苏宁并购红孩子案例分析
创业失败案例5篇范文
创业失败案例5篇范文第一篇：创业失败案例尚阳科技成立于2003年初，自诞生起就笼罩了刺眼的光环。
首先，公司创办人及CEO是网通曾经的COO郑昌幸，管理团队中还有原华为公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江，可为出身豪门；其次，成立之初，公司获得多家知名风险投资机构的5，800万美元首期融资，主要投资人华登投资1，800万美元、DCM投资1，000万美元、Intel Capital投资700万美元、NEA投资500万美元，其他投资人还包括Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem Venture Partners、住友集团的投资公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海联合投资有限公司、等等。
尚阳科技曾被美国知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私人企业之一，其目标是致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台（NGSP）提供商，致力于开启“自由沟通无界限”的自由通信新时代。
主营业务是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。
当时，电信运营商们也准备在增值业务上大干一把——中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”，这种转型为尚阳科技提供了巨大的发展空间。
尽管尚阳拥有几个不错的核心业务，比如UU语信等，但终究没有抓住市场机会。
2年多之后，由于公司创建以来经营不善，郑昌幸被迫“下课”，尚阳科技大幅裁员，业务也开始转型，从昔日的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。
在市场中不但跟即时通信领域声名显赫的微软MSN、Skype和Google talk等跨国巨头竞争，还面对国内的QQ、新浪、网易、263等本土企业的即时通信工具的挑战。
最终，尚阳科技的业务并未像其名字一样“上扬”，最终美梦破碎，2006就退出市场。
尚阳科技沦落到这个地步，据知情人士透露，是管理上存在问题。
创业失败的五个案例分析
创业失败的五个案例分析第一篇：创业失败的五个案例分析创业失败的五个案例分析人们常说商场如战场，比喻虽老，但却贴切，战场之上，胜败乃兵家常事。
每个创业者在创业之初都会经历几次失败，但若从中吸取经验教训，为二次创业积累经验，即使失败也是虽败犹荣。
在风云变幻的商海中，经验就是利器，如何利用好利器见招拆招，才是战场上的最高策略!几个创业失败案例给大家做参考：案例一：市场就是“钱”一位杰出的科学家到银行借贷创业资金，但他说不清产品的市场在哪里，也未曾接触任何可能的潜在客户。
这位科学家认为做市场调查并不必要，只要产品功能优异，顾客自然就会上门。
结果，尽管他有高明的创意和高科技产品，银行还是没有贷款给他。
孤芳自赏，是许多创业者的通病;不知道市场在哪里，是创业者的最大缺陷。
一个创业者如果不能从市场的需求来客观地审视自己的成果和创意，如果不能客观地论证自己将遇到的风险因素，想到的只是成功，那么等待他的只能是市场的“惩罚”!在这里我想提醒的是，如果你想创业，首先就要记住：想到的和遇到的一定会有距离!案例二：许小姐能做老板吗?许小姐一门心思想做老板。
经过7年的努力工作和省吃俭用积蓄了一笔资金，其中10万元做了注册资金，5万元用于流动资金。
她认为，个人创业必须有丰富的工作经验。
所以在过去的工作中，她总是分内分外的事全都抢着干，从不计报酬。
尤其是经营方面的事，她更是竖着耳朵听，目的就是为了多学点本事，为自己开公司做准备。
另外，她认为个人创业必须有一个好的项目。
她选择了一个当时的朝阳项目——房地产租赁咨询。
2009年底在办齐所有手续后，门店终于开张，她勤勤恳恳努力工作，但她怎么也没想到，最初的3个月几乎没有生意，直到第6个月才稍有收入，可生意很不稳定，半年来，她赔了3万元。
她开始动摇了，觉得自己是在靠天吃饭，靠运气吃饭。
她认为做生童不应该是赌博，肯定是哪儿弄错了。
她不想再这样干下去了，她认为不能等到这15万元都赔光的时候才行动。
苏宁并购红孩子案例分析
苏宁并购红孩子案例分析一、交易涉及各方简介（一）苏宁易购简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。
（二）红孩子简介红孩子公司最早于2004年开始在中国国内以直邮目录形式销售母婴产品，随后推出B2C网站，是国内最早专注于母婴用品的电商企业，2011年又推出以化妆品、食品为主的女性网购品牌“缤购”。
主营的商品覆盖母婴用品、美容化妆、健康美食、养生保健等多个品类。
近两年来，因受到京东、当当等电商向全平台扩张的影响，仍专注于母婴的红孩子由盛转衰。
2012年9月25日，苏宁宣布以6600万美元收购红孩子。
2013年4月1日，红孩子切换至苏宁易购系统，成为苏宁易购的母婴频道，独立官网不复存在。
二、交易内容简介苏宁于2012年9月25日宣布，以6600万美元或等值人民币的价格全资收购母婴B2C 平台红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两个品牌和公司资产、业务，这是苏宁在电商领域的首次并购。
交易完成后，在后台体系，苏宁对红孩子公司进行全面整合，包括采购、物流、服务、信息、人力资源等，共享各类资源。
在运营层面，红孩子作为苏宁易购的母婴频道进行运作，同时保留“红孩子”品牌及独立域名。
在线上线下互动方面，公司还将通过在expo超级店、乐购仕生活广场设立红孩子母婴专区方式，结合儿童乐园、早教、母婴产品、儿童食品、玩具等品类的拓展，全面发展苏宁的母婴产品系列。
三、达成交易各方动机（一）红孩子为什么卖公司内部原因：（1）创始人分歧，内斗不断，控制权流失。
2005年，红孩子获得北极光、NEA的首轮250万美元投资；2006年11月，NEA、北极光追加投资300万美元；2007年凯鹏华盈向红孩子投资2500万美元。
苏宁红孩子沙坪坝店促销策略研究-营销管理-毕业论文
