有力支持。
02
CATALOGUE
绩效管理创新与实践
目标管理：设定明确、可衡管理工具，它将财务和非财务指 标结合在一起，为企业提供更全
面的绩效评估体系。
战略目标
通过将企业战略目标分解为可操作 的具体目标，平衡计分卡有助于企 业实现长期战略规划和短期业务目 标的平衡。
四个方面
通常包括财务、客户、内部业务过 程、学习和成长四个角度，确保企 业从多个维度进行绩效评估。
全面的数据支持，减少主观因素干扰，提高决策客观性。
自动化绩效评估
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运用人工智能技术，自动处理和分析绩效数据，减轻管理者工
吉利集团管理总部部门经理绩效考核实施办法
吉利集团管理总部部门经理绩效考核实施办法吉利集团管理总部部门经理绩效考核实施办法一、目的实施绩效管理将绩效考核结果与个人所得直接挂钩提高工作效率。
二、对象集团管理总部各部门经理三、考核者l 分管领导负责对下属部门经理业绩、能力进行考核。
l 相关部门经理相互打分重点考核其“合作性”等。
根据工作相关度不同评分的权重有所区别。
l 下级参与考核重点考核其“培养下属”、“公平性”等。
四、考核内容考核内容为主要工作（Key Performance Item简称KPI）完成情况、工作能力及工作态度等三个方面详见附表《管理总部部门经理绩效考核表》。
分管领导考评内容：考核项目简要说明权重评分者工作业绩（KPI）对工作结果与目标进行对比评价（具体内容由各分管领导自行确定）。
50% 分管副总裁（总监）素质与能力对作为部门领导人的部门经理的领导能力和策划能力的综合评价。
10% 分管副总裁（总监）下级考评由部属对部门经理培养下属、公平性、领导能力、纪律性、责任感等作出评价。
10% 下属平级考评对部门经理的合作精神、服务态度、业务知识、责任感、计划和组织的综合评价。
30% 用户部门、业务关联部门经理五、考评等级根据综合得分对所有部门经理月度绩效分为S、A、B、C、D五个等级。
对应分数如下： S级总分110——120 A级100——109 B级90——99 C级 80——89 D级79以下六、考核奖金 1 、经理月收入=基本工资+月度奖金 2、经理月度奖金计算公式月度奖金=基本工资×集团经济指标系数×本人考核系数本人考核系数=本人综合考核分数/100 本人综合考核分数=上级考评分+下级考评分+同级考评分集团经济指标系数：由经营计划部、财务部根据每月集团销售指标、利润指标、质量指标达成情况核定。
近阶段集团经营指标系数暂定为“1 ” 七、考核程序 1、组织：集团人力资源部统一组织并负责将考核结果与奖金直接挂钩。
吉利员工绩效管理办法
吉利员工绩效管理办法吉利员工绩效管理办法第一章总则第一条目的为了进一步推进集团战略转型，健全绩效管理制度，通过全员绩效管理，落实战略目标层层分解，推动公司业绩得到持续改进。
第二条适用范围适用于集团所属子公司或直属各部门员工（不适用生产操作、生产支持及生产服务类人员）第三条意义 1 战略分解1) 推动组织绩效与个人绩效，使组织长期与短期目标有效结合，使战略得以有效分解落实；2) 将经营业绩与个人、部门、公司的回报相结合;3) 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻.2 业绩透明化1) 为高层领导提供了解下属业务表现的工具;2) 公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通;3) 系统地、客观地评估经营业绩，为人力资源管理打下评估基础.3 管理系统化1) 以系统的业绩管理代替随机的“人管人”;2) 上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分;3) 建立系统的绩效管理机制，以选择和培养关键骨干和管理人才.第二章基本原则第四条坚持公正、公平、公开原则，评价内容和流程向评价对象公开，以过程的公正保证结果的公正。
第五条坚持以客观事实为依据原则，对公司目标进行有效分解、岗位工作承诺进行有效提炼，强调以数字和事实为依据，对KPI业绩评价结果做出客观性评价，不能量化的指标应制定评分细则。
