组织行为学第六讲沟通技能、冲突管理与决策技术.pptx
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组织行为学有效沟通课件
成功成功的的沟通沟通天才天才和和能力能力p216p216p216p216ppt学习交流沟通方式沟通方式沟通方式沟通方式语言沟通语言沟通语言沟通语言沟通声音声音声音声音语气语气肢体肢体非语言沟通非语言沟通非语言沟通非语言沟通书面书面沟通沟通书面书面沟通沟通口头口头沟通沟通口头口头沟通沟通情景情景情景情景ppt学习交流人们的信息传递1007的语言55的姿态肢体语言人们的信息传递1007的语言恰当运用音色和语气恰当运用音色和语气学会用眼睛说话学会用眼睛说话学会点头和微笑学会点头和微笑注意您的手势注意您的手势注意身体其他部位的姿势注意身体其他部位的姿势恰当运用音色和语气恰当运用音色和语气学会用眼睛说话学会用眼睛说话学会点头和微笑学会点头和微笑注意您的手势注意您的手势注意身体其他部位的姿势注意身体其他部位的姿势您正在参加一次商务谈判在这次谈判中您希望就几个方面的条款得到对方的妥协和配合您将采用哪种握手姿势
01.04.2020
组织行为学有效沟通课件
经济与管理系 YINGHONG
YUANPEI COLLAGE OF SHAOXING UNIVERSITY
沟通的核心技能
► 换位思考
所谓“换位思考”，是指在 管理过程中主客体双方在发生矛 盾时，能站在对方的立场上思考 问题。 寻求心理认同——同理心
01.04.2020
成人心态是理智的、逻辑的，以实事求是为准则。其行为 表现冷静、谨慎、理智，待人民主、平等。
儿童心态是情感的、感觉的，以情绪化为主要特征。其行 为表现幼稚、依赖、无主见、任性、冲动。
分类：平行型（AA-AA,CC-CC)，交叉型（AA-CP,PCPC）
01.04.2020
组织行为学有效沟通课件
经济与管理系 YINGHONG
□ 为什么我今晚不能请你吃晚饭？ □ 为什么我今晚不能请你吃晚饭？ □ 为什么我今晚不能请你吃晚饭？ □ 为什么我今晚不能请你吃晚饭？ □ 为什么我今晚不能请你吃晚饭？
01.04.2020
组织行为学有效沟通课件
经济与管理系 YINGHONG
YUANPEI COLLAGE OF SHAOXING UNIVERSITY
沟通的核心技能
► 换位思考
所谓“换位思考”，是指在 管理过程中主客体双方在发生矛 盾时，能站在对方的立场上思考 问题。 寻求心理认同——同理心
01.04.2020
成人心态是理智的、逻辑的，以实事求是为准则。其行为 表现冷静、谨慎、理智，待人民主、平等。
儿童心态是情感的、感觉的，以情绪化为主要特征。其行 为表现幼稚、依赖、无主见、任性、冲动。
分类：平行型（AA-AA,CC-CC)，交叉型（AA-CP,PCPC）
01.04.2020
组织行为学有效沟通课件
经济与管理系 YINGHONG
□ 为什么我今晚不能请你吃晚饭？ □ 为什么我今晚不能请你吃晚饭？ □ 为什么我今晚不能请你吃晚饭？ □ 为什么我今晚不能请你吃晚饭？ □ 为什么我今晚不能请你吃晚饭？
组织行为学第六讲沟通技能冲突管理与决策技术共113页
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
与决策技术
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
组织行为学第六讲沟通技能冲突管理
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
第六章_组织行为学(冲突管理与群体决策)共25页
群体决策的特点
群体决策与个体决策的比较
衡量指标 速度 快
正确性 较差
个体决策
慢 较好
群体决策
创造性 较大（相对于任务结构不 较小（相对于任务结构明确、有 明确或需要创新的工作） 固定执行程序的工作）
冒险性
因个人的个性、经历而异
若群体成员尤其是领导者富有冒 险性，则趋于冒险性；反之则反 是。
01.06.2020
某人得了心脏病，做手术会让他的寿命从5年延长到20 年，但这种手术是有风险的，手术失败后可能造成更严 重的后果。研究人员请了一些测试者给这位患者提一个 建议，请他们在如下的手术成功率中做选择：10%、 30%、50%、70%、90%。
现在找7个人来讨论一下给患者一个建议会怎样呢？
经过小组讨论，最后被测试者给病人的建议是，有 30%成功率就可以动手术，等于风险率增加到了70%， 出现集体冒险现象。