---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印---摘要新零售业务(new retail business)是一种新的零售业务模式，它依赖于互联网，采用大数据工具、人工智能技术、心理学知识等先进技术，在原有基础上加强商品生产、商品流通、商品销售和服务流程，重建业务结构和生态圈，深度整合在线服务和离线体验。
促销活动作为营销中的一个非常重要的元素，已经吸引了大型零售公司的注意和重视，并被视之为市场竞争的重要手段之一。
但如何达到预期的效果是零售企业需要思考和解决的问题。
苏宁红孩子作为一家比较知名的母婴企业，面临着同样的问题。
本文对苏宁红孩子沙坪坝万达店的市场促销策略进行研究，找出现行促销策略的问题，提出相应的建议以期帮助提升苏宁红孩子沙坪坝店的销售业绩，达到盈利状态建设良好的企业形象，与消费者以及供应商建立友好的协作关系。
关键词：苏宁红孩子促销策略竞争新零售ABSTRACTNew retail business is a new retail business model. It relies on the Internet, uses advanced technologies such as big data tools, artificial intelligence technology, psychological knowledge, and so on. It strengthens commodity production, commodity circulation, commodity sales and service flow on the original basis, rebuilds business structure and ecosystem, and deeply integrates online services and offline experience. Promotion, as a very important element in marketing, has attracted the attention and attention of large retail companies, and is regarded as one of the important means of market competition. But how to achieve the desired results is a problem that retailers need to think about and solve. As a well-known mother-to-child enterprise, Suning Red Children is facing the same problems. This paper studies the marketing strategy of Suning Red Child Shapingba Wanda Store, finds out the problems of the current marketing strategy, and puts forward corresponding suggestions in order to help improve the sales performance of Suning Red Child Shapingba Store, achieve a good corporate image in a profitable state, and establish friendly cooperative relations with consumers and suppliers.Key words: suning red children; promotion strategy; competing; new retail目录摘要 (I)ABSTRACT (II)一引言 (1)（一）选题背景 (1)（二）研究意义 (2)二相关理论概述 (4)（一）促销的概念 (4)（二）促销的方式 (4)1.广告 (5)2.公共关系 (5)3.营业推广 (5)4.人员推销 (5)（三）促销的作用和意义 (6)1.促销的作用 (6)2.促销的意义 (7)三母婴行业市场环境分析 (9)（一）宏观环境分析 (9)1.政策环境 (9)2.经济环境 (9)3.社会环境 (9)4.人口环境 (10)（二）母婴行业消费者购买行为分析 (11)1.用户自然属性 (11)2.消费者价值属性 (11)四苏宁红孩子沙坪坝店促销现状分析 (13)（一）苏宁红孩子企业概况 (13)（二）行业发展前景分析 (13)1.市场空间大母婴市场前景好 (13)2.直营零售商更具长期发展潜力 (14)（三）苏宁红孩子沙坪坝万达店促销现状和问题分析 (15)1.苏宁红孩子促销现状分析 (15)2.苏宁红孩子沙坪坝店促销问题分析 (16)五对苏宁红孩子沙坪坝店的促销策略建议 (19)（一）着重消费者利益寻找促销的突破口 (19)（二）创新促销形式和开展方式 (19)（三）提升促销人员工作的效率及整体素质 (20)（四）适当减少价格促销 (20)结论 (19)参考文献 (21)致谢 (22)一引言（一）选题背景图1.1我国新出生人口数量与出生率随着21世纪经济的发展和二胎政策的开放，我国的母婴产业已经进入了一个成熟的轨道。
苏宁电器并购案例分析
苏宁电器并购案例分析［摘要］随着国内Internet使用人数的增加，利用Internet进行网络购物并以银行卡付款的消费方式已日渐流行，市场份额也在迅速增长，电子商务网站也层出不穷。
2012年9月25日，苏宁电器发布公告，宣布以6600万美元的价格收购母婴类垂直电商红孩子以及红孩子旗下的女性化妆品网站缤购网。
收购完成之后，红孩子将与苏宁电器旗下的电子商务平台苏宁易购的母婴频道合并，成为苏宁旗下相对独立运作的一个子品牌。
这是苏宁电器在电商领域的首次并购。
［关键词］并购；电子商务；苏宁电器；红孩子1 并购行业背景分析（中国互联网络及电子商务发展状况）2012年7月19日，中国互联网络信息中心（CNNIC）在京发布《第30次中国互联网络发展状况统计报告》（以下简称《报告》）。
《报告》显示，截至2012年6月底，中国网民数量达到5.38亿，互联网普及率为39.9%。
2012年上半年网民增量为2450万，普及率提升1.6个百分点。
