管理人员素质评价表
管理人员能力素质考评表主管级用表
管理人员能力素质考评表（主管级用表）被评估人姓名：岗位名称：测评项目定义通过对外部竞争环境分析以及内部经营状况的评估，明确公司使命、战略管愿景和核心竞争力，规划未来产品理能力、市场及核心能力，制定发展战略实施监控措施，确保公司战略目标实现的能力。
运用各种手段与方法，对工作目标目标与进行分解并制定出有效的工作计计划管划，确保工作目标有效实现的能力理能力。
关通过多种方法对团队成员进行激励团队管键理能力来调动员工的工作积极性，确保团能队目标得以实现的能力。
力根据公司的发展，结合员工个人特人才培点、职业发展方向与目标，提供学养能力习、培训和锻炼等各种机会使员工不断成长。
指为充分发挥组织职能、运作高效组织管而进行的组织架构设计、组织人员的分工和职责业务权限的界定等方理能力面内容，确保组织资源合理分配的能力。
指根据工作业务的需要制订、实施流程管、优化并完善工作流程与相关配套理能力制度，保障各项工作顺利进行的能力。
所在公司：岗位胜任标准1、掌握战略管理的相关知识；2、能够在上级指导下收集管辖领域的战略规划所需要的内、外部信息，并对公司内部存在的优势、劣势以及外部面临的机会、威胁进行初步分析。
1、掌握计划管理、目标管理等相关知识；2、在上级的指导下能够编制所管辖领域的短期（月度、季度）工作计划与目标；3、能将工作计划及目标与下属的工作职责相结合，明确任务要求和衡量标准，指导下属工作；4、能对各项任务进行检查、分析和评估，并及时向上级汇报。
1、掌握团队成员激励、人际沟通、培训管理、绩效管理等知识；2、能够在上级指导下了解所管辖人员的培训需求和确定所管辖人员关键绩效指标与相关目标。
1、在工作中尽职尽责，使自己成为良好典范；2、对下属的业绩表现能够给予一定的关心，能够针对下属存在的问题提出相应的建议，并进行工作辅导。
1、掌握组织管理、工作分析的知识，能够在上级的指导下对所管辖的人员进行工作分析；2、能够组织编制所管辖领域中各个岗位的岗位说明书，岗位说明书中职责描述清楚、分工明确；3、能够对所管辖领域的相关制度提出合理有效地修改建议。
管理人员素质评价表
关注规则与秩序，根据组织的战略规划和业务策略，搭建和优化符合公司实际的、系统化的运营管理体系。
资源整合能力
考虑资源（人力、物力和财力）的有效获取和合理配置，尽可能地提高资源利用效率，促使目标达成。
领导力
决策力
综合考虑各方面影响因素，权衡组织的长远及近期利益，做出准确高效的判断。
激励能力
能鼓舞并激发他人热情，使团队成员持续保持对工作的兴趣和热情。
培养他人
知人善任，能主动给予下属有效的反馈意见，并提供支持与帮助，促进下属能力提升，建设一流队伍。
授权与监控
能够根据下属的特点合理授权，并且进行有效监控，及时发现问题并采取有效措施。
沟通力
沟通协调
积极与周围（如客户、供货商、其它部门）建立良好的工作关系，通过有效的沟通方式或适当的技巧，引导他人达成共识，具有出色的资源协调能力。
冲突处理能力
采用让各方都感到满意和受到重视的方式，化解各方的争议和分歧，达成有效的冲突解决方案。
执行力
组织能力
对所管辖团队或复杂任务能有效计划组织、管理决策、控制监督、推动执行。
结果质量导向
以终为始，目标明确并追求完美质量、卓越结果，能在阻力中承受压力、不断推动、持续改善直到结果达成。
诚信正直
遵守职业道德，处事公正公平、言行一致。
团结协作
合作意识强，有大局观和团队合作观念，追求团队和公司整体利益最大化。
责任感
爱岗敬业，勇于承担责任，具备使命感，乐于奉献 。
能力
驱动力
成就导向
不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。
主动/激情
工作中持续保持积极主动的心态，富有热情、好奇心和工作干劲，并能超越目标，创造良好业绩；
管理人员综合素质考评表
姓名
部门
职务
工作表现评分
项目考核内容
配分
评分
评语
服务
意识
服务意识强烈，有很强的工作主动性，能带领下属达成任务
15
具备服务意识，及时完成本职工作
12Leabharlann 尚具服务意识，基本能完成本职工作9
缺乏服务意识，工作拖沓
5
无服务意识和工作指导性，不能按时保质本职工作
0
团队精神
团队精神意识强烈，有很好的工作配合及默契度
10
有着团队意识，共同配合完成服务工作
11
有一定的部门责任感和集体荣誉感，维护部门工作形象
7
团体服务意识不强，工作配合中存在不足
3
各自为营，事不关已，高高挂起