解决冲突必须遵循如下原则： ➢发展建设性冲突，消除破坏性冲突 ➢发扬民主化管理，鼓励发表不同意见，
形成民主、活跃的群体气氛 ➢增进交往，加强沟通 ➢公正地面对冲突各方
01.06.2020
YINGHONG
处理冲突的二维模式
SHAOXING UNIVERSITY OF YUANPEI COLLAGE
高度关心 自身利益
SHAOXING UNIVERSITY OF YUANPEI COLLAGE
人际冲突处理技术
无效的技术
有效的技术
不作为
寻求共同目标、共 同点
保密
增加资源
拖延
变革人事
以程序为借口拖延 变革结构
人格损毁
谈判
补充：有效处理冲突的八大技巧
01.06.2020
组织沟通和冲突管理课件
PPT学习交流
6
4、沟通的三种基本能力：觉识性，自发性，亲密性
（1）觉识性就是知道现在发生的事。一个自主的人 是具有觉识力的。他独立的听、看、嗅、触、尝、 研究及评价。他排除曲解真实的偏见。他从实际 经验中理解世界，他是独立的个体。
（ 2）自发性即一个人从父母、成人和儿童等行为 和感觉中自由选择适当表现的特性。一个自主的 人是具有自发性的。他的表现是有伸缩性的，而 不是愚昧的冲动。他看清许多条路径，最后他选 择一条最配合自己情况和目标的路径。
……所以没有时间去准备晚餐。而先生回来了，这位先生今天的工作也 不十分的顺利，一进门就问太太晚餐准备好了没！太太便哭诉：“除了 晚餐，你一点也不关心我！”这时先生开始生气，认为下班回家吃饭是 理所当然的事，而太太却不断的抱怨、伤心。以此状况分析：先生是P 的角色、太太是V。不久孩子回来对父母说：“我不喜欢看你们这样吵 架，你们吓到我了，不要再吵了！”此时儿子是R。而母亲可能从V转为 P，对儿子说“大人的事，小孩别管回，你回房间去。”父亲又说：“看 看你，这是管教孩子的态度吗？”……也许一家人整晚都在玩 P.R.V的心 理游戏，且随时转换个人的角色，最后会产生一个“结局”──也许太 太“砰”的一声将自己关在卧室内，哭上二个小时。而先生会说：“这那 像个人住的地方 ！”然后，便离家到朋友处喝得大醉。不论它的结局如 何，夫妻两人都会感觉不舒服。因为藉着这些沟通，在其内心深处更 进一步的验证了他们对自己及对对方的看法
PPT学习交流
10
（5）成人对成人——你讲理我也讲理——我行你也 行 双方都是“名副其实的成人”，都采用“平等待 人、通情达理的成人行为”，通过沟通和商讨来解 决问题。只有用这种“成人对成人”的方式来解决问 题，才真的是“讲理”的。
第六章 沟通 (《组织行为学》PPT课件)
三、跨文化沟通的策略
（二）识别文化差异，发展文化认同 文化可以分为三个范畴:
正式规范
✓人的基本价值观，判断是 非的标准 ✓正式规范引起的摩擦往往 不易改变。
非正式规范
✓人们的生活习惯和风俗 ✓ 通过较长时间的文化交流 来克服
技术规范
✓可通过人们对技术知识的 学习而获得，很容易改变
三、跨文化沟通的策略
（三）区分高情境文化和低情境文化 高情境文化
✓ 高情境文化中的沟通过程常常是含蓄的，沟通中重视的是“情境 ”而不是“内容”。
低情景文化
✓ 沟通常常是直接的，不太重视个体之间的关系。
三、跨文化沟通的策略
（四）发展双向沟通 通过双向沟通和反馈，进一步刺激跨文化沟通的积极性，拓宽沟通渠道， 及时总结沟通中好的经验并加以推广，同时对沟通中出现的问题及时纠偏。
第二节 组织沟通的种类
本节主要内容 一、根据沟通渠道划分：正式沟 通与非正式沟通 二、根据沟通媒介划分：语言沟 通与非语言沟通 三、根据信息反馈划分：单向沟 通与双向沟通 四、信息技术与组织沟通
一、根据沟通渠道划分
（一）正式沟通
正式沟通是指在组织内，根 据组织的明确规定进行信息的传 递和反馈，包括正式会议、定期 汇报、书面沟通，如公函、文件 等。正式沟通的优点是沟通效果 好，有较强的约束力；缺点是沟 通速度慢。
➢ 有效沟通是跨文化企业管理的出发点 ➢ 跨文化的沟通技巧更是决定其事业成败的关键因素
二、影响跨文化沟通的主要因素
✓霍夫斯泰德文化 五维度模型
价值观因素
行为取向因素
✓道德规范 ✓法律规范 ✓宗教规范
✓语义层面 ✓语言运用层面 ✓身体语言层面
方式
语言因素
风俗习惯因素
组织行为学冲突与冲突管理ppt课件
益性，有产生积极影响
程度。
的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