截至2012年6月底，网络购物用户规模达到2.10亿，使用率提升至39.0%，较2011年年底用户增长8.2%。
网络零售市场呈现竞合并举的态势。
2012年上半年，电商企业一方面继续价格战，通过低价策略维系用户黏性；另一方面展开了更多的合作，如平台商更加开放化，吸引更多电商和品牌商入驻，企业通过物流合作和资源共享共同应对物流瓶颈和高额成本。
2 并购双方背景介绍2.1 收购方（苏宁电器）概况（1）苏宁电器简介。
①1990年，苏宁创立于南京。
截至2011年年底，连锁网络覆盖中国大陆、香港和日本地区共600多个城市，拥有1700多家连锁店，员工18万人。
作为国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，苏宁名列中国民营企业前三强，品牌价值815.68亿元；②苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B-t-C领域。
营销时评：红孩子被并购原因解密
营销时评：红孩子被并购原因解密营销时评:红孩子被并购原因解密并购时代的来临意味着电商行业的日渐成熟，而作为此次并购主角之一的红孩子也因其“大起大落”引起了人们的关注。
在此将其大致的发展历程梳理如下:2004年，创立。
2007年前后，风头盖过当当网，一时间被推上了B2C的头把交易，彼时红孩子的势头丝毫不输给今天的京东商城。
是年，销售额达到1.75亿。
2008年，销售额是当当和卓越亚马逊之和，达10亿元，亏损只有1000万。
2009年，收入15亿元左右。
2010年，收入与上年持平，零增长。
2011年，收入持续与上年持平，停止增长。
2012年，被爆亏损。
红孩子成功很快，但是衰落同样很快。
它的成功与失败都值得我们去探究，本文总结了其快速衰落的四大原因:放弃母婴大本营:错失成为最大的母婴网站红孩子以“目录+电话”为销售手段而起家，金鼎500个分散在北京、西安等地的电话坐席曾经一度让同行侧目。
同样是母婴卖家乐友和丽家宝贝只能望其项背。
“我进这个行业的时候，利润还有26%左右，可是现在被红孩子挤压得只剩下百分之十几。
”彼时红孩子的势头丝毫不输给今天的京东商城。
据易观国际统计2007年红孩子销售额达到1.75亿，2008年的销售额是当当和卓越亚马逊之和，亏损只有1000万，这在当时让许多投行对B2C行业情绪激动。
到了2009年，市场竞争环境有所改变，淘宝如日中天，京东年销售额连续三倍增长，网购对目录销售的冲击人所共识，同样以目录销售起家的服装公司麦考林在2009年底便开始重点推麦网，营销费用据有些媒体报道有近亿元。
“有些人说红孩子从目录销售转电商太晚了，这是不懂红孩子。
实际上，红孩子2006年就开始做电商，那个时候京东根本还是小弟，好乐买这些后起之秀根本没出现，2008年就做了1个多亿的销售额，占比公司总销售十几个点。
”一位不愿具名的红孩子前任高管对亿邦动力网表示，红孩子做电商的时间不在于晚，而在于没有花心思做。
苏宁并购红孩子分析,垂直电商何去何从？
苏宁并购红孩子分析，垂直电商何去何从？继9月初正式开始去电器化策略后，苏宁在去电器化的道路上又有了新的进展。
9月25日，苏宁宣布以6600万美元全资收购母婴类的电商红孩子。
这也拉开了苏宁并购垂直电商的序幕。
红孩子：终于找了个好靠山。
红孩子，这个成立于2004年的企业，通过目录与互联网大的方式为用户提供购物方式和价廉物美的产品，曾经被认为最有可能率先上市的母婴电子商务公司，其曾经高达300%的年增长速度让业内人士眼前一亮。
公开资料显示，2008年红孩子的销售收入逼近10亿元，2009年与2010年收入为15亿元左右。
但2011年，红孩子的业绩开始退步，2012年7月16日，红孩子被爆出亏损严重。
然而到底是什么原因导致一家曾经如此辉煌的企业现在低价易主的下场呢？1、VC被套牢，急于出手。
自2004年创立以来，红孩子曾先后引入多轮投资。
2005年公司首次获得北极光、NEA的首轮250万美元投资，2006年又获得300万美元投资，2007年，凯鹏华盈向其投资2500万美元，2010年，红孩子又获得一笔5000万美元的融资。
2011年完成了2000万美元的融资，2012年完成一轮2000万美元的融资。
在被收购前，红孩子共完成6轮融资，融资总额达到了1.2亿美元！！！其主要vc包括了北极光、NEA、凯旋创投。
在被苏宁并购前，这几大投资商面临着要么继续投入烧钱，要么卖掉的尴尬境地。
现在以6600万美元的价格卖掉，对于几大VC来说，账面的亏损无疑的。
不过，也总比继续烂在自己的手里，继续不断烧钱要好很多：不少钱，红孩子也就直接等死了。
这样的低价交易，也实属无奈。
2、严重的内耗。
红孩子刚创立时，共有四位创始人，分别是徐沛欣、李阳、杨涛和马建阳，并搭建了“1（ceo）+3”的稳定管理架构。
然而，在激烈的内部斗争中，创始人一个个不断的离开了。
2007年，郭涛离开红孩子。
2008年，李阳被VC驱逐出红孩子。
2011年1月，红孩子执行总经理杨涛以“长期休假”的方式离职。
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201X年9月25日，苏宁电器发布公告，宣布以6600万美元的价格收购母婴类垂直电商红孩子以及红孩子旗下的女性化妆品网站缤购网。
收购完成之后，红孩子将与苏宁电器旗下的电子商务平台苏宁易购的母婴频道合并，成为苏宁旗下相对独立运作的一个子品牌。
这是苏宁电器在电商领域的首次并购。
［关键词］并购；电子商务；苏宁电器；红孩子1 并购行业背景分析（中国互联网络及电子商务发展状况） 201X年7月19日，中国互联网络信息中心（CNNIC）在京发布《第30次中国互联网络发展状况统计报告》（以下简称《报告》）。
《报告》显示，截至201X年6月底，中国网民数量达到5.38亿，互联网普及率为39.9%。
201X年上半年网民增量为2450万，普及率提升1.6个百分点。
截至201X年6月底，网络购物用户规模达到2.10亿，使用率提升至39.0%，较201X年年底用户增长8.2%。
网络零售市场呈现竞合并举的态势。
201X年上半年，电商企业一方面继续价格战，通过低价策略维系用户黏性；另一方面展开了更多的合作，如平台商更加开放化，吸引更多电商和品牌商入驻，企业通过物流合作和资源共享共同应对物流瓶颈和高额成本。
2 并购双方背景介绍2.1 收购方（苏宁电器）概况（1）苏宁电器简介。