0
工作效率
工作效率高，具有效率意识
10
能胜任工作，效率标准高
8
工作不误期，表现符合标准
5
勉强胜任工作，无甚表现
1
工作效率低，时有差错
0
责任感
有积极责任心，能彻底达成任务，积极督促、辅导下属完成工作任务
15
具有责任心，能达成任务，时常督促、辅导下属完成工作任务
12
尚有责任心，能达成任务，对下属的督促、辅导较缺乏
9
责任心不强，对下属无督促、辅导，亦不能如期完成任务
5
无责任心，即使上司督促，亦不能完成任务
0
考核领导
最终得分
大连金凤凰养生会馆
管理人员素质6度评估表
管理人员能力素质360度评估问卷360度调查是一种用于评估个人领导和管理技巧的方法和机制。
此种调查包括了四种被调查对象：即被评估者，他/她的上司，同级和下属。
问卷共包括二个部分：即能力评估、素质评估。
四个被调查对象群都需对这四部分做答。
问卷的填写是保密和匿名的，问卷填写者即使给出的评估很低也不必担心上司会知道，反馈给管理者的将只是所有上级、同级与下属的评估结果的算术平均值。
您的评估将有助于被评估者清楚地了解自己的领导与管理力度和发展需要。
您的反馈将作为被调查对象核心职业发展的基础，并帮助他成为一位更富效率的管理者和领导。
非常感谢您抽出时间与我们合作。
指导语：•所有参与评价的员工都被要求根据被评价者的实际情况完成该部分问卷。
•每个问题只选一项。
•如果问题未涉及被评估者的工作和行为或者您对该被调查者的此项行为活动不清楚，则回答“N”。
•根据您对所评定的管理者的观察与了解，对下面的每一陈述都要作出选择。
第一部分、能力评估下表是每项能力表现出来的四种行为的具体描述，请对照你准备评估的管理者现在表现的行为表现，判断他们的的第二部分、素质测评下表是对每项素质表现出来的行为的描述，请对照你准备评估的管理者现在是否表现出相应的行为，以及这种行为出现的频率进行评估，评估分标准如下：1——几乎从未表现出该项素质与相应的行为。
2——偶然表现出该项素质与相应的行为，且缺乏持续性3——经常表现出该项素质与相应的行为，且是可持续性的，存在缺点但在可接受范围内4——充分表现出该项素质与相应的行为，并部分超越该项能力被期待的所有行为标准请在下表出现频率列相应的数字（1，2，3，4）空格中打勾“√”。
管理人员考评表样本
股级管理人员考核表
姓名：部门：职务：日期：年月日
管理或工作创新、建议等作加分，每一种加5分。
奖惩加减分（奖1次加4分，表扬1次加2分。
罚1次扣4分，批评1次扣2分）
90分以上为优。
80—89分为良。
70—79分为合格。
69分如下为差。
课长级管理人员考核表
姓名：部门：职务：日期：年月日
管理或工作创新、建议等作加分，每一种加5分。
奖惩加减分（奖1次加4分，表扬1次加2分。
罚1
次扣4分，批评1次扣2分）
90分以上为优。
80—89分为良。
70—79分为合格。
69分如下为差。
经理级管理人员考核表
姓名：部门：职务：日期：年月日
管理或工作创新、建议等作加分，每一种加5分。
奖惩加减分（奖1次加4分，表扬1次加2分。
罚1次扣4分，批评1次扣2分）
90分以上为优。
80—89分为良。
70—79分为合格。
69分如下为差。
管理人员能力素质考评表(主管级用表)
指根据工作业务的需要制订、实施 1、掌握流程管理的相关知识； 流程管 、优化并完善工作流程与相关配套 理能力 制度，保障各项工作顺利进行的能 2、能够在上级的指导下制订所负责的工作流程，并能有效 力。 应用于实际工作中。
评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分
1、掌握战略管理的相关知识； 2、能够在上级指导下收集管辖领域的战略规划所需要的内 、外部信息，并对公司内部存在的优势、劣势以及外部面临 的机会、威胁进行初步分析。 1、掌握计划管理、目标管理等相关知识；
运用各种手段与方法，对工作目标 目标与 进行分解并制定出有效的工作计 计划管 划，确保工作目标有效实现的能力 理能力 。
管理人员能力素质考评表（主管级用表）
被评估人姓名： 测评项目 岗位名称： 定义 所在公司： 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 评价方式：□自评 □上级评 □下级评 □同事评 评价结果 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分