当冲突达到最佳程度时，它可以 阻止迟滞，解除紧张，激发创造
二重性
力，培养创新的萌芽，使组织保
持旺盛的生命力。 程组度性织 行 为 学
一、冲突的基本概念
情境 冲突水平 冲突类型
组织内部特征
组织绩效
冲突水平与组织绩效的关系
沟通障碍 文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
3.罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
结构因素
个人因素
语义理解的困难、 信息交流不充分以及沟 通渠道中的“噪声”， 成为冲突的潜在条件。
沟通的过多或过少 都会增加冲突的可能性。
规模、分配给群体 成员的任务的专门化程 度、管辖范围的清晰度、 员工与目标之间的匹配 性、领导风格、奖酬体 系、群体间相互依赖的 程度等。
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力
个性
员工的技能水平可能是有差异的，
观念
个
这可能导致冲突，特别是当相互之间有 较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工
价值观和道德观
人 因
情绪
素
会发现，他们很难和缺乏技能的新员工
一起工作。
沟通障碍
文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
也称顺序性，即要求群体或个体在 另外一个群体或个体完成目标的基础上继 续自己的工作。这样，如果工作流程出现 问题，当事人就很容易指责对方，产生冲 突。
组织行为学沟通ppt课件
化
其组织稳定 组织相当稳定
慢 低 不显著 高
不易组织化
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
3.2 非正式沟通网络
• 3.2.1 小道消息：非正式沟通网络不是以组 织系统，而是私下的、非正式系统的沟通， 常常被称之为---
• 研究表明，小道消息中75%是不正确的，非正式 渠道可能导致委曲事实或编造谣言的消极作用。
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
3.2.6 降低小道消息负面作用的措施
• 1）公布进行重大决策的时间安排 • 2)公开解释那些让人觉得不一致或隐秘的决策和
• 2）选择性知觉 • 在沟通过程中，接受者会根据自己的需要、动
机、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或 者去听信息。
• 3）信息超载 • 当息超载
• 4）情绪 • 接受者的情绪感受会影响倒他对信息的解释。极
端的情绪都可能阻碍沟通的效果
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
3.1 正式沟通网络 定义：就是按照正式的权力系统并只进行与工作 有关的信息沟通
3.1.1 五种基本沟通网络
链式
Y式
M
M
M
轮式
M
环式
M
注：M 为主管 为成员
全渠道式
M
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
冲突管理培训ppt完整版
情绪管理与压力缓解方法
1 2
情绪管理
在冲突中，保持冷静、理智的态度，控制自己的 情绪，避免情绪失控导致冲突升级。
压力缓解
通过运动、冥想、呼吸练习等方式缓解压力，保 持身心平衡，提高应对冲突的能力。
3
寻求支持
在面对难以解决的冲突时，寻求专业人士或朋友 的帮助和支持，获取更多的建议和资源，共同解 决问题。
倾听与表达技巧
倾听技巧
积极倾听他人的观点和感受，理解对方的立场和需要，不打断对 方发言，给予足够的时间和空间进行表达。
表达技巧
在表达自己的观点和需要时，注意措辞和语气，避免攻击性或负面 情绪的表达，以积极、建设性的方式进行沟通。
反馈与确认
在沟通过程中，及时给予反馈和确认，确保双方理解一致，避免误 解和冲突升级。
学会处理冲突有助于个人 在职场中更好地应对挑战 和压力。
维护社会稳定
在社会层面，冲突管理有 助于缓解社会矛盾，维护 社会稳定和和谐。
CHAPTER 02
识别与分析冲突
识别潜在冲突
观察与感知
通过细致观察和敏锐感知 ，发现可能引发冲突的迹 象和线索。
沟通与倾听
积极倾听各方意见，理解 不同立场和观点，及时发 现潜在分歧。