①1990年，苏宁创立于南京。
截至201X年年底，连锁网络覆盖中国大陆、香港和日本地区共600多个城市，拥有1700多家连锁店，员工18万人。
作为国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，苏宁名列中国民营企业前三强，品牌价值815.68亿元；②苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，201X年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B-t-C领域。
(独家电商案例分析)红孩子幕后隐秘交易：苏宁收购前投资方出局
曾经是电商希望之星的红孩子最终被苏宁收购，并不仅仅是一出因战略失误而意外陨落的电商故事，其幕后可能隐藏着更为隐秘、宫廷式的血腥争斗。
9月25日，知情者向腾讯科技爆料称，两个月前，即今年7月，红孩子完成了一轮不为外人所知的流血融资，一家神秘机构以1000万美元拿到了红孩子大部分股份，而曾经的主要投资方北极光以及凯旋创投双双出局董事会，一幕无声而残酷的政变发生在苏宁收购之前。
如果这一幕属实，那么苏宁以6600万美元收购红孩子的最大受益者，无疑正是这家神秘机构，其吞下了6600万美元的大部分，两个月内即获数倍之利。
谁又是最大的受害者？一是最后时刻被出局的北极光、凯旋创投等投资方，他们曾经投资给红孩子至少数千万美元，但到手的可能只是寥寥之数的安慰奖。
二是红孩子联合创始人李阳、杨涛等人。
2008年被迫离开红孩子时，李阳、杨涛还持有9%的公司股份，但当苏宁收购红孩子的交易完成后，两人的股份已被稀释到近乎为零——回报仅有数千美元。
红孩子背后的几家公开投资机构始终保持沉默。
腾讯科技试图联系相关投资方求证，但未能得到答复。
红孩子的内斗剧不断升级“所有传统企业在转型中遭遇的问题，红孩子都遭遇过了。
”9月25日，就在苏宁宣布收购红孩子当天，一位红孩子前高管向腾讯科技表示，红孩子最关键的问题在于人祸。
“很多公司失败不是败于竞争对手，而是败于内部，红孩子也是如此。
”该人士向腾讯科技表示，红孩子早就陷入派系斗争，尽管还处于创业阶段，但高管同甘共苦的日子已过去，并开始抢夺果实，考核不是以业绩说话而是比谁和谁走得近。
红孩子刚创立时共四位创始人，四人合计投入200万元，并搭建“1(CEO)+3”的管理架构，但这一看似稳定的架构早已解散，从2008年到2011年，红孩子内部不断上演宫廷政治，联合创始人李阳、杨涛、马建阳等相继因各种原因离职，仅留下徐沛欣。
李阳曾经表示，驱逐他出公司的行动如同“一场政变”，当时他给所有投资方打电话寻求支持，对方都以出国为借口不予答复。
被VC玩坏的红孩子
被VC玩坏的红孩子导语：这家曾红火一时的电商，正在成为彻底套牢VC、完全体现投资创业者分歧并转型失败的典型样本。
创业者们警惕了，当初引入融资的节骨眼上，难道真是“狼来了”？抑或是，傻傻地开门揖盗？如今，红孩子还活着。
只是名号变了，从“红孩子”变成了“苏宁红孩子”。
在电商与投资界，它已像可以翻过去的一页了，但翻不过去的是多年来萦绕诸多创业者心中的迷结。
不只是红孩子，在电商零售领域，这些年创业者们前赴后继。
2015年，传闻沃尔玛成最大股东后，创始人于刚和CEO刘峻岭就失去了对1号店的控制权，而1号店管理层及其员工所占股份也被不断稀释。
历史在不断重复，类似的戏码毫无新意地继续上演。
据说最致命的戏码就是——公司的业务灵魂被迫出局、资本灵魂登场。
而业务灵魂貌似不太懂资本运作的诡谲之处，而资本灵魂则对业务根本一窍不通，“两个不懂”碰巧凑一起了。
从2007 年开始，郭涛、李阳、杨涛这些红孩子创始人马以各种理由纷纷离开，而剩下的唯一一位创始人、CEO徐沛欣，则是一位资本型的人才。
红孩子比淘宝只晚成立一年，当时风头一度盖过当当网，被推上了B2C 的头把交易。
作为母婴垂直细分领域最早发力的电商，眼光够好，下手够早。
当初的市场定位、盈利模式都是清晰的，增长势头很猛。
否则这些势力成性的VC也不会一窝蜂而上。
对比一下时间表，淘宝2003年5月创立，红孩子2004年6月创立，只晚了一年零一个月。
着力点也很准，一上来就专注母婴市场。
比聚美优品、乐蜂这些发女人财的网商早了五六年，可谓市场意识超前。
2005年，淘宝网超越eBay易趣，并且开始把竞争对手们远远抛在身后。
到了年中5月，淘宝已成为亚洲最大的网络购物平台，不过成立短短两年，就奠定了霸主地位。
此时，红孩子成立刚好一年。
几乎所有人都会相信这家充满了想象空间的公司会成为未来的电商巨头，谁知半途夭折。
命运如此沉浮背后，红孩子经历了什么? 到底是谁，扼杀了这个曾经的电商希望之星?关于红孩子的败落确实有些诡异。
红孩子商城案例分析
红孩子商城案例分析新的商业模式，在其出现和发展过程中，都需要具备相应的环境，网上商店也不例外。
近年来网络的快速发展，人们对于网络更多的需求都为网络购物提供了发展的环境和空间。
网上商店已经成为不可回避的商业命题。
在种种环境下，很多零售商或个人借助于互联网去满足网络购物者的需求和欲望，通过网上商店销售商品，获取收入和利润。
这种商业模式，也成为不可或缺的一种电子商务模式。
一、网上商店概述1．网上商店的特征与传统的店铺零售方式相比，网上商店体现出了下述特征：①店铺的虚拟性。
网上商店是在Internet上提供网上购物的站点，这种站点就是网上商店的“虚拟”店铺，购买者只要输入该站点网址，访问它的主页就可以开始进行选择和购买。
虽然网上商店无法像传统商店那样，通过地点的选择与利用门面、招牌、橱窗设计及外部灯光使用等要素引起消费者的注意并产生联想，但仍然可以通过域名的选取和主页面的栏目制定、静动结合、色彩组合等要素实现网上商店的外观设计。
正是这种“虚拟性”使得网上商店脱离时空限制达成交易成为可能，有更多的时间和更大的空间进行销售。
②商品的特殊性。
网上商店发展至今，网上的商品越来越丰富，但一般认为，由于网络的特殊性，规格和标准统一的商品更适宜作为网络商品进行销售。
从销售的对象来看，目前网上商店的商品主要有电子产品、旅游服务、金融服务。
此外，就是书刊、音乐与影像制品、鲜花和礼品，以及高科技和时髦的消费商品。
③顾客的特定性。
从交易主体来看，随着网民的增加和电子商务的发展，网上购物的人数在不断增加。