第六条遵循业绩持续改善原则，员工绩效管理的一般过程应包括绩效计划制订、绩效辅导、绩效考评与反馈面谈、绩效改善与运用四个阶段。
第七条坚持吉利特色综合绩效评价原则：吉利全员综合绩效评价体现在三大方面。
1）素质（C），即任职资格，指从事某一职种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、个性特征与行为之总和，表现为现在和未来绩效；2）绩效（P），即现在的工作绩效，指完成现在岗位的工作任务和目标的状况，表现为当期绩效；3）价值观（V），即对吉利的企业文化及价值观念的认同度，指人的价值观和内在的工作动机，表现为永远的绩效。
吉利动力总成DDLZC13.1.1风险供应商管理办法
“三驻”管理
质量业绩和质量波动考核
定期审核
二轨供应商开发
高风险
√
√
√
周报
√
√
√
√
√
*中风险√√√双周报√
√
*
√
√
*
低风险
√
√
月报
*
√
5.2.4现场工位操作人员加强对风险供应商的产品上线前检查。
5.3风险供应商闭环管理
5.3.1质量培育阶段：对质量培育阶段改进项按期验证关闭，而且质量培育评审（包括项目进度、开发文件、工装、试验等）达到B级要求后可视为该阶段风险供应商闭环。
D风险供应商整改情况汇报：针对产品质量问题和达产风险预审核过程中发现的系统、过程和质量控制等方面的不符合内容，要求风险供应商定期对整改情况进行汇报与动力总成质量部及各相关分厂（视风险程度确定周汇报、双周报、月汇报），汇报附带整改的实物证据，可以以图片和文件的形式提交。动力总成质量部SQM科将根据风险供应商汇报的情况进行跟踪并确认。
C零部件市场PPM值超过5000的供应商，属于高风险；
D家庭作坊式的供应商，属于高风险；
E出现过批量或重大质量问题的供应商，已改进并有有效措施防止再发的属于低风险，无有效措施改进的属于高风险。
F新产品质量培育阶段过程中不能满足吉利SQE提出的要求的供应商，新品第二轮培育评价等级为C的为中风险，评价等级为D的为高风险；
E二轨供应商开发：若相关质量风险零部件在通过相关风险供应商管控措施后无任何改善，并且配套体系无满足要求的供应商，由动力总成质量部SQM科提起二轨开发流程，引进优秀供方，由动力总成采购部执行二轨供应商的开发。
F风险供应商控制措施实施矩阵
风险级别
吉利控股集团员工绩效管理制度
关于下发《浙江吉利控股集团有限公司员工绩效管理制度（2018版）》的通知集团所属各单位：为建立以价值为导向的绩效文化，营造“人人争做奋斗者”的文化氛围，激发组织活力，提升员工效能，促进企业与员工的共同发展，现对员工绩效管理制度进行了修订，形成《浙江吉利控股集团有限公司员工绩效管理制度（2018版）》本办法自发布之日起实施。
特此通知。
浙江吉利控股集团有限公司员工绩效管理制度1总则1.1目的为建立以价值为导向的绩效文化，营造“人人争做奋斗者”的文化氛围，激发组织活力，提升员工效能，促进企业与员工的共同发展，特制定本制度。
绩效管理目的在于：1.1.1考察员工的工作绩效，了解、评估员工工作态度与能力有效促进员工不断提高和改进工作绩效，作为员工培训与发展的参考；1.1.2作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据；1.2适用范围浙江吉利控股集团有限公司及下属子公司10岗及以下员工，不包括试用期人员、见习期人员、退休返聘。
1.3原则1.3.1个人绩效与组织绩效挂钩原则: 个人绩效目标承接组织绩效目标，组织绩效考核结果关联到员工个人考核结果，在员工绩效奖金、经营体奖金中兑现；1.3.2定量与定性考核相结合原则：在考核指标的设定上， - 2 -针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标；1.3.5全方位考评原则：既要从业绩、能力、价值观等多角度考核评价，又要结合项目、经营体等相关组织的综合评价；1.3.6强制分布原则：对绩效结果按一定比例强制分布，并进行末位再培训。