THANKS
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解决方案
团队建设活动，提升团队凝聚力，促进成员相互理解
案例三
客户与公司的冲突
经典案例分析
描述
客户对公司服务不满意 ，提出投诉
分析
服务质量不达标，客户 需求未得到满足
解决方案
积极与客户沟通，了解 需求，提升服务质量
模拟实战演练：应对不同类型冲突
01
演练一
应对情绪化冲突
组织行为学 组织中的沟通与冲突
❖ 人际关系对群体的影响 ❖ 人际关系对工作效率的影响 ❖ 人际关系对身心健康的影响
❖影响人际关系的因素：
❖ 人际因素（距离、交往频率等） ❖ 社会因素 ❖ 组织文化因素 ❖ 个人因素
人际关系对个体行为的影响
❖ 长期与短期的人际关系对个体的影响； ❖ 交互双方力量的大小； ❖ 行为的规则； ❖ 社会角色； ❖ 个人与非个人分) 比较同意／ 比较符合(4分)
❖ 同意/符合 (5分) 非常符合(6分)
非常同意／
❖ (1)我经常与他人交流以获取关于自己优缺点的信息，以促 使自我提高。
❖ (2)当别人给我提反面意见时，我不会感到生气或沮丧。 ❖ (3)我非常乐意向他人开放自我，与他人共享我的感受。 ❖ (4)我很清楚自己在收集信息和作决定时的个人风格。 ❖ (5)在与他人建立人际关系时，我很清楚自己的人际需要。 ❖ (6)在处理不明确或不确定的问题时，我有较好的直觉。 ❖ (7)我有一套指导和约束自己行为的个人准则和原则。 ❖ (8)无论遇到好事还是坏事，我总能很好地对这些事负责。 ❖ (9)在没有弄清楚原因之前，我极少会感到生气、沮丧或是
❖ 有效授权的技能 分工明确 具体指明授予的缺陷范围 允许下属参与 通知其他人授权已经发生 建立反馈控制机制
❖ 有效训导的技能 用平静、客观、严肃的方式面对员工 具体指明问题所在 对事不对人 允许员工陈述自己的看法 保持对讨论的控制 对今后如何防范类似错误达成共识
❖ 积极倾听 ❖ 倾听内容－设法准确地听到所说的内容；
第六章 组织中的冲 突与沟通
跟同事工作配合不愉快， 怎麼辦?
被主管削，怎麼辦?
做人與做事
何者比較重 要？
企業十大核心職能調查
根據就業情報所做的一般員工十大核心職能調 查結果
《组织行为学沟通》课件
学科，并在20世纪70年代得到了广泛的关注和应用。
03
现状
目前，组织行为学已经成为管理学、心理学和人力资源管理等领域的重
要分支学科，被广泛应用于企业、政府和各类组织的实践中。
02
沟通在组织行为学中的作 用
沟通的定义与重要性
沟通的定义
沟通是信息、思想、情感在个体 或群体间的传递与理解过程。
沟通的重要性
应对
建立有效的利益相关者关系管理机制，定期收集和分析利益相关者的反馈信息，及时调整沟通策略和 方式；加强组织内外部环境分析，制定灵活的沟通计划和应急预案；建立健全危机管理体系，提高危 机应对能力。
05
跨文化沟通
文化差异对沟通的影响
语言差异
不同文化背景的人使用不同的 语言，可能导致沟通障碍。
非语言信号
组织外沟通的策略与技巧
策略
明确沟通目标，了解利益相关者的需求和期望，选择合适的沟通渠道和方式，制定一致的沟通风格和信息内容。
技巧
善于倾听和理解利益相关者的需求，准确传达组织的信息和价值观，保持开放和透明的沟通态度，及时回应和反 馈利益相关者的意见和建议。
组织外沟通的挑战与应对
挑战
利益相关者众多，需求和期望各异；外部环境复杂多变，需要灵活应对；组织形象和声誉面临考验， 需要妥善维护。
文化背景不同的人可能对非语 言信号（如肢体语言、面部表 情）有不同的解读。
价值观和信仰
不同文化背景的人可能有不同 的价值观和信仰，影响沟通中 的态度和行为。
社会规范和习俗
不同文化背景的人遵循不同的 社会规范和习俗，可能影响沟
通的顺利进行。
跨文化沟通的策略与技巧
尊重文化差异
在沟通中尊重对方的文化背景，避免对对方 的行为和价值观进行评判。
组织行为学沟通PPT课件
那，如果我 让他娶一个 非常漂亮又 有钱的妻子 呢？
不 行 ！！
10
故事
这个人又说…………老人动心了 那，如果我 让他娶的是 洛克菲勒的 女儿呢
11
故事
这个人又去找洛克菲勒，说：
先生，我知道您很 忙，但是我认识一 个年轻有为的年轻 人，他想娶您貌美 如花的女儿，行吗？
开 玩 笑！
12
故事
这个人又说:
故事面神经麻痹的病理变化早期主要为面神经水肿髓鞘和轴突有不同程度的变性以在茎乳突孔和面神经管内的部分尤为显著于是年轻人????洛克菲勒的女婿世界银行副行长故事面神经麻痹的病理变化早期主要为面神经水肿髓鞘和轴突有不同程度的变性以在茎乳突孔和面神经管内的部分尤为显著故事面神经麻痹的病理变化早期主要为面神经水肿髓鞘和轴突有不同程度的变性以在茎乳突孔和面神经管内的部分尤为显著面神经麻痹的病理变化早期主要为面神经水肿髓鞘和轴突有不同程度的变性以在茎乳突孔和面神经管内的部分尤为显著面神经麻痹的病理变化早期主要为面神经水肿髓鞘和轴突有不同程度的变性以在茎乳突孔和面神经管内的部分尤为显著我是一个怎样的人
围
36
五、相互作用（PAC）分析
１．相互作用分析的概念 • 每个人在心理性格上有三种自我状态：
父母自我状态（Parents ego state） 成人自我状态（Adult ego state） 儿童自我状态（Child ego state） 分别用P、A、C表示。
• 在每一个人身上,三种心理状态的比重并不 相同。
四、组织沟通的障碍及改善策略
1、组织沟通障碍
心理障碍 地位影响
错觉、错猜 感觉失真
信誉不佳
传递者
无反馈
接受者
文化差异 语言障碍
渠道选择不当 沟通技能较差
不 行 ！！
10
故事
这个人又说…………老人动心了 那，如果我 让他娶的是 洛克菲勒的 女儿呢
11
故事
这个人又去找洛克菲勒，说：
先生，我知道您很 忙，但是我认识一 个年轻有为的年轻 人，他想娶您貌美 如花的女儿，行吗？
开 玩 笑！
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故事
这个人又说:
故事面神经麻痹的病理变化早期主要为面神经水肿髓鞘和轴突有不同程度的变性以在茎乳突孔和面神经管内的部分尤为显著于是年轻人????洛克菲勒的女婿世界银行副行长故事面神经麻痹的病理变化早期主要为面神经水肿髓鞘和轴突有不同程度的变性以在茎乳突孔和面神经管内的部分尤为显著故事面神经麻痹的病理变化早期主要为面神经水肿髓鞘和轴突有不同程度的变性以在茎乳突孔和面神经管内的部分尤为显著面神经麻痹的病理变化早期主要为面神经水肿髓鞘和轴突有不同程度的变性以在茎乳突孔和面神经管内的部分尤为显著面神经麻痹的病理变化早期主要为面神经水肿髓鞘和轴突有不同程度的变性以在茎乳突孔和面神经管内的部分尤为显著我是一个怎样的人
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五、相互作用（PAC）分析
１．相互作用分析的概念 • 每个人在心理性格上有三种自我状态：
父母自我状态（Parents ego state） 成人自我状态（Adult ego state） 儿童自我状态（Child ego state） 分别用P、A、C表示。
• 在每一个人身上,三种心理状态的比重并不 相同。
四、组织沟通的障碍及改善策略
1、组织沟通障碍
心理障碍 地位影响
错觉、错猜 感觉失真
信誉不佳
传递者
无反馈
接受者
文化差异 语言障碍
渠道选择不当 沟通技能较差
最新版组织行为学精品课件组织行为学_第六讲学习人际沟通技巧,做好冲突管理
120+280单词/分钟
400单词/分钟
120单词/分钟
1. 沟通的基本概念和过程 沟通是信息从发送者传递到接受者的过程 和行为。 1)沟通的重要性： ① 我们无时无刻不再沟通。每天我们大 约花80-90%的时间在沟通。 ② 沟通不良使我们职场工作与家庭生活 中造成挫折与冲突的主要原因。 ③ 即使是专业性的工作，专业技能与沟 通技能也无法独立区别。
下行沟通技巧 • 不急着说,先听听看. • 不说长短,免伤和气. • 广开言路,接纳意見. • 部属有错,私下规劝. • 态度和蔼,语气亲切. • 若有过失,过后处理
水平沟通技巧 • 彼此尊重,从自己先做起. • 易地而处,站在他的立场. • 平等互惠,不让对方吃亏. • 了解情况,选用合适方式. • 依据情报,把握适当时机. • 如有误会,诚心化解疑问. • 知己知彼,创造良好形象.
3）下行、上行、横向沟通： • ①上行沟通即自下而上的沟通，存在于 参与或民主式组织中 • ②下行沟通即自上而下的沟通，在专制 式组织中突出
• ③横向（水平方向）：指同一层级的人 员或部门间的沟通，
上行沟通技巧 • 除非上司想听,否则不要讲. • 若是意见相同,要热烈响应. • 意见略有差异,要先表赞同. • 持有相反意见,勿当场顶撞. • 想要有些补充,要用引伸式. • 如有他人在場,要仔細考虑. • 心中存有上司,比较好沟通.