但是网上购物者的主体依然是具有以下共同特征的顾客群体：年轻、比较富裕、比较有知识的人；个性化明显、需求广泛的人；知识广博、头脑冷静、擅长理智分析和理性化选择的人；求新颖、求方便、惜时如金的人。
④经营的特色性。
网上商店经营的特色主要是通过网页展示商品信息中的特殊或不同，较好地表现出自身的经营特色，以满足消费者欲获得商品全部信息的愿望。
苏宁易购案例分析【精选文档】
苏宁易购案例分析引入“苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民在微博里如此感慨。
（“电商不怕远征难，打折优惠只等闲.阿里天猫腾细浪，苏宁易购走泥丸。
京东商城被围剿，亚马逊起西风寒。
新蛋库巴千里雪,成王败寇尽开颜"）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。
背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾,以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。
我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。
正文一、苏宁易购的特征苏宁易购,是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类.2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。
未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。
苏宁易购的发展有三个定位.一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸;二是把它作为苏宁营销转型变革的平台,以商品为核心，顾客为导向,自营为方向;三是科技转型平台,打造智慧苏宁。
其他的B2C,天猫脱身于淘宝C2C,走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商;国美倒类似于苏宁的做法,都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C家电而要扩充品类……由此归纳易购的特征:区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持,将来要与苏宁电器实体共同发展.苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分,来自于传统家电零售转型。
苏宁的融合战略为（3C+百货）×（实体店+网购）的新经营模式。
苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。
中国杠杆收购第一案――好孩子集团
中国杠杆收购第一案――好孩子集团案例分析（一）：中国杠杆收购第一案――并购好孩子集团始创于1989年的好孩子集团，截止到2021年，年生产各类童车300万辆，销售额25亿元，纯利润超过1亿元，占据中国中高档童车市场近70%份额，在美国的童车市场占有率也已达到了30%以上。
从相关报表分析，好孩子的长期负债少，流动资金充足稳定，企业的实际价值已经超过账面价值。
收购方：2021年10月，总部设在东京的海外私募基金Pacific Al-liance Group(太平洋同盟团体，PAG)开始同好孩子集团接触。
不到两个月的时间，好孩子的第一股东――第一上海投资有限公司就宣布会同其他几家机构投资人将其在好孩子集团中持有的全部股权转让给由PAG控制的名为G-baby的持股公司。
2021年1月，双方就完成支付对价与股权交割的全部动作，PAG 以1.225亿美元收购好孩子67.5%的控股股权。
收购支付方案。
PAG事先对好孩子做了严密的估价。
按照市盈率计算，好孩子当时的市场价值在20亿元人民币以上，折算成PAG67.5%的持股比例，该部分股权的市场价值超过1.7亿美元，而双方协商的收购价格为1.225亿美元，说明此项收购具有投资价值。
为了实现既定的400%的高额投资回报率，PAG确定用自有资金支付的金额不超过1200万美元支付[(17000-12250）/1200]。
在确定收购意向后，PAG先通过好孩子管理层组成的集团筹集收购价10%的资金作为自有资金用于支付。
余款的筹集上PAG以好孩子的业务现金流和企业控制权价值为抵押，向金融机构筹集相当于整个收购价50%的资金，并向PAG的股东们推销约为收购价40%的债券。
PAG进入好孩子后，对其法人治理结构进行改造，实行了一系列整合措施，进一步提高了这家企业的发展速度，成就了好孩子的绝对市场霸主地位。
“好孩子”童车如今已占据了国内童车市场上70%以上的份额，美国市场的占有率也已达到40%以上，成为世界儿童用品领域具有广泛影响的中国品牌。
红孩子案例分析
红孩子案例分析姓名：涂爱芬学号：信10050316一、红孩子简介红孩子于2004年3月成立，致力于通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美的产品。
成立两年多以来发展速度迅猛，现在已经拥有母婴用品、化妆品、健康产品、自选礼品，家居产品五条产品线，成为全国规模最大的目录销售企业。
红孩子凭借独特的业务模式，良好的发展势头和优秀的核心团队顺利吸引到美国著名风险投资公司NEA和Northern Light的两轮融资。
融资后红孩子着手搭建全国构架，公司目前已拥有北京、天津、沈阳、上海、南京、武汉、苏州、无锡、大连、杭州10家分支机构，预计年内将达到16家。
红孩子今后的发展目标是以低成本的销售模式，丰富的自有品牌产品和全国采购系统，继续发扬“低价＋优质服务”的经营理念，凭借自己丰富的客户资源和业已成熟的销售渠道做家庭购物服务的持续领跑者！二、红孩子大事记1、2004年6月业务启动2、2004年9月正式开通红孩子网站3、2004年10月开始使用在线订购系统红孩子案例分析4、2004年12月实现盈利5、2005年7月发起成立中国BTOC联盟6、2005年8月红孩子推出网上论坛及社区7、2005年9月 Redbaby自有品牌产品开始生产8、2005年10月推出网上支付9、2005年11月 NEA、北极光两大投资基金对红孩子进行第一轮投资10、2005年12月天津红孩子公司营业11、2006年4月沈阳红孩子公司营业12、2006年6月上海红孩子公司成立13、2006年9月新增化妆品、健康用品业务14、2006年9月获得NEA第二轮融资15、2006年12月武汉、南京、苏州分公司成立三、公司管理1、红孩子：“目录+网站”的双轮模式红孩子拥有典型的“目录+网站”的双轮模式互动运营，并坚持自办物流，在初期赢的快速发展。