2组织2.1组织集团绩效薪酬委员会是集团绩效管理的最高领导决策组织，集团人力资源中心是绩效薪酬委员会的常设办事机构。
2.2职责2.2.1集团绩效薪酬委员会2.2.1.1负责提出绩效考核总体要求；2.2.1.2负责对绩效管理制度及相关政策进行审批；2.2.1.3负责审批经营体收益分配方案；2.2.1.4负责对集团直管干部年度考核结果进行审批；2.2.1.5负责对员工考核申诉的最终裁决。
吉利动力总成DDLZC14.1.1机加工生产管理办法
对在产品实现过程中影响产品质量的因素进行有效控制，确保产品实现各过程在受控状态下进行,保证产品质量符合规定的要求，以增强顾客满意。
2适用范围
适用机加车间产品从原材料含来料投入到缸体缸盖入库实现的全过程。
3 定义
无
4职责
4.1机加车间负责对产品实现的具体生产过程进行策划并组织实施，包括：生产准备，生产设备、工装及监视测量设备的正确使用，工作环境管理，突发事件处置等。
DDLZC15.3《监视和测量设备控制程序》
DDLZC17.2《生产设备控制程序》
DDLZC17.3《工艺装备控制程序》
DDLZC10.2《产品标识和可追溯性控制程序》
DDLZC15.2《不合格品控制程序》
DDLZC16.2.5《物流管理规定》
7生成记录（表单）
记录代码
记录名称
归管部门
保存年限
FDLZC14.1.1.1
5.1.7过程检验员按《检验作业指导书》做好工序间的检验准备工作。
5.2生产过程实施和控制
5.2.1机加车间确认在生产和服务提供过程中影响产品质量的各种因素是否处于受控状态。
5.2.2 生产物流科按日生产作业计划或机加车间的毛坯领料单配送毛坯件。
5.2.3机加车间按照机加班产生产作业计划，根据《机加作业指导书》、《检验作业指导书》、《设备操作规程》要求组织生产，由各班组生产管理人员以报表的形式对生产计划的实施进行进度控制。
5.2.7对于自制过程中出现的返工/返修产品处置按技术质量科制定的“返工/返修作业指导书”进行处理。“返工/返修作业指导书”应在相应的工作场所内，易于工作人员取得及使用。操作者在返工完成后，通知检验员进行重新检验，检验员将返工的情况及检验结果记录在《返工/返修记录单》中，且相关人员填写好《返工/返修损失单》用于成本损失核算。
吉利动力总成FDLZC2.1.4绩效改进计划表
浙江
吉利
动力
总成
有限
公司
改善
单
改善单位主考核单位主管：单位期：人：期：
年 月绩效改进计划表
填写说明：1、此表由考核单位根据各部门月度绩效考评结果，针对相关部门存在的主要或突出问题提出改善项目，并跟踪完成情况；2、C-G项由改善单位填写，A-B、H-L项由考核单位填写；3、改善单位接表后2日内填写完成反馈考核单位，经考核单位确认后开始实施；4、改善项目到期后由考核单位组织相关专业部门进行验证，验证结果直接纳入当月部门绩效考评；5、该改善计划应建立在考核单位与改善单位充分沟通并达成一致的基础上；6、此表一式两份，改善单位和考核单位各执一份。
考核单位：资源管理部FDLZC2.1.4/A0。
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5工作内容
5.1原则
5.1.1公开、公平、公正、客观、可操作。
5.1.2以目标为导向，即时考核与月度考核相结合，绩效考评小组进行专业评价，绩效管理委员会审批考评结果并提出指导意见，考核主管单位归口管理。
5.1.1.3代表公司积极参与社会各类文化活动或竞赛活动，获得社区奖项的加0.5分/次，获得区级奖项的加1分/次，获得市级奖项的加1.5分/次，获得省级奖项的加2分/次，获得国家级奖项的加3分/次。
5.1.1.4自主开展各类企业文化活动或比武竞赛活动，在弘扬吉利精神、传播汽车文化方面起到表率作用，并有图文资料记录的，部门参与人数＜50%加0.5分/次，部门参与人数≥50%加1分/次（公司有明确要求的不予加分，同一部门当月此类活动超过1次的按1次计算）。
资源管理部
3年
FDLZC2.1.1.5
目标修正卡
资ห้องสมุดไป่ตู้管理部
3年
FDLZC2.1.1.6
绩效考核申诉报告