通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、 战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品 理能力 、市场及核心能力，制定发展战略 实施监控措施，确保公司战略目标 实现的能力。
基 本 能 力
评价结果 测评项目 定义 岗位胜任标准 D（不合格） X＜70分 C（基本合格） 70分≤X＜80分 B（良好） 80分≤X＜90分 A（优秀） 90分≤X≤100分
深刻理解组织的发展战略，能根据 1、关心部门或公司整体情况和发展目标，并对此有一定的 战略 部门的实际情况将公司战略落到实 了解； 思维 处，并采取相应的措施保障战略的 2、熟悉部门工作职责和工作流程，能够思考自身工作的目 实现。 标和价值。 大局 意识 关 键 素 养 1、能站在部门整体的角度思考问题，并能够做到个人利益 能够站在集团或公司的角度来考虑 服务集体利益，短期利益服从长期利益。 整体问题与平衡整体利益的意识。 2、具有较强的集体观念和荣誉感。
中层管理人员综合素质评价表
有效执行沟通协作领导能力
职业素养情绪控制文化建设能严格遵守公司的规章制度、保守公司秘密，以身作则、重承诺，处
理问题及时、客观、公正
能控制自己和引导他人的不良或极端情绪
重视企业文化建设，积极参与和支持公司举办的各类团体活动，倡导
符合公司宗旨和部门定位的部门文化
再次感谢您的配合！祝您工作愉快！对公司的战略、决策和计划能有效执行，且在执行中随时把握下属完
成进度并及时指导
有良好的沟通和倾听技巧，与上下级、同事之间关系融洽，耐心坦
诚，能主动配合和支持相关部门人员的工作
能明确部门目标及下属的职责，获得下属的肯定和尊重，能带领团队
达成部门目标及任务，能主动关注和积极把握员工的思想动态。
管理人员能力评价表-对管理能力的评价
管理人员能力评价表-对管理能力的评价管理人员能力评价表能力分类：能力要求有能力对一个形势或工作的组成因素进行论证，并能分析出其中的连接关系。
个人能力程度：1、较差 2、一般 3、良好授权能力：有能力将一项具体的任务授权给另一位同事或下属完成。
参与能力：有能力参与到相关工作中去。
沟通能力：有能力说明自己的意见，观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统一工作。
备注：能根据下属的特长布置相应的任务，很大的一部分与计划能力冲突，指的是一种驾御下属的能力，无法得到准确的数据。
能力分类：备注分析能力综合能力：有能力将不同的组成部分综合在一起，并对其优势成分进行论证说明。
预测能力：有前瞻能力，有远见，并有能力制定战略性计划，组织先行工作。
决策能力：有根据不全面的信息分析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。
规划能力：有能力对所定目标进行论证说明，确定重点，制定行动计划，最终达到目的。
领导能力：有能力确定目标，让人接受一种观点、一个方案，或一项行动计划。
进行组织落实，确定检验标准及范围，并有能力对工作进行追踪。
组织能力：有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。
落实能力（执行力）：具有正确传达上级指示、核定行动计划、制定具体的落实方案的能力。
先行活动能力：有能力明确制定工作目标，并有能力创造实现工作目标的各种条件。
适应能力：在变化的形势中，面对不同的对手，仍能把握住方向，创造巨大的效益。
谈判能力：身处冲突的形势环境中，有能力论证自己的意见，分析对方的观点，并找到协调的方法。
坚持能力：尽管存在着困难和障碍，但有能力落实一项长期的计划。
责任能力：全身心的投入落实所定目标的工作中，以独立的意识面对形势，具有行使权利、独立管理自己工作范围的能力。
管理人员素质测评方案范例XXX基于聘用目的的销售经理素质测评一、前期调查准备工作1.测评背景调查有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。
综合素质考评表(管理)
能够模仿其他本系统的做法，进行有限的变革创新。没有鼓励员工变革创新，本系统内没有变革创新氛围。
人才培养
了解所有下属的工作业绩表现、能力特点，并能针对每个下属的具体情况进行专门的培育，使其能力得以大幅提升，为公司作出较大的贡献。
1-10
能分析、研判资料、信息，并衡量决策后果，其决策一般而言快速且大多准确。