• 沟通过程中信息的层层过滤 组织中，信息在向下沟通的过程中，层层 最高层管理者：100% 递减。
副总：63% 经理层：56% 主管：30% 生产线工人：20% 最后只剩20%
引自：Nichols. R. G.(1962); Scannell, E. (1970)
• 一个人通常只能说出心中所想的80%，但对方听到的最多只能 是60%，听懂的却只有40%，结果执行时就只有20%了。你心 中的想法也许很完美，但下属执行起来却差之千里，这是由 “沟通的漏斗”造成的，因此必须采取适当的方法，去克服这 一“漏斗”现象。
相关主题
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上行沟通中存在的困难更大
平行沟通或斜向沟通
同一层次(机构或人员)之间的沟 通
组织中各级不相隶属的成员之间 的沟通
•非正式沟通网络
小道消息的特点
大多数员工都认为比高层管理者通过正 式渠道解决问题更可靠。
小道传播了正式沟通渠道不愿意传播的 信息。
小道的传播速度非常快，这使管理者很 难对付不应有的谣言。
有效地沟通
缺乏信任-彼此不服气 不能相互尊重 人际之间难于沟通
黑暗中-每个人都是敌人
-障碍源自人性-
一. 不利于沟通的人性
人性之一： 强出头-不服输
人性之二：
门户之见-立场之争-私利之争 微观而不宏观
人性之三：
本我-自我-超我 自我肯定-自我成長-不能自我超越
人性之四： 我以为你知道
第六讲 沟通技能、冲突管理与决策技术
成功人际沟通
每一个人都需要有人和他开诚布公地谈心。一个人尽管可以十分英 勇，但他也可能十分孤独。 ——海明威
倾听对方的任何一种意见或议论就是尊重，因为这说明我们认为对方 有卓见、口才和聪明机智，反之，打瞌睡、走开或乱扯就是轻视。 ——霍布斯【英】
谈话的艺术是听和被听的艺术。 ——赫兹里特
眼色是女子们常用以补充她们对于一个男子的意见。 ——小仲马【法】
沟通的基本原理
一、沟通的定义
当个体以群体方式 联系在一起时，相互之 间必须有一种渠道进行 交流，也就是沟通。所 谓沟通就是指把某种意 思、观念传达给他人， 并让别人了解这一意思 或观念。
组织沟通的三大目的
协调行动
分享信息
•组织目标 •任务方向 •努力成果 •决策
表达感受和情感
Your company slogan
信息交流过程
发生联系的最主要的方式
沟通的效能越高，员工的满意度也就越高
高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟通 上，
专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上，
在几乎所有的管理层次中，约有75%的时间花 在各类沟通中
从研究者对中层管理人员的研究来看，以管 理人员用于沟通的时间可以预测管理人员的 工作绩效。
小道消息越过公司的等级而自由的流动。 小道消息很有影响力。
如何控制小道消息
管理者中有53%的人认为小道消息是组织 中的负面因素，有27%的人认为它是积极 的因素，20%的人持中立的态度。
管理者现在研究小道消息，了解小道消息 的传播者是谁，传播的消息是什么，小道 消息如何起作用。
公开，有意向非正式沟通渠道透露一些消 息，从而使小道消息有更正确的信息，让 小道消息为组织服务
秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话 ，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。 秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。 （你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来， 会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因 为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。
人性之五： • 偏见-成见…不审先判
如何有效地沟通
保证双向沟通 重视面对面的沟通 言行一致 对待坏消息
在组织中创设这样的氛围，坦率报告坏消息， 使人们不惧怕坏消息。
把沟通视为一个持续的过程
1、有效沟通的特征
及时 充分 正确
造成沟通不良因素
收讯者
发讯者
讲不清楚 不愿意讲清楚 用词不当 态度不对 时机不对 说话有成见
管理人员在工作中的时间分配
开会
53%
阅读
14.9%
写作
15.5%
打电话
8%
其他
8.6%
二、沟通的模式
渠道
发讯者 反馈
受讯者
编码 解码
信息 信息
发送 接收
沟通过程
编码
发送 传输
解码
信息源 解码
噪声
接收者
传送
编码
反馈回路（确认）
Your company slogan
改进沟通过程
Your company slogan
