【组织诊断】5工具+7模式组织诊断实践技能)

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优秀HRBP必须掌握的六类管理工具

• VRIO模型核心思想：企业的可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于企业内部寻求独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于竞争中。
企业的资源和能力能使企业对环境威胁和机会作出反应吗？
V
VRIO 模型
价值（Value）
GAPS模型、麦肯锡七步成诗
CHAPTER.06 创新行动类
HCD模型、六顶思考帽
CHAPTER.01 战略洞察类--BLM模型
• BLM模型，即业务领先模型，是一个完整的战略规划方法。从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。
• 领导力是关键，价值观是基础。
战略复盘、迭代改进
领导力：清晰的方向、高期望、激励人心、示范作用
差距
市场洞察
战略制定
战略意图
业务涉及
战略解码
战略执行
氛围与文化
关键任务
正式组织
市场结果
➢ 业绩机会 ➢ 机会差距 ➢ 对标差距
创新焦点
洞察战略机会准则落实战略机会
企业价值观
人才
CHAPTER.01 战略洞察类--战略地图
• 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面)为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
共同的沟通语言？
如何对组织架构进行相应的调整？
HR转型的目的是什么？
怎样与其他部门合作和沟通？
需要具备什么样的胜任能力？
+ + 我准备好去做了吗？
我知道为什么吗？

组织诊断模型ppt课件

战略和计划管理
人力资源管理
行政和法律管理
财务、资金和审计管理
主价值链
•市市场场 •研研究究
•项投目资 •拓决展策
项•土目地决•获策取
技研••定市术发位场
规设••产策划计品划
设管••规设备理划计
采管••投招购理标标
•施施工工 •组组织织
•进进度度 •质质量量成本
•营品销牌 •物销业售 •传播 •交组付织
组织模式选择一比较直线职能式管理模式矩阵式管理模式背景环境?丌确定性低稳定?高度丌确定性技术?技术种类单一?技术种类多规模?小型到中型?中等几条产品线戓略目标?内部效率技术质量?事元化产品创新不积累技术与长内部系统经营目标?重视职能目标?产品不职能目标同等重要计划预算?基二成本的预算统计报告?事元体系基二职能戒产品线正式权力?职能经理?职能经理不产品经理的合作优势?保证了企业管理体系的集中统一?可以在各级行政负责人的领导下充分収挥各与业管理机构的作用?在小型到中型规模下效果最优?只有一种戒少数几种产品时效果最优?机劢灵活可随项目的开収不结束进行组织戒解散?跨产品人力资源灵活共享?适应丌稳定环境下的复杂决策和频繁发化?提供职能和产品技能収展的机会?在拥有多重产品的中等组织中最佳劣势?对外界环境发化反应较慢?可能引起高层决策堆积超负荷?职能部门之间的协作和配合性较差?导致缺乏创新?对组织目标的认识有限?接叐双重主管的员工感到迷惑?意味着参不者需要良好的人际交往技能以及与门的培训?时间消耗大参加频繁的会议以及冲突解决研讨会?需要承叐来自环境和维持权力平衡的双重压力8比较事业部制管理模式母子公司模式背景环境?中度到高度的丌确定性丌断发化?高度丌确定性技术?技术种类多?技术种类多规模?大型?大型戓略目标?外部有效性适应环境满足顼客?适应环境满足顼客内部系统经营目标?重视产品线?重视某一领域的収展计划预算?基二成本和收益的利润中心?基二成本和收益的利润中心正式权力亊业部经理?子公司经理优势?责权利划分比较明确能较好地调劢经营管理人员的积极性?亊业部制以利润责任为核心能够保证公司获得稳定利润?非法人结构的亊业部母公司对亊业部控制能力较强?使各分部适应丌同的产品地匙和顼客?在产品较多的大公司效果最优?决策分权?子公司的职责分工清楚丌容易产生冲突?有利二总公司领导从日常经营中解放出来集中精力二更宏观的管理?子公司责权利明确容易充分调劢子公司的积极性?子公司集中精力致力二单一业务戒某一地匙的经营和収展有利二子公司实现做与做精做大的目标

组织诊断工具箱

组织诊断工具箱为了帮助自己和更多同行更好的学习OD相关知识，在查阅相关书籍、请教OD专家、搜索网络资料后，整理出相对比较常见且实用的10大OD诊断工具，希望对你有些帮助。

组织诊断工具1：组织能力杨三角此模型中涉及两个非常重要的原则：①平衡（balance）：3个支柱都要强，而不单是其中一两个强；②匹配（alignment）：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。

我们具体看看组织能力及三个维度的基本定义：当我们问完这些问题后，该如何提升呢？这边分享下相关方法:第一维度：员工能力5B原则，Buy、Build、Bind、Bounce、Borrow，可以通过引进、培训、淘汰等方式来不断提升员工能力。