易于对不准确或不完整之信息在未仔细考量的情况下作出决策。
组织能力
对任何工作任务和突发事件，都能快速、准确地作出判断与决策，并高效地组织本系统的员工及其他相关系统的员工出色地完成任务。
1-10
对任何工作任务，都能组织本系统的员工及相关系统的员工出色完成，但面对突发事件在组织工作上尚欠缺一点经验。
了解大多数下属的工作业绩表现、能力特点，并能针对每个下属的具体情况进行专门的培育，使其能力得以提升，为公司作出贡献。
能因应部属之要求，提供其所需之训练与教导。
对培育部属缺乏主动性，且在培育的方法上不够好。
判断决策力
能在复杂不清之状况中，凡事能快速、准确地作出正确之判断和决定。
1-10
能有效掌握相关信息，评估可能结果，且快速有效地作出决定，而所作的决策事后常能证明大多数正确。
基本能够组织本系统的下属员工完成工作任务，工作的质量不够完美。
缺乏组织能力，本系统的工作任务有部分不能按规定完成。
应变能力
能前瞻性地了解内外环境变化，迅速调整本系统计划，出色地完成既定的工作目标。
1-10
在外界环境变化发生改变的情况下及时进行分析，并调整本系统计划，最大限度完成既定的工作目标。
在外界环境变化发生改变的情况下，能配合公司要求对本系统计划进行一定的调整，以符合公司经营的需要。
管理人员试用期转正考评表
无专业知识，基本不具备现岗位要求的专业技能。
领导监
督能力
20-16
对直接部署的工作能力、工作状况非常了解，领导监督能力强。
16-12
对直接部署的工作能力、工作状况基本了解，具备一定的领导监督能力。太了解，领导监督能力较低。
6-0
不了解直接部署的工作能力、工作状况，不具备领导监督能力。
工作
态度
15-12
具有很强的自信心，工作富有激情，能够积极主动地开展工作，责任心强，工作效率高。
12-9
具有一定的自信心，能够积极主动地开展工作，工作责任心较强，工作效率较高，偶尔需要督促。
9-5
工作自信心不足，但工作较为主动、积极，工作责任心尚可，工作需经常督促。
5-0
工作自信心不足，责任心较差，工作效率低。
管理人员试用期转正考评表
姓名： 岗位： 考核期：
内容和分值
综合知识
15分
专业
技能
15分
领导
监督力
20分
工作
态度
15分
工作
魄力
15分
培训
能力
20分
综合
分值
下属员工
评议
同事评议
直接领导
评议
单项综合
分值
1、该员工上述内容的综合评价，综合得分：分。
优秀（100——90） 良好（89——75） 欠佳（74——60） 不合格（60——0）
16-12
对于直接下属的工作沟通及培训次数较少，有一定的工作指导能力。
12-6
对于直接下属的工作沟通及培训次数很少，不能有效指导下属工作。
6-0
不具备对下属的工作沟通及培训能力，不能指导下属开展工作。
管理人员能力评价表
管理人员能力评价表评价说明：此评价表将管理能力划分为22项，将个人能力程度分成三级，根据被评价者的层级与侧重点不同可选择不同的能力项进行组合评估。
以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。
管理人员素质测评方案范例××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评一、前期调查准备工作1.测评背景调查××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。
这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。
鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。
人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。
2.成立测评小组测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。
3.销售经理的工作分析测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。
二、构建销售经理胜任素质模型1.初步确定胜任素质要素首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。
其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。
