1-3--海尔战略人力资源管理

1-3--海尔战略人力资源管理

1-3 海尔战略人力资源管理

战略是企业发展的方向指引，企业活动室一场激烈的竞争，在激烈的竞争中，我们只有选择正确的战略，才能在竞争中获胜，并取得长足发展，企业战略是企业发展的方向指引，它决定了企业的发展方向、发展目标和发展路径，而这些都是对企业未来发展的谋划，也是战略对企业发展的方向指引作用。本案例通过SWOT分析，对海尔战略人力资源管理进行系统的研究，并介绍了海尔的四个战略发展阶段，分别为名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段。

公司简介

海尔成立于1984年，崛起于改革海潮中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术建立的青岛电冰箱工厂的基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想指导下的海尔，经过18年和卓越创新，从一个濒临倒闭的小厂发展壮大成为在国内享有很高的声誉的跨国企业。

海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。图1-10为海尔2009-2012年销量图。

1.海尔企业使命

1.1经营主线

如果说以前的海尔是冰箱作为主要产品经营主线，那么现在的海尔的经营主线则是以白色家电为主，其他家电为辅。

1.2经营目的

首先是经济目的，对以前的海尔来说，其经营目的肯定是以生存为主，发展和赢利为辅的，但是对于现在的海尔，生存已经不再是问题了，所以是以发

展和赢利为主的经济目的。

1.3管理哲学

没有优秀的管理者，就不可能有今天的海尔，海尔的管理哲学是非常出色的，例如排风，迅速反应、马上行动，海尔生存理念：永远战战兢兢、永远入伏冰雹；海尔精神，敬业报国，追求卓越，海尔质量理念，优秀的产品是优秀的人干出来的，这些都是非常好的管理哲学理念。

1.4公众形象

不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源，这是海尔的资源理念，从中就可以看出海尔资源的态度，资源是稀有的，但是我们只要好好利用已有的资源，其价值也是相当大的。海尔就是这么做的，并且以环保的生产，良好的质量，享誉全国。

1.5自我评价

海尔是中国的骄傲，是中国家电产业的骄傲，这是不容置疑的，从敬业报国，追求卓越的海尔精神中也可以看出，虽然海尔在中国家电的龙头位置是肯定的，但是它并没有因此而停止，而是追求更高的要求，追求做的更好。

2.海尔的SWOT分析

SWOT的分析是竞争分析常用的方法之一。运用SWOT法进行选择分析，就是将与企业密切相关的各种主演内容优势因素（strengths）/劣势因素（weaknesses）/机会因素（opportunities）和威胁因素（threats），通过调查罗列出来，运用系统分析的思想把各种因素相匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论（如对策等）

2.1优势

海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，并在世界市场占有率居行业前三位，3种在智能家电集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料的技术领域处于世界先进水平，在国际是市场彰显出发展实力。创新驱动型的海尔

海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

3.战略选择

3.1名牌战略发展阶段（1984—1991年）

20世纪80年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔，那时，家电供不应求，很多企业只想规模方面努力，只注意产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要么干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

3.2多元化的战略发展阶段（1991—1998年）

20世纪90年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内18家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务本系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC管理法，即每人每天进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。

3.3国际化战略发展阶段（1998-2005年）

20世纪90年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做品牌。海尔认为走出来不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，在以高屋只是进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计，制造、有效的“三位一体”本土化模式。这一管理创新加速了企业内部信息流通，激励员工士气价值取向与用户需求相

一致。

3.4全球化品牌战略发展阶段（2005年至今）

互联网时代带来有效的碎片化，创痛企业的“声场-胡长存-销售”魔术不恩能够满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”即永华驱动的“即供即需”魔术。互联网页带来全球经济化得一体化，国际化合全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源区创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、音效资源，创全球化品牌。这一阶段，海尔探索的互联网时代床在好、顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。

4.人力资源

每个人都有优点的概念首次提出了人才理念。知名品牌下属的素质低不是我的责任，但提高产品质量是我的责任，阶段发挥每个人得潜力。要学习机制，而不是亚牛具体的人，动机是最有效的放肆来提高员工的素质。海尔人力资源管理的特点是公平、公正。公开、合理。除此二外质量不高不是我的责任，但提高人得质量是我的责任。服务是发展的人力资源管理部门的产品，童工练好的产品应该被提倡。

5.海尔企业文化该素

海尔企业文化石碑全体员工人体的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。他说在海尔20年发展历程中长生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大道墙、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工普遍认同、主动参与式海尔文化的最大特色。当前，海尔目标是长中国的世界名牌，为名族张增光这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美的结合在一起。每一位海尔员工奖在实现海尔世界命啊偶大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

6.海尔企业文化--层次论

6.1表层海尔文化