短短四年多时间已经成为引入三轮风投。
不过，随着竞争激烈利润迅速下降，红孩子以母婴市场作为切入点，然而却最终选择了另一个广阔的领域，从B2C向B2F转变2、目录直邮营销是核心作为母婴市场后进者，红孩子为了迅速占领市场首先选择了目录直邮营销。
近五年并购案例
1．光明食品有限公司并购维他麦2012年11月4日，光明食品(集团)有限公司，光明食品以12亿英镑的价格并购英国著名品牌食品企业维他麦(Weet-abix Food Company) 60%的股份。
Lion资本和管理层继续持有维他麦余下的40%股份。
此次并购中，英国公司有12亿英镑的资产价值，9亿英镑的负债，而75%的负债率也一度引发业内的质疑，称风险较大。
中投顾问食品行业简爱华表示，光明集团并购有75%负债率的维他麦公司具有一定的债务风险，但是光明可以通过两个途径减轻风险压力：其一，光明集团在完成交割之后应尽快使维他麦在香港上市，通过上市来释放债务风险压力；其二，尽可能地利用亚洲市场提高维他麦的营业收入，改善维他麦的经营现状，进而较彻底的解除债务风险。
2．光明食品并购法国Diva波尔多葡萄酒公司2012年6月28日，光明食品集团旗下上海糖酒集团在其官网宣布并购法国Diva波尔多葡萄酒公司70%股权，并已在法国完成股权交割。
双方没有披露交易金额。
被并购公司是法国波尔多地区的著名葡萄酒经销商，与各大顶级酒庄有着良好的合作。
目前欧洲经济整体下滑，许多法国葡萄酒商都将市场重心转至中国。
被并购公司全球销量的45%来自中国。
3．沃尔玛并购一号店2012年 8月14日，商务部附加限制性条件批准沃尔玛并购纽海控股33.6%股权交易。
沃尔玛公司将通过其全资子公司GEC 2对纽海控股的持股比例从17.7%增加至51.3%。
交易完成后，沃尔玛公司将成为纽海控股的控股股东，并通过纽海控股取得对其全资子公司益实多1号店网上直销业务的控制权。
根据双方经营范围、经营模式及特点、需求和供给替代等方面因素，商务部对本案可能涉及的中国增值电信业务市场进行了延伸调查。
调查结果表明，并购后实体如通过益实多1号店进入增值电信业务市场，将有能力依托现有实体零售市场与网上零售业务的综合竞争优势迅速扩展业务，在增值电信业务市场取得优势地位，实质性增强其4．苏宁电器并购红孩子网站2012年9月25日，苏宁电器宣布以6600万美元（约合4.16亿元人民币）的价格并购母婴用品电子商务网站红孩子。
苏宁电器收购红孩子分析
资本运营论文论文题目苏宁电器收购红孩子分析学院商学院专业年级12级人力资源姓名学号指导教师（2013年4月25日）一﹑公司简介苏宁电器，全称：苏宁云商集团股份有限公司。
苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
苏宁电器连锁集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第61位。
2013年胡润民营品牌榜，苏宁以956.86亿元品牌价值，排名第九位。
红孩子商场于2004年3月成立，致力于通过目录和互联网为用户提供方便快捷的购物方式和价廉物美的产品。
成立以后发展速度迅猛，现在已经是中国最大的母婴、化妆、食品、生活品类B2C网站。
专注为时尚、前瞻、自主、注重生活品质的消费者会员人群服务。
经过6年的发展，除了购物网站，红孩子公司还利用DM目录、呼叫服务中心、特别联盟等多种渠道，通过12家分公司覆盖全国16个省市区域，为消费者会员提供随时随地、方便、安全的购物服务二﹑苏宁电器收购红孩子的背景及原因分析当下中国母婴网络购物市场交易规模庞大。
艾瑞咨询数据显示，2012年中国母婴网络购物市场交易规模将达到610亿元，约占中国网络购物整体市场的4.3%。
2010年5月，京东商城宣布涉足母婴业务。
2011年，当当网也涉足这一领域。
当京东商城和当当网凭借用户和流量规模、品牌等资源的强势进驻这一领域后，作为垂直领域细分网站，红孩子的压力日渐明显。
2011年年底，当当网CEO李国庆公开宣布，当当母婴类商品月销量达3000万，增长率超过300%，已经超越了红孩子。
今年5月，京东宣称其母婴频道3月销售额突破1亿元，成为中国母婴B2C行业第一。
第2章-B2C失败案例-红孩子-苏宁收购红孩子案例
很难。
只有最多三年的消费辐射期，意味着用户流 失率非常高 如果没有平台化将人群导入其他品类持续消 费，风险陡增。
折价转让：
红孩子2011年扣去增值税后的销售额为7亿多元，其中 母婴类产品占60%多，而来自缤购的化妆品销售额约占 20%多;其2011年的销售额比2010年略跌，公司持续亏 损。红孩子曾在近两年不断寻求投资者，也曾有国际 PE对其感兴趣，并不断接触，但均在初步接触之后放 弃; 该公司也曾寻求同品类企业的并购，但最终选择了售出 给苏宁电器，作为苏宁未来电商群中的一部分。如今以 6600万美元出售给苏宁，等于折价转让。
通过并购实现多品类扩展不仅能够迅速获得一定份额也为苏宁的大跃进提供了一些额外的保障张近东在内部给易购定下了200亿的年销售目标上半年仅完成59亿剩下的141亿缺口仅靠家电品类的促销显然很难达到多品类并购且同时发力才有机会实现除红孩子和被传出的玛萨玛索苏宁近期还在接触多家垂直电商网站洽谈并购希望借收购实现品类扩张和销售额剧增
抛弃
• 从2010年起，骆启迪便停止了与红孩子的合作， 却开始向京东、1号店等平台供货
苏宁
为何要买?
正如上述 母婴网购市场有着种种的缺陷 那么苏宁为什么要出手接这个“烂摊子”?
一. 团队 二. 供应链体系。
苏宁目前的“大跃进”式的增长主要靠促销， 想要将促销形成做成常态，后端供应链和团队更 重要。红孩子的品牌并不强，但基层运营、客服 团队，和长期以来建立医院、DM(直邮目录营销) 体系还在，这正好是易购速度扎根母婴市场最需 要的。
到底是谁扼杀了红孩子？
• 创投分歧？ • 转型失败？
冲突