不想听 听不懂 假装听懂 心不在焉 有外来干扰 抗拒心理 不认同
有效沟通是企业经营管理和我们个人在 社会生活经常需要遇到的基本问题
人与人之间要达成真正的沟通并不是一 件易事
案例分析
有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来 ！”卖柴的人听不懂“荷薪者”三个字，但是听得懂 “过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。
非正式沟通是不受组织监督、自选 途径的沟通。它是在正式沟通渠道以外 进行的信息传递与交流。非正式沟通是 组织成员个人不作为其在组织中所担任 的某一角色而进行的沟通。
4．下行沟通、上行沟通与平行沟通
下行沟通
上级对下级的沟通 以命令、指示或通报的形式出现的
来自组织的高层，通过各中间层次下达到基 层直到组织成员个人
信息逐级递减
董事会决议 总经理办公室 高级经理 中级经理 班组长 职工
100% 63% 56% 40% 30% 20%
层级 总裁 副总裁
分公司经 理 部门经理
层级层级制度下自上而下的沟通损失比较
上行沟通
组织中的下级向上层直至最高领 导反映情况的沟通
2．单向沟通与双向沟通
如果发讯者和接收者在沟通中地位不变， 就是单向沟通。如做报告、演讲、指示和 命令等。
® 如果发讯者和接收者在沟通中地位不断变 化，就是双向沟通。交谈、协商、会议等 即是双向沟通的典型例子。
3．正式沟通与非正式沟通
正式沟通是按组织内规章制度所规 定的沟通方式，经由组织结构而形成的 途径的沟通。正式沟通强调成员是作为 组织中一定的角色来进行沟通，其内容 是与组织活动直接相关的。
三、沟通的功能
沟通可以控制行为 沟通能起到激励作用 满足情感表达的需要 传递信息交换看法
四、沟通的方式
1、语言和非语言
沟通
语言
非语言
口头
书面
声音 语气
肢体语言 身体动作
组织中沟通的方法
书面沟通
书信、备忘录 报告、手册、表格
非语言沟通
人类因素：面部表情、 身体语言
环境因素：办公室设计、 建筑风格
口头沟通
Your company slogan
注意说话的语气
7％ （
）你 在 说 什 么
（ 38％） 你 是 怎 么 说 的 （ 55％） 你 的 身 体 语 言
非言语性信息沟通渠道——传递思想、情感
非言语表述
行为含义
手势
脸部表情 眼神
姿态 声音
柔和的手势表示友好、商量、强硬 的 手 势 则 意 味 着 ：“我 是 对 的 ， 你 必 须 听 我 的 ”。 微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑 和不满意 盯着看意味着不礼貌，但也可能表 示兴趣，寻求支持 双臂环抱表示防御，开会时独坐一 隅意味着傲慢或不感兴趣 演说时抑扬顿挫表明热情，突然停 顿是为了造成悬念，吸引注意力
平行沟通或斜向沟通
同一层次(机构或人员)之间的沟 通
组织中各级不相隶属的成员之间 的沟通
•非正式沟通网络
小道消息的特点
大多数员工都认为比高层管理者通过正 式渠道解决问题更可靠。
小道传播了正式沟通渠道不愿意传播的 信息。
小道的传播速度非常快，这使管理者很 难对付不应有的谣言。
有效地沟通
缺乏信任-彼此不服气 不能相互尊重 人际之间难于沟通
黑暗中-每个人都是敌人
-障碍源自人性-
一. 不利于沟通的人性
人性之一： 强出头-不服输
人性之二：
门户之见-立场之争-私利之争 微观而不宏观
人性之三：
本我-自我-超我 自我肯定-自我成長-不能自我超越
人性之四： 我以为你知道
第六讲 沟通技能、冲突管理与决策技术
成功人际沟通
每一个人都需要有人和他开诚布公地谈心。一个人尽管可以十分英 勇，但他也可能十分孤独。 ——海明威
倾听对方的任何一种意见或议论就是尊重，因为这说明我们认为对方 有卓见、口才和聪明机智，反之，打瞌睡、走开或乱扯就是轻视。 ——霍布斯【英】
谈话的艺术是听和被听的艺术。 ——赫兹里特
眼色是女子们常用以补充她们对于一个男子的意见。 ——小仲马【法】
沟通的基本原理
一、沟通的定义
当个体以群体方式 联系在一起时，相互之 间必须有一种渠道进行 交流，也就是沟通。所 谓沟通就是指把某种意 思、观念传达给他人， 并让别人了解这一意思 或观念。
组织沟通的三大目的
协调行动
分享信息
•组织目标 •任务方向 •努力成果 •决策
表达感受和情感
Your company slogan
信息交流过程
发生联系的最主要的方式
沟通的效能越高，员工的满意度也就越高
高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟通 上，
专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上，
在几乎所有的管理层次中，约有75%的时间花 在各类沟通中
从研究者对中层管理人员的研究来看，以管 理人员用于沟通的时间可以预测管理人员的 工作绩效。
