华为组织结构与战略分析

2010年
以客户为中心的 总体战略占据主 要地位，原来按 照业务类型划分 为设备、终端、 软件服务等，现 在按照客户类型 划分为面向企业、 运营商、消费者。
微观上
战略
一
-- 跨国
全球17个产品研发中心
二 地区部和大客户系统部相结合
三
建立端到端及全球运作的采购、制造、物流平台
四 在海外设31个区域培训中心，为当地培养
1
研发战略
2
生产运营战略
3
管理战略
公司战略
成本领先战略：
2.成本领先战略和差异化战 略
电信运营商对系统可靠性要求高，
1 组建快速反应紧急服务队伍。
760 多名项目管理精英团队提供
2 端到端服务。
在全球建立了29 所培训中心提供
3 量身定制的培训服务。
职能战略
研发 战略
以市场为导向，购买核心技术， 根据客户需求进行改进，降低了基础研发环节投入。
华为目标、战略 和组织结构分析
一 组织目标 二 组织结构 三 组织战略 四 匹配性
正式
组织目标
目标
经营 目标
正式目标
营销目标： 华为2015年及今后3-5
1 年，复合增长率都将保持在10%以 上，预计2015年收入达到511亿美 元，2018年实现700亿美元的收益。 成为整个ICT领域的领导者，而非 仅仅聚焦在运营商业务。
职能 战略
公司 战略
其他 战略
组织战略
总体战略--以客户为主
丰富人们的沟通和生活
改善客户收益
提升宽带竞争力
降低客户TCO
电信网络：
全IP融合 业务支持 敏捷
全球服务：
协同 快速 专业
终端：
伙伴 定制 价值
基于客户需求持续创新，合作共赢
公司战略
1.由全球战略向跨国
全球战略
在不同国家市 场标准化产品， 定竞争战略：：
每次产品创新就有一次组织变革，随着战略重点的改变而 改变。
当代 未来
矩阵型结构（见微观分析）
持续内部组织变革，流程重整，据产业结 构调整组织结构。
近几年
2003年
为扩大市场份 额，降低成本， 采用成本领先 战略——组织 结构由集权式 结构向产品结 构线转变。
2007年
国际化战略日益成为华 为的主要战略目标，为 适应这一目标，将原来 的地区部升级为片区总 部，成立七大片区，各 大片区拆分成20 多个地 区部，指挥作战中心进 一步向一线转移。
4 位与职责，重视员工的道德教育和健
康福利保障。
正式目标
产品与业务目标： 未来我们将以
5 智能手机为中心，打造可穿戴、智 能家居、应用云、数据云、自动驾 驶等全场景的智能生活，统一用户 体验。
创新与变革目标：确立ROADS之路，三 大业务BG及集团管理流程等都必须快
6 速转型以适应ROADS之路，华为的管理 和内部流程也将围绕这个方向进行改 革，并推出华为公有云服务。
生产 运营 战略
国内，利用原料、工人价格低的优势， 找到满足技术、工艺要求而价格较低的供应商； 国外，利用发展中国家低廉劳动力。
管理 战略
重新调整组织结构， 将中国作为一个业务区进行管理。
百度文库
客户战略 创新战略 技术战略 融资战略
其他战略
不卖最贵，只卖最好、客户需要什 么就做为客户融资、迅速回应客户 需求。
3.持续内部组织变革，流程重整，根据产业结构调整组织结 构，使之更有效，更有针对性
4.加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜。
5. 尽早确立接班掌门人，稳定军心（轮值CEO制度）。
宏观
匹配性
微观
与差异化 战略的匹配
组织战略
匹配
组织结构
宏观上
组织结构一直随组织战略的变化而调整
初期 近期
高端路由器在市场上取得成功，员工总数 ,产品领域扩大， 为了保证企业管理体系集中统一，在各级行政负责人的领 导下，充分发挥各专业管理机构的作用 -- 直线职能制制
市场目标：2019年终端业务收入目标 达到500亿美金，华为进入全球手机品
2 牌第一阵营，成为消费者所喜爱的品 牌。
正式目标
财务资源目标：华为宣布服务预计
3 收入104.9亿美金，占据运营商BG 总收入的33%，未来三年，计划投 资3.5亿美元发展咨询与系统集成 服务方法与平台。
人力资源目标：采用Y型结构，按照惯 例和专业两个发展方向明确员工的职
发展 初期
发展 现状
初期 分析
现状 分析
组织结构
公司发展初期 -- 直线职能型结构
总经理 研发部门 财务部门 车间主任 销售部门 人力资源部
生产科
技术科
质检科
分析
适应性 优点 缺点
高端路由器在市场取得成功， 员工总数增加，产品领域扩张，
市场范围遍及全国各地。
保证了企业管理体系的集中统一， 可以在各级行政负责人的领导下， 充分发挥各专业管理机构的作用。
创新反幼稚、研发体系改革、从追 随到创新扭转开发观念上的错误、 站在巨人的肩膀上内部共享资源的 创新、专利交叉、 直接购买技术、 合作开发。
持之以恒的战略研发投入，要走 技术独立的路，反驳“唯技术 论”。 融资渠道、内部职工银行、砍掉非 强项业务、不差钱，不上市。
未来五年战略
1.立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展。 2.通过兼并收购，调整产业结构、突破贸易壁垒。
➢ 规模经济效应
➢ 经验曲线效应
跨国战略
有针对性的市场 开发：
➢ 区域培训中心，培养本 土化人才
➢ 设立研究所，产品本土化
转变原因： 对本地市场缺乏辨别力，各个国家市场反应迟钝，可能忽略当地市 场的发展机遇。
SUCCESS
THANK YOU
2020/3/2
成本领先战略：
公司战略
2.成本领先战略和差异化战 略
按照业务专业化原则设立的三大 业务运营中心，设置经营管理团队，
按照对应客户需求的规律 确定目标、考核与管理运作机制。
更快感知各种环境因素变化， 能及时对外界环境的变化做出反应。
横向的区域组织向一线转移， 有利于加强对当地市场的组织和管理 根据不同客户对业务部门进行细分，
具有强烈的市场导向意识。
总体 战略
职能部门之间的协作配合性较差， 职能部门的许多工作要直接
向上层领导报告请示才能处理， 一方面加重上层领导的工作负担；
另一方面也造成办事效率低。
公司现今结构 -- 矩阵式
股东会
董事会
监事会
人力资源委员会 财经委员会 战略与发展委员会 审计委员会 运营商网络
企业业务 消费者业务
分析
横向 纵向 优点
按照职能专业化原则设立的区域组织， 为业务单位提供支持服务和监管， 使各业务运营中心在区域平台上 以客户为中心开展各自的经动。