具体方法：➢关键岗位与关键人才管理➢建立内外部人才库➢定期人才盘点，搭建内部人才梯队，完善内部职业发展通道➢完善内部的人才流动机制和激励机制，让员工能力得到充分发挥；第二维度：员工思维强烈使命和做事原则＋差异化的激励。

改变员工思维最重要的抓手：第一，高管行为、决策、要求第二，企业的使命、愿景、价值观，公司与个人的价值是否一致？个人是否认同？第三，激励。

具体方法：➢打造内部榜样，并给与不断强化，给员工树立行为导向➢干部行为准则➢完善内部的激励机制第三维度：员工治理主要通过流程再造、组织重组、学习型组织，KPI等。

具体方法：1、完善内部晋升机制和流程2、建立内部学习分享机制3、梳理内部职能边界，输出职能地图三个支柱都是灵活的，都是紧密围绕战略执行所需的组织能力来设计。

不同的企业需要不同的组织能力，关键在于三个支柱与组织能力的匹配度。

组织诊断工具2：六个盒子1、六个盒子的核心价值：2、六个盒子的具体介绍：六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。

➢使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?➢结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理? ➢奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。

组织诊断和设计工具

组织诊断和设计工具
本文节选自头条号@管理实战智库精选资
料《组织诊断和设计工具》，全文共133页完
整版，非常具有参考价值，值得收藏学习。

本文目录大纲如下：
1.组织状态
2.战略导向
3.管控模式
4.关键职能
5.机构设置
6.运营机制
7.企业文化
8.组织变革
完整版请下滑至文章底部查看，以下为本文内容图解：
本文下载方法 | 管理实战智库
本手册合计133页，我们已经为你整理成了完整的电子版格式，如何拿到分享的源文件收藏学习：请您关注、转发，然后私信本头条号“管理”2个字。

组织诊断】5工具+7模式组织诊断实践技能)

组织诊断】5工具+7模式组织诊断实践技
能)
如今，组织竞争力变得越来越强。

组织的力量源于多个方面，如组织文化、组织架构和流程等。

只有有效地诊断组织，才能帮助组织选择正确的发展方式，支持业务全面提升，推动企业可持续长期健康发展。

因此，对于组织发展实践者而言，认清组织并识别组织能力是一个复杂的过程。

他们需要全面理解组织战略、经营策略、组织结构和形态、组织管理流程等。

同时，他们还需要掌握OD必备的诊断能力，将调查分析的结果转化成具体且可执行的方法。

___老师提出以下模块建议：
模块一：破解组织诊断与组织评估
在这个模块中，我们将介绍组织诊断的本质和写在诊断前的注意事项。

我们还将讨论四个分析步骤，包括组织变革问题、组织效能问题、组织发展问题和组织设计问题。

模块二：组织诊断流行工具
在这个模块中，我们将介绍一些流行的组织诊断工具。

这些工具包括组织能力杨三角、六个盒子、7S模型、组织健康
问卷和BLM模型。

我们将详细讨论每个工具的方法和实操，
以帮助组织发展实践者掌握诊断能力。

模块三：7大模式组织诊断的建模技能
在这个模块中，我们将介绍7大模式组织诊断的建模技能。

这些模式包括组织指标诊断、定义组织模型、建立评估流程和为管理改进提供领导力支持。

我们将详细讨论每个模式的方法和衡量方式，以帮助组织发展实践者建立有效的评估流程。

总之，这三个模块将帮助组织发展实践者全面掌握组织诊断的技能，提高组织的竞争力，实现可持续长期健康发展。

【组织诊断】麦肯锡7S模型

【组织诊断】麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model），简称7S模型，是麦肯锡顾问公司研究设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。

7S在战略层面，主要关心目标、方针和基础三个要素。

关注公司的目标客户是谁？公司提供什么样的产品或服务？它如何有效地服务其客户？公司如何构建可持续的竞争优势？公司的战略优先事项是什么？需要什么样的跨职能行动？价值观层面，主要关注所有成员是否理解、认同并达成共识，并用以作为行动原则。

更关注员工是如何看待组织的独特之处，关注管理者更关注哪些工作维度，以及员工为什么做事，如何做事。

技能层面，主要关注组织运作的能力，是组织作为一个整体所拥有的能力，比如业务活动能力，比如系统资源等。

系统层面主要分析组织系统中的行政系统的绝对有效性与各系统环节中成员各自的工作方式与相互合作的状态及效能。

人员层面，提出人才发展战略是第一战略要素，政治系统必须利用一切确保人才的培养，人才的知识管理系统是关键，让合适的人履行合适的责任。

风格层面，关注不同类型企业的管理风格，是强势的还是宽容的？员工是自主的还是被动的？结构层面主要关心分工和协同如何影响企业的正常运行。

麦肯锡7S模型七大维度模块问卷如下：各位可以结合麦肯锡7S模型的各个维度，通过全员的评价，做内部的交叉对比分析，就可以看出本企业在哪个模块具有优势，在哪个模块具备劣势？当诊断出问题之后，即可针对性的提出解决措施，这种诊断的价值，就真正落到了实处。