• 2010年10月6日，红孩子刚刚经历一场“政 • 变”，结果是，李阳夫妇被要求立即离开自己一 手创办的红孩子。这是董事会的决定。 • 矛盾的另一方，是公司的另一创始人徐沛欣。他 真正介入红孩子的运营是在2006年9月。 • 在徐沛欣出任CEO之后，其与李阳在公司发展战 略上的分歧，日渐凸显。 • 矛盾主要集中在四个方面：做大和做强；零售/物 流/传媒/金融四驾马车； SAP信息化系统；创业 文化和职业经理人化
论红孩子合并苏宁易购利与弊
论红孩子合并苏宁易购利与弊继苏宁易购以继苏宁易购以660066006600万美元收购红孩子后万美元收购红孩子后万美元收购红孩子后，，两者首度联合进行市场活动。
昨日昨日昨日，，苏宁易购相关负责人在接受苏宁易购相关负责人在接受《《第一财经日报第一财经日报》》记者采访时表示时表示，，双方将在母婴市场进行全面拓展双方将在母婴市场进行全面拓展，，红孩子红孩子201320132013年销售目标年销售目标将保底实现将保底实现303030亿亿。
““红孩子红孩子””变“摇钱树摇钱树””？ 自去年自去年自去年99月份以来月份以来，，苏宁易购与红孩子已经在供应链苏宁易购与红孩子已经在供应链、、物流仓储配送配送、、售后服务及营销互动上进行了全面协同售后服务及营销互动上进行了全面协同。
20122012年年，苏宁新开的8家Expo Expo超级旗舰店和超级旗舰店和超级旗舰店和66家乐购仕生活广场里家乐购仕生活广场里，，母婴产品是苏宁母婴产品是苏宁““超电器化超电器化””进程中的一个重要品类进程中的一个重要品类。
在苏宁易购的规划中在苏宁易购的规划中在苏宁易购的规划中，，20132013年年，红孩子将取消目录销售红孩子将取消目录销售，，转向网络销售的类型网络销售的类型，，其网单比例将达到其网单比例将达到909090%%以上以上，，其员工数量也计划从原来的原来的100010001000多人增加至多人增加至多人增加至300030003000人左右人左右人左右。
此前此前此前，，红孩子的服务区域主要集中在东北红孩子的服务区域主要集中在东北、、华北华北、、华中华中、、西南、上海及沿海等地上海及沿海等地，，今年还将覆盖华南今年还将覆盖华南、、西北地区西北地区。
与此同时与此同时，，苏宁北京研发中心正式启动建设苏宁北京研发中心正式启动建设，，并以红孩子研发团队为原始班底，进行电子商务相关的技术研究和人才培养进行电子商务相关的技术研究和人才培养。
红孩子商城案例分析
没落篇
五.错失时机：京东当当的绞杀战
在创始人离职、VC强势、内部斗争激烈之际，红孩子错失了由目录转型互联网的时 机，错失了扩大市场份额的时机。不幸的是，这不是2004年，也不是2008年，市场不同 情落后者。红孩子成为了京东、当当等平台的绞杀对象。
2009～2011年，别人在发展，红孩子内部却在进行不停地斗争，错过了这个最好的 发展时间段。 更可怕的是，斗争逐渐从少数人延伸至整个管理层。“2008年，红孩子开 始大力引进职业经理人，这些人一进来就拿高薪，但早期的创业高管却拿很低的薪水， 比如很多分公司老总一开始月薪只有3000，业绩没完成时一分钱都拿不到。后面引进了 所谓职业高管，做你的下属，工资是你的几倍，承担的责任却是你的一半，自然许多老 员工心态不平衡。”红孩子内部人士分析，红孩子过早地引进职业经理人，而且没处理 好职业经理人与创业团队之间的关系，是导致内斗升级的核心原因。
案例分析 红孩子的辉煌与没落
案例背景（红孩子的诞生）
四
2004年初的一个晚上，徐沛欣、杨涛、李阳和郭涛几个朋友下班之后在北京京瑞饭店的咖
个 父
啡厅聚会，聊起国内的B2C行业。当时，徐沛欣正在做投资，著名的电视剧《乔家大院》就是 由他投资拍摄，而他的三个朋友都曾在慧聪担任过高管，也都自己创办过公司。
辉煌篇
小结：
红孩子依据奇异的业务模式，良好的发展势头和优秀的核心团队，经过 几年行销中心、采购中心以及营运中心为体系；零售、传媒、物流、金融为 四驾的发展，红孩子已经确立了以客户为中心；以目录及网站为渠道；以马 车的整体运营模式。现在，红孩子凭借高品德的精选产品，专业的客户服务， 赢得了全国超过百万家庭会员的信任和支持。
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苏宁并购红孩子案例分析
一、交易涉及各方简介
（一）苏宁易购简介
苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。
（二）红孩子简介
红孩子公司最早于2004年开始在中国国内以直邮目录形式销售母婴产品，随后推出B2C 网站，是国内最早专注于母婴用品的电商企业，2011年又推出以化妆品、食品为主的女性网购品牌“缤购”。
主营的商品覆盖母婴用品、美容化妆、健康美食、养生保健等多个品类。
近两年来，因受到京东、当当等电商向全平台扩张的影响，仍专注于母婴的红孩子由盛转衰。
2012年9月25日，苏宁宣布以6600万美元收购红孩子。
2013年4月1日，红孩子切换至苏宁易购系统，成为苏宁易购的母婴频道，独立官网不复存在。
二、交易内容简介
苏宁于2012年9月25日宣布，以6600万美元或等值人民币的价格全资收购母婴B2C 平台红孩子公司，并承接“红孩子”及“缤购”两个品牌和公司资产、业务，这是苏宁在电商领域的首次并购。
交易完成后，在后台体系，苏宁对红孩子公司进行全面整合，包括采购、物流、服务、信息、人力资源等，共享各类资源。
在运营层面，红孩子作为苏宁易购的母婴频道进行运作，同时保留“红孩子”品牌及独立域名。
在线上线下互动方面，公司还将通过在expo超级店、乐购仕生活广场设立红孩子母婴专区方式，结合儿童乐园、早教、母婴产品、儿童食品、玩具等品类的拓展，全面发展苏宁的母婴产品系列。
三、达成交易各方动机
（一）红孩子为什么卖
公司内部原因：
（1）创始人分歧，内斗不断，控制权流失。
2005年，红孩子获得北极光、NEA的首轮
250万美元投资；2006年11月，NEA、北极光追加投资300万美元；2007年凯鹏华盈向红孩子投资2500万美元。
2010年6月，又获得了一笔超过5000万美元的融资，加上2012年7月投资方追加的2000万美元，总融资额约为亿美元。
多轮投资下来，四位创始人只剩下CEO徐沛欣，其他人纷纷离职，徐沛欣所持有的股权，已被稀释到极低，控股权进入VC手中。
投资人追求眼前利益的最大化，忽视公司的长远发展和利益，以自己喜恶决策。
在资本方的干预下，公司的整体战略布局完全失控，直至失败。
在当时上市环境恶劣的大背景下，IPO无望，专注于垂直类电商却没有更多资金来扩张品类的发展模式已经不被投资人看好，投资人只好被迫割肉。