最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。
销售经理胜任素质要素初步列表胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素销售专业知识积极主动性团队建设和协作能力创新能力医药广告专业知识灵活性和适应性果断决策能力人际关系营造能力成本收益意识行为的结果导向领导指挥能力说服沟通能力销售技能自我成就动机管理绩效个人影响力信息调查与收集能力思维分析能力组织计划能力客户服务倾向职业兴趣取向书面交流能力时间管理能力承受压力能力2.将胜任素质要素归类首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。
管理人员素质能力评估表
4
2
不断的学习和运用新的知识、方法改善工作
具备岗位应掌握的管理技能及方法
决策力
掌握多种方法及时作出决定，并坚持按决定办事
10
8
6
4
2
具前瞻性眼光，准确分析问题实质，快速解决复杂问题
善用数据进行规划与决策
规划力
能适时制订、指导部门业务发展战略、战术、计划，并配合提供业务规范、流程等综合解决方案，不断思考未来需要
10
8
6
4
2
紧随行业发展趋势，依公司目标达成准确可行的措施
素质能力
沟通力
主动建立上下级和同事之间的良好交流，平易近人
10
8
6
4
2
建立开放与信任的关系和信息共享的环境，鼓励沟通对象的参与
善用对方可接受的方式沟通
创新力
能经常自我检讨，总结工作经验并应用于后续工作中
10
8
6
4
2
不拘泥于原有思路，大胆创新，工作改善提升进步显著
10
8
6
4
2
满意度
具备为经营服务的理念，重视员工、供应商、客户的意见，分析他们的需求并及时做出反应
总分
核准/日期： 人力资源科复核/日期： 自评/日期：
10
8
6
4
2
积极主动想办法完成工作
团队精神
在团队中具正面影响力，能起到表率作用
10
8
6
4
2
团结协作沟通有效，员工协调有序，团队形象良好
职业品质
遵守店规店纪，加强自我约束
10
8
6
4
2
面对挑战保持较高的热情和健康积极的心态
管理人员能力评价参考量表-模板
评价他人绩效和能力时公正、客观，易于获得大多数人的赞同并使他人心服口服；在团队活动中善于分配工作与权力，并能积极传授处理问题的知识，引导他人共同完成团队活动任务；了解他人的需求，善于用赞扬的方式提高合作的积极性，并使别人积极努力地工作；善于了解别人需要，能够通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据现象了解到组织面临的机会与威胁；工作中能够努力学习，提出新想法，有一定创新能力；问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法；能抓住时机提出解决方案，但决策不够果断
主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题；按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法；现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键；能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人
管理人员能力评价参考量表
超出目标
达到目标
低于目标
远低于目标
A
B
C
D
人际交往能力
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于帮助他人；善于与他人合作共事，赢得他人的支持；能巧妙解决人际关系的复杂矛盾；容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
关心他人，理解别人的困难和想法，能应别人要求帮助别人；能够与他人合作共事，相互支持；能巧妙规避复杂的人际关系矛盾，推动工作进展；能够与他人建立可信赖的长期关系
有时能关心他人，体会他人的苦衷；团队合作精神不强，对工作有影响；解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行；较为自我，不易与他人建立长期关系
不太关心他人，以自我为中心，无视他人的利益；不能与他人很好合作，独断专；刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭
影响力
说服力很强，善于说服他人接受某一看法与意见，能积极影响他人的思维方式和努力方向；为人亲和力强，在群体活动中能很快成为团队中的自然核心人物，并能引导团队方向
企业中高层管理人员综合素质测评表
有一定的依据，但很难做到科学合理
合格10-15分
决策较为合理，基本能满足日常工作需要
优秀15-20分
决策科学合理，具有前瞻性和全局性
沟通协调能力
（20分）
差0-5分
没有工作上的沟通，严重影响到主管部门的工作
一般5-10分
沟通协调不到位，影响到主管部门和其他相关部门的工作衔接
合格10-15分
优秀15-20分
善于思考和研究，并经常提出新点子、新想法且对提高企业运营效率做出了巨大贡献。
责任心
（15分）
差0-3分
遇事推诿扯皮，对工作不负责任
一般3-5分
有一定的责任心，但经常对工作上的失误不敢负责
合格5-10分
责任心较强，基本符合工作岗位的需求
优秀10-15分
责任心强，能够对自己负责的部门或方面负全责
执行力
（15分）
差0分
对上级安排的工作推诿拖拉，不能按时完成
一般1-5分
基本能够按时完成上级交办的工作，但工作质量、效率偏低
合格5-10分
能够有见解的完成上级交办的工作，且工作质量较好
优秀10-15分
能够提前超额完成上级交办的工作任务，高质量高效率。
沟通协调能力
（20分）
差0-5分
没有工作上的沟通，严重影响到本职工作
考核要素考核等级与评价标准评估者低层中层高层自评总评专业素养10分差03分专业素质薄弱对新知识新观念接受能力较差一般35分专业基础较差但能够积极主动学习新知识和新观念合格58分专业知识较丰富有相应的工作经验能够满足本岗位的要求优秀810分专业知识丰富具有较为丰富的相关经验能够灵活运用远景规划能力20分差05分没有长远打算一切顺其自然一般510分有长远打算但不够清晰且尚未形成纲领性文件合格1015分虽有一定的远景规划但不够科学合理没有形成普遍共识优秀1520分远景规划科学清晰全员认可并形成合力向目标迈进决策力20分差05分随意决策决策效率低失误偏高一般510分有一定的依据但很难做到科学合理合格1015分决策较为合理基本能满足日常工作需要优秀1520分决策科学合理具有前瞻性和全局性沟通协调能力20分差05分没有工作上的沟通严重影响到主管部门的工作一般510分沟通协调不到位影响到主管部门和其他相关部门的工作衔接合格1015分有一定的沟通能力能基本满足工作的需要优秀1520分沟通能力强能够完全满足工作的需要创新能力15分差03分没有创新精神工作因循守旧一般35分工作思路有一定的创新但创新的价值量和贡献度较小合格510分能够在成本质量安全员工素质等方面有所创新取得一定成果优秀1015分善于思考和研究并经常提出新点子新想法且对提高企业运营效率做出了巨大贡献
管理人员评价表模板
管理人员评价表模板
评价对象：_______________________
评价日期：_______________________
评价内容：
1. 目标设定与达成情况：评价管理人员是否能够合理设定目标，并能够有效地达成这些目标。
是否在规定的时间范围内完成工作任务。
2. 团队协作与沟通能力：评价管理人员在团队中的协作和沟通能力。
是否能够有效地与团队成员沟通、协调，以达到工作目标。
3. 决策与问题解决能力：评价管理人员在处理问题和做决策时的能力。
是否能够迅速准确地识别并解决问题，以及制定合理的决策。
4. 领导能力与人员管理：评价管理人员在领导方面的能力。
是否能够有效地指导和管理下属，激发团队成员的工作动力和创造力。
5. 专业知识与学习能力：评价管理人员在相关领域的专业知识和学习能力。
是否能够不断学习和提升自己的专业知识，以适应工作变化。
6. 岗位责任与执行力：评价管理人员对岗位责任的理解和执行情况。
是否能够承担责任，按时完成工作，并且保证工作质量。
综合评价：
（请根据上述评价内容进行综合评价，并给出相应的建议和改进方向）
评价人：_______________________ 日期：_______________________。
管理人员能力素质评估表
决策力 具前瞻性眼光，准确分析问题实质，快速解决复杂问题
10 8 6 4 2 6
10
8
善用数据进行规划与决策
能适时制订、指导部门业务发展战略、战术、计划，并配合提供业务
工作
规范、流程等综合解决方案，不断思考未来需要
能力 规划力 紧随行业发展趋势，依公司目标达成准确可行的措施
10 8 6 4 2 6