资源管理部
3年
附件1：
部门绩效关键事件考评实施细则
1目的
为对各类关键事件进行客观、公正的评价，统一考评尺度、规范考评行为，确保公司目标管理绩效考评体系的良性运行，推进公司整体绩效的持续提升，特制定本标准。
C发动机质量部最终得分=质量指标得分+除质量指标外的部门得分×公司上月得分系数；
D各投产分厂得分与公司得分不挂钩。
5.3.4各部门绩效得分与等级系数对应表
绩效得分
≥95
92及以上～95
88及以上～92
85及以上～88
＜85
绩效等级
S（优秀）
A（良好）
B（合格）
C（欠缺）
D（较差）
绩效系数
1.1
1.05
2适用范围
本标准适用于浙江吉利动力总成有限公司所有部门、分厂和项目组。
3职责
3.1各参评部门根据本考评标准，在月度考评周期内，对符合考评标准的关键事件随时提交关键事件确认考评流程；流程路径——“CPC协同管理—动力总成公司—资源管理—DLZC动力总成公司关键事件确认考评流程”。
3.2资源管理部负责确认关键事件的真实性及是否符合关键事件的考评实施细则，并执行关键事件考评意见。
5.1.9绩效改进责任加重原则：公司对绩效不达标的关重考核项推行绩效改进，责任部门在合理时间内不提交改进计划按该项原考核分值的三倍标准考核，不执行绩效改进计划的按原考核分值的双倍标准考核，绩效改进计划达不到改进目标的按原考核分值考核。
5.1.10鼓励主动发现问题、积极解决问题，提倡部门相互协作、相互服务，反对推卸责任，对工作责任相互推诿的部门将按原考核标准的三倍承担考核责任。
4.2各厂部成立绩效考评小组，属绩效管理委员会管辖；绩效考评小组是进行部门绩效考评的专业机构，组长由厂部长担任，成员由本部门业务主管和骨干成员组成；绩效考评小组名单及人员变动须报资源管理部备案。绩效考评小组每月在资源管理部的组织下，对各部门业绩进行客观、公正的记录，予以专业的评价，并对评价结果负责。
5.1.3部门绩效考评模型：运用平衡记分卡的财务、顾客、流程、学习成长四个层面，结合生产、质量、成本、安全、管理、改进六个方面进行综合考评。
5.1.4实事求是，考评有依据，依据数据化，评分公式化。
5.1.5提供绩效考评数据和记录必须及时、真实、准确，不及时提供真实、准确的绩效考评数据和记录，考核不作为或有意回避考核的，经查实对责任部门当月考核扣2分/次，对责任部门主管当月负激励500元/次。
5.3.3绩效联动
A总经办、资源管理部、人力资源部、各项目组（新建工厂）、生产物流部、售后服务部、工艺装备部、发动机技术部、采购部和变速器技术质量部，最终得分=原始得分×60%+原始得分×40%×公司上月绩效得分系数；
B采购部最终得分=采购降成本指标得分+质量指标得分+除质量和采购降成本指标外的部门得分×公司上月得分系数；
5.3.8绩效考评小组对相关厂部绩效实行即时考核，对日常工作中发现的考核事项和数据及时核实、记录，并按要求及时报送绩效管理主管部门。
5.3.9各部门对绩效考评小组的专业评价若有异议，可按流程向绩效管理委员会提出申诉（申诉有效期限为自绩效初评结果发布之日起2个工作日内），申诉有效通过审批的，由绩效管理主管部门调整申诉部门当月相应的考评分后报批公布。
5.1.6公司整体绩效与厂部绩效相结合，厂部绩效与本厂部第一负责人绩效直接挂钩，厂部绩效指标由本厂部第一负责人在内部分解并落实考核责任。
5.1.7责、权、利相结合，全面运用考评结果，充分发挥绩效管理的导向作用。
5.1.8加强过程监控，注重绩效沟通与绩效改进，增强绩效管理的参与性和自主性，各职能主管部门对主管绩效指标的目标达成改善有辅导和监管职责。
根据部门职能和绩效达成难易程度对部门进行分组，具体分组如下：
A总经办、资源管理部、人力资源部、各项目组（新建工厂）为A组，部门系数为1；
B生产物流部、售后服务部、工艺装备部、发动机技术部、变速器技术质量部，部门系数为1.05；
C各投产分厂为C组，部门系数为1.1；
D发动机质量部、采购部为D组，部门系数为1.15。
5.1.11季度检查评审原则：考核主管部门每季度检查一次年度经营计划执行情况，检查结果纳入当月部门绩效考核；每季度召开一次经营工作总结分析会议，会议决议作为各部门绩效改进的依据，资源管理部负责对会议决议落实情况进行跟踪、检查和考核。