此次6600万美元的出售价格，意味着VC亏掉了近一半的投资额。
（2）多元化扩张失利，转型举步维艰。
在国内电商市场发展势头最旺盛的那两三年里，红孩子在专门与多元化发展方向、电商和传统业务之间选择方面举棋不定，一再错失机遇。
在公司业务和规模不断扩大，达到高峰之后，红孩子试图转变自己专门的母婴B2C战略定位，考虑向电子商务全面转型并尝试综合B2C。
红孩子多元化扩张到化妆品和服装等品类，使得其陷入大幅亏损的泥潭不可自拔。
红孩子曾尝试进入奢侈品领域，并推出了高端杂志《insider社交商圈》，该项目令红孩子亏损数千万后被剥离。
随后红孩子尝试与银行合作信用卡项目，这一项目又以千万级亏损而终止。
红孩子还曾策划推出3D购物网站，旗下公司曾计划以8000万美元打造这一项目，虽然没有该项目的具体亏损数额，但该项目依然无疾而终。
外部市场环境原因：
（1）垂直类电商生存环境恶劣。
一方面，电子商务领域大量C2C交易，使得B2C价值得不到体现；另一方面，大量资本驱动性的电商充斥市场，使得红孩子这样优秀的品牌发展遭遇挑战。
（2）市场竞争加剧，市场份额迅速被瓜分稀释，零售毛利率大减。
2010年5月，京东商城宣布涉足母婴业务。
2011年，当当网也涉足这一领域。
当淘宝，京东商城和当当网凭借用户和流量规模、品牌等资源的强势进驻这一领域后，作为垂直领域细分网站，红孩子的压力日渐明显，拓展品类，但结果令人失望，红孩子营收增长连续下滑。
2011年年底，当当母婴品类销售额已经超越红孩子的母婴线上业务。
（3）母婴网购市场用户流失率高，母婴用品高度标准化，无力与大平台竞争。
母婴网
购市场基本面向好，但另一方面，这个市场有着致命的缺点：消费辐射时段太短，用户黏着度低。
母婴市场主要由三个区间组成，第一个区间是0岁，即孩子出生前、妈妈怀孕期间的用品，量比较小；第二个区间是0至1岁，主要消费品是尿片和奶粉，量很大但毛利很低；第三个区间是1至2岁，主要是儿童服装、教育类产品，竞争激烈。
只有最多三年的消费辐射期，意味着用户流失率非常高，如果没有平台化将人群导入其他品类持续消费，风险陡增。
红孩子也意识到了这点，曾提出B2F（family）的概念，打造家庭一站式购物商城，增加化妆品、食品、保健品、家居用品等多个品类，但终折戟。
数据显示，红孩子单用户PV不到5，即每个用户过来只浏览了不到5个页面，一般的B2C可以达到10甚至更高，可见其粘度较低。
（二）苏宁为什么买
（1）基于发展战略考虑，合理并购快速提升电子商务竞争能力。
2011年，苏宁提出了“科技转型服务升级”的新十年战略，苏宁战略转型的实施路径就是要打造一个综合品类经营、线上线下互动、供应链物流IT全面开放的新型零售模式。
并购很早就成为了苏宁发展的重要战略之一，而去电器化、平台化发展是苏宁易购的主要方向。
苏宁可借助拟收购企业的品牌、团队、供应链、品类运营经验等，提升自身的核心竞争力，在尚未进入或需要培育的垂直品类实现快速切入和规模发展。
（2）优势互补。
苏宁并购红孩子意在鲸吞母婴关联市场。
红孩子具备母婴用品、化妆品经营的专业性和领先性，具备较强的供应链和运营能力，且客户忠诚度、活跃度高。
除此之外，双方的互补性强也是促成并购的重要原因，红孩子客户以女性消费者为主，这将与苏宁易购现有客户群体形成客户资源互补，可以进一步满足客户的关联消费需求，提升客户浏览频率，提高客户粘性。
通过借助苏宁领先的全国仓储配送网络和渗透度高的市场推广资源，可大幅降低红孩子前后台的经营成本，而红孩子的专业团队和供应链优势，可以提升苏宁的品类精细化经营能力和产品拓展能力，形成运营优势互补。
苏宁在非电器领域的运营经验不足，红孩子的母婴的资源和渠道可以供苏宁采用。
两者在团队上进行整合和垂直市场运作，优化供应链管理，共享流量和市场推广资源。
此外，红孩子发展前期受制于资金困乏，苏宁易购能寄予资金和人力的支持。
（3）构建开放平台，实现多品类扩展，节约时间成本。
偏重家电（尤其大家电）
市场，让苏宁的发展束缚住了手脚。
随着家电下乡和以旧换新等政策红利的退出，及部分产品明显的季节性表现，家电市场不能提供持续、稳定的增长。
通过并购实现多品类扩展，不仅能够迅速获得一定份额，也为苏宁的“大跃进”提供了一些额外的保障。
对于苏宁来说，自营家电是一条腿，另外一条腿是开放平台，苏宁易购也试图走全品类的百货化综合电商之路。
但是苏宁易购起步晚，面对京东、天猫、当当、亚马逊中国等劲敌，苏宁易购没有足够的时间和耐心筹建培养自己的运营团队，采取了收购成熟电商团队的快捷方式切入，弥补自己的先天不足。
跟天猫相比，京东和苏宁易购的开放平台都比较弱，细分领域的运营能力也很欠缺经验，收购是迅速扩张的最快方式。
6600万美元换的是时间成本，以期获得战略反制――竞争对手京东已经通过游戏联运、第三方广告系统等方式享受平台化的好处。
这些持续的红利会将严重依赖家电的苏宁拖入苦战，而应对之法就是快速扩展品类，以平台化对抗平台化。
四、苏宁并购后的发展状况
1、偿债能力和资本结构分析。
由于之前红孩儿公司经营状况不佳，负债较多，因此并购后企业流动比率由降至，速动比率也在2013年由降至，需引起注意，但短期变化不能完全代表长期变化趋势，随着红海而网店经营能力的提升和苏宁公司的帮助，公司的偿债能力有很多改善的空间，而且，其流动比率和速动比率范围并没有超过警戒线。
2、盈利能力分析。
总的来看，企业的盈利能力指标在并购后明显下降，并没有实现盈利能力提升的目标。
由于并购后的整合工作太多，企业的销售成本有明显提升，而且双方之前各自的消费者也需要时间适应两个网站并行的运作模式，导致企业的毛利率仍在下降。
但是从季度数据可以看出，并购后企业毛利率下降的趋势有所放缓，出并购后第一季度降幅达到外，其余两个季度整体趋势都相对平稳，并最终维持在的水平。
可见市场对此次并购的反映良好，消费者正在逐步接受红孩儿接管苏宁母婴频道并协助其完善网购平台的模式，苏宁的销售业绩也在逐步改善。
预计随着两企业融合进度的加快，企业的整体经营状况将有所提升。
3、营运能力分析。
合并后，苏宁的应收账款周转率显著提高，得益于其销售收入提高的同时并没有大幅提高商业信贷风险，营运能力有所改善。
固定资产周转率的下降是因为红孩儿资本固定化比率较高，企业需要注重充分利用固定资产带来盈利的能力，并购后资产规模的增大，意味着营运成本的增加，必须将其转化为企业的实际盈利能力。
当然，并购之后的第一年，企业尚未完成有效整合，双方需要一定时间的相互适应和整合，才能实现“1+1>2”。