8
管理人员素质能力评估表
考核项目
行为表现
表现频次／评估标准
被评估人：
被评估人： 被评估人： 被评估人：
总是 经常 有时 很少 从不 评分 单项得分 评分 单项得分 评分 单项得分 评分 单项得分
忠诚于企业，恪守职业道德，保守公司机密 忠诚度
公私分明，维护公司利益
10 8 6 4 2 10
8
10
不计较个人得失，全身心投入工作 敬业精神
，对接人有责任对其进行保密并将结果直
5、以下类型反馈表无效：（1）所有的项目得分都一样（如都是3分）或大部分评分为1或5；（2）所有被评估人的得分只有个别项目不同或全部相同；（3）项目填写 不完整；（4）其他可证明未认真填写的情况。无效评估表在退回本人重新评价的同时，依据相关制度处理。
6、对评估表有不明之处，请致电:
不拘泥于原有思路，大胆创新，工作改善提升进步显著
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鼓励团队成员共同努力和共享成果，为团队提供指导
团队管理 准确分析团队结构，制定员工职业发展规划，措施得力
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唯才是用，不以个人偏好或偏见评价员工
工作绩效 确保以较低投入在规定时限内保质保量完成本岗位既定的工作目标
达成 对工作绩效结果能进行及时总结、改善。
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觉得本人有以下哪些优点 1、开朗 2、勤勉 3、积极 4、保守 5、独创力 6、机智7、勇气 8、耐力 9、自信 10、责任感 11、顽强 、热忱 13、诚恳 14、洞察 15、公平 16、亲切 17、平静 18、健康 19、平易 20、推销自己的能力 觉得本人有以下哪些缺点 1、害羞 2、孤僻 3、自卑 4、保守 5、无知 6、嫉妒 7、虚荣 8、猜忌 9、恐惧 10、忧虑 1、总结: 12
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员工调查评价表被评价者 所属门 职位 学历测评类别:销售人员
评价日期
评价结果分四档：4为熟悉应用，3为基本掌握，2为基本了解，1为基本不会，请填写数字即可 评价部分 评价内容 素质(业务知识) 对企业的发展历史的了解 对企业规模、经营方针、规章制度的了解 企业知识 对企业在同行中的地位的了解 对企业产品种类和服务项目、定价策略、交货方式、付款条件及付 款方式等的了解 对产品的性能、用途、价格、使用方法、维修、保养及管理程序的 产品知识 了解 对市场上竞争产品的优劣情况的了解 善于分析和了解顾客的特点 知晓有关心理学、社会学、行为科学的知识 顾客知识 了解顾客购买动机、购买习惯、购买条件、购买决策等情况 能针对不同顾客的心理状况，采取不同的推销对策 懂得市场营销学的基本理论 市场知识 掌握市场调查和预测的基本方法 善于发现现实和潜在的顾客需求 了解产品的市场趋势规律和市场行情的动向 法律知识 了解国家规范经济活动的各种法律,特别是与销售活动有关的经济法 规,如合同法、产品质量法等 能力 观察能力 创造能力 社交能力 应变能力 语言表达 能力 仪表 礼节 通过顾客的外部表现了解顾客的购买动机 不因循守旧，在竞争中出奇制胜 善于与他人建立联系、相互沟通、取得信任以及处理各种矛盾的能 力，能在各种场合应付自如、圆满周到 在突发的情况下采取必要的推销对策 语言表达清晰、准确、条理井然、重点突出，富于情感，诚恳、逻 辑性强、生动形象、风趣幽默，文明礼貌、热情友善。 是否注意仪容、服饰、谈吐举止 是否注意打招呼、握手、电话、名片、吸烟等基本礼节 6 4 5 4 6 4 4 4 4 5 6 8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 分 值 自我评价 直接上级 平均分数
等级标准 95—100 分：A（非常优秀，理想状态）；
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85—94 75—84 60—74 分：B（优秀、满足要求）； 分：C（基本满足要求）； 分：D（最好再努把力）； 2、经测评，该员工为 级
64 分以下 ：E（尚需非常努力才行）。
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