5.1.12半年度综合考评原则：资源管理部负责每半年度组织一次现场综合检查考评活动，由各专业部门人员组成现场检查考评小组，对各厂部进行现场检查考评、提供现场服务，出具各厂部现场检查综合考评报告，作为各厂部绩效考核和绩效改进的依据。
5.5.2部门月度绩效考评结果与厂部第一负责人月度绩效、季度绩效和年终绩效（奖金）挂钩，并作为厂部第一负责人薪酬调整、工作培训、岗位调动和职务任免的主要依据。
5.5.3实际绩效与目标的差异作为绩效管理主管部门与相关部门进行绩效沟通的重点和确定绩效改善计划的依据，绩效改善计划闭环验证结果纳入改善部门下一考评周期的绩效考评。
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拟制
审核
核准
1
A/1
DDLZC2.1.1目标管理绩效考核评价办法修订发布
2011年4月28日
明确相关绩效指标及考核方式（4.1、5.2.3、5.3.2、5.3.3、5.3.4）
霍杰
陈光耀
顾勇亭
2
4
5
6
7
8
9
1目的
为建立一套切实有效的激励体系，以目标为导向，以绩效为核心，以自主管理为基础，客观真实地评价部门工作绩效，激发组织潜能，明确绩效责任，改善组织行为，实现持续改进和卓越绩效，确保全面完成公司的经营管理目标，最终达到获取企业竞争优势、实现企业长远战略目标的目的，特制订本考核评价办法。
1
0.95
0.9
5.3.5厂部第一负责人月度绩效工资计算公式：
月度绩效工资=当月绩效工资总额×绩效系数×部门系数
5.3.6各部门评分时，每项扣分最高不得超过规定的权数(有特殊规定的除外)；每项加分不得超过规定的分值，部门当月累计加分值最高不超过5分。
5.3.7绩效考评小组负责进行专业绩效考核评价，各厂部月度实际绩效与部门绩效目标的差异作为绩效沟通和工作改进的重点，并以此为依据确定绩效改善项目和改善计划。
5.5.4根据月度部门绩效考评结果结合公司实际情况的变化，绩效管理主管部门在必要时将对绩效考评方案、相关绩效考评指标、目标值及考评细则进行修订，以不断完善绩效考核评价体系。
5.5.5各专业主管部门对主管范围内的绩效考评指标有权提出修改、变更建议，但必须通过绩效管理委员会批准方能生效。
5.6考评流程（见附件2）
4.3资源管理部是绩效管理委员会的常设机构，是公司部门绩效管理的主管部门。负责绩效考评办法的制订、报批、公布、修订并监督考评办法的实施；负责每月组织绩效考评小组开展绩效考评工作，与相关部门进行绩效沟通、确定并跟踪部门绩效改善项目；对考评申诉意见进行调查核实并提出处理意见，报绩效管理委员会批准执行；按时报批并发布月度部门绩效考评结果；负责定期对绩效管理体系进行系统的诊断，组织召开绩效管理诊断分析会，向会议提交诊断分析报告；负责执行绩效管理委员会作出的决议。
5.1.13考评申诉负责制：考评申诉应有理有据，无效申诉或违反申诉流程的申诉不予受理。申诉意见与事实严重不符或明显推卸责任的、同样问题连续发生又无改善效果的申诉均由资源管理部提交总经理办公会讨论处理。
5.1.14以质量考核为主线，关键质量指标考核实行一票否决制：发生被集团认定的重大、批量质量事故，直接责任单位当月所有质量指标考核得0分；发动机质量部/变速器技术质量部和其他间接责任单位承担连带考核责任，当月绩效考核各扣10分（直接、间接责任单位由发动机质量部/变速器技术质量部判定）。
5关键事件类别及评分标准
5.1正向关键事件
5.1.1企业文化类
5.1.1.1代表本部门积极参与公司组织的各类企业文化活动或竞赛活动并获得团体奖项的，第一名加1分，第二名加0.8分，第三名加0.5分。
5.1.1.2代表公司积极参与集团组织的各类企业文化活动或竞赛活动，加0.5分/次，获得奖项的加1分/次。
6支持及引用文件
无
7生成记录（表单）
记录代码
记录名称
归管部门
保存年限
FDLZC2.1.1.1
目标管理绩效考核评价指标设置意见征求表
资源管理部
3年
FDLZC2.1.1.2
分管领导目标管理绩效考核评分表