小道消息越过公司的等级而自由的流动。 小道消息很有影响力。
如何控制小道消息
管理者中有53%的人认为小道消息是组织 中的负面因素，有27%的人认为它是积极 的因素，20%的人持中立的态度。
管理者现在研究小道消息，了解小道消息 的传播者是谁，传播的消息是什么，小道 消息如何起作用。
公开，有意向非正式沟通渠道透露一些消 息，从而使小道消息有更正确的信息，让 小道消息为组织服务
秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话 ，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。 秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。 （你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来， 会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因 为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。
人性之五： • 偏见-成见…不审先判
如何有效地沟通
保证双向沟通 重视面对面的沟通 言行一致 对待坏消息
在组织中创设这样的氛围，坦率报告坏消息， 使人们不惧怕坏消息。
把沟通视为一个持续的过程
1、有效沟通的特征
及时 充分 正确
造成沟通不良因素
收讯者
发讯者
讲不清楚 不愿意讲清楚 用词不当 态度不对 时机不对 说话有成见
管理人员在工作中的时间分配
开会
53%
阅读
14.9%
写作
15.5%
打电话
8%
其他
8.6%
二、沟通的模式
渠道
发讯者 反馈
受讯者
编码 解码
信息 信息
发送 接收
沟通过程
编码
发送 传输
解码
信息源 解码
噪声
接收者
传送
编码
反馈回路（确认）
Your company slogan
改进沟通过程
Your company slogan
不想听 听不懂 假装听懂 心不在焉 有外来干扰 抗拒心理 不认同
有效沟通是企业经营管理和我们个人在 社会生活经常需要遇到的基本问题
人与人之间要达成真正的沟通并不是一 件易事
案例分析
有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来 ！”卖柴的人听不懂“荷薪者”三个字，但是听得懂 “过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。
非正式沟通是不受组织监督、自选 途径的沟通。它是在正式沟通渠道以外 进行的信息传递与交流。非正式沟通是 组织成员个人不作为其在组织中所担任 的某一角色而进行的沟通。
4．下行沟通、上行沟通与平行沟通
下行沟通
上级对下级的沟通 以命令、指示或通报的形式出现的
来自组织的高层，通过各中间层次下达到基 层直到组织成员个人
信息逐级递减
董事会决议 总经理办公室 高级经理 中级经理 班组长 职工
100% 63% 56% 40% 30% 20%
层级 总裁 副总裁
分公司经 理 部门经理
层级层级制度下自上而下的沟通损失比较
上行沟通
组织中的下级向上层直至最高领 导反映情况的沟通
2．单向沟通与双向沟通
如果发讯者和接收者在沟通中地位不变， 就是单向沟通。如做报告、演讲、指示和 命令等。
® 如果发讯者和接收者在沟通中地位不断变 化，就是双向沟通。交谈、协商、会议等 即是双向沟通的典型例子。
3．正式沟通与非正式沟通
正式沟通是按组织内规章制度所规 定的沟通方式，经由组织结构而形成的 途径的沟通。正式沟通强调成员是作为 组织中一定的角色来进行沟通，其内容 是与组织活动直接相关的。
三、沟通的功能
沟通可以控制行为 沟通能起到激励作用 满足情感表达的需要 传递信息交换看法
四、沟通的方式
1、语言和非语言
沟通
语言
非语言
口头
书面
声音 语气
肢体语言 身体动作
组织中沟通的方法
书面沟通
书信、备忘录 报告、手册、表格
非语言沟通
人类因素：面部表情、 身体语言
环境因素：办公室设计、 建筑风格
口头沟通
Your company slogan
注意说话的语气
7％ （
）你 在 说 什 么
（ 38％） 你 是 怎 么 说 的 （ 55％） 你 的 身 体 语 言
非言语性信息沟通渠道——传递思想、情感
非言语表述
行为含义
手势
脸部表情 眼神
姿态 声音
柔和的手势表示友好、商量、强硬 的 手 势 则 意 味 着 ：“我 是 对 的 ， 你 必 须 听 我 的 ”。 微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑 和不满意 盯着看意味着不礼貌，但也可能表 示兴趣，寻求支持 双臂环抱表示防御，开会时独坐一 隅意味着傲慢或不感兴趣 演说时抑扬顿挫表明热情，突然停 顿是为了造成悬念，吸引注意力