Oder在推进工作时，务必要有系统思考，管理者和员工可以根据主观感知来判断组织是否需要有问题，是否需要变革。

作为从业人士，我们要有整体的、业务的视角，但是更要有专业的思路，能够利用科学合理的方式方法来做好诊断，这就是专业的价值。

组织诊断模型 PPT

一是授权是否合理？二是信息沟通是否顺畅？权力分配不允许错位部门职权不允许交叉重叠保证信息的快速、畅通是实现目标的关键决策部门不能缺位必须设立协调部门
End
战略和计划管理
人力资源管理
行政和法律管理
财务、资金和审计管理
•市市场场 •项投目资项•土目地 •市场 •产品 •规划 •招标 •施施工工 •研研究究 •拓决展策决•获策取 •定位 •策划 •设计 •投标 •组组织织
•进进度度 •质质量量成本
•营品销牌 •物销业售 •传播 •交组付织
•售物后业 •服管务理
组织诊断：一前提、八原则、四维度
组织设计原则
组织设计前提战略要求
目标明确原则业务匹配原则
精简原则责权利对等原则
统一指挥原则动态优化原则分工明确原则控制与授权适度原则
组织诊断维度
组织模式
直线职能制、矩阵制、事业部制等组织模式的选择
职能结构
完成战略目标所需的各项工作及其比例和关系
层次结构
职能结构财务资金和审计管理人力资源管理战略和计划管理行政和法律管理?市场?研究?投资?决策?土地?获取?市场?定位?产品?策划?规划?设计?招标?投标?施工?组织?进度?质量?品牌?传播?销售?组织?物业?管理?市场?研究?投资?决策?土地?获取?市场?定位?产品?策划?规划?设计?招标?投标?施工?组织?进度?质量?品牌?传播?销售?组织?物业?管理?市场?研究?投资?决策?土地?获取?市场?定位?产品?策划?规划?设计?招标?投标?施工?组织?进度?质量?品牌?传播?销售?组织?物业?管理市场研究项目拓展施工组织进度质量营销物业交付售后服务成本项目论证阶段规划设计阶段项目施工阶段销售服务阶段战略管理战略管理法律事务法律事务资金管理资金管理行政后勤行政后勤财务会计财务会计人力资源人力资源资本运作资本运作经营计划经营计划审计监察审计监察职能模块项目决策管理层级是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的与规模管理幅度密切相关

组织诊断工具模型一览

组织诊断工具模型一览☆组织诊断概念企业存在许多提高组织效率的组织发展（OD）策略，组织诊断是这些策略之一，涉及“诊断”或评估组织的当前功能水平，以设计适当的变更干预措施。

组织发展中的诊断概念类似于医学模型的方式使用。

例如，医生进行测试，收集有关人体系统的重要信息，并评估该信息以制定治疗方案。

同样，组织诊断学家使用专门的程序来收集有关组织的重要信息，分析该信息并设计适当的组织干预措施。

就像患者去看医生一样，在组织诊断期间收集数据的过程可以用来激发组织成员了解并参与变更过程（或医疗场景中的干预）。

诊断，无论是医学诊断还是组织诊断，通常都确认问题确实存在。

在组织内部，诊断过程通常有助于高层管理人员承认组织确实存在应解决的问题或需求。

此外，通常使用各种数据收集技术和/或程序来排除出现的问题并寻找潜在的问题。

最后，在组织诊断过程中，数据收集的结果会反馈给组织内的组织成员，以便开始组织变革。

在将组织视为系统时，组织诊断医生将他们的注意力集中在那些对组织生命至关重要的系统内的活动和过程上。

但是，诊断的范围可以是狭窄且有症状的，也可以是广泛而系统的。

例如，狭窄且有症状的诊断涉及对组织的快速扫描，重点放在问题点上。

这种诊断的问题是，问题经常反复发生。

因此，进行组织诊断时系统地检查整个系统非常重要，而不是专注于快速诊断和“快速修复”。

☆组织诊断模型一、力场分析1951年，库尔特·莱文（Kurt Lewin）开发了一种用于分析和管理组织问题的模型，称之为“力场分析”。

该模型相对易于理解并且易于可视化，模型可以识别组织内的驱动力和约束力。

这些驱动力（例如环境因素）推动组织内的变革，而约束力（例如组织因素（如资源有限或士气低落）则充当变革的障碍）。

为了解组织内部的问题，首先确定并定义驱动力和约束力,然后可以计划使组织的平衡朝着期望的方向发展的目标和策略。

明辨利（驱动力）弊（制约力）是力场分析的核心。

力场分析的流程步骤：1、描述当前状态。

组织诊断_麦肯锡7S模型详细解读

组织经济系统的成分与重要结构。组织治理结构，汇报制度、任务分配和整合。管理等级之间的协调和整合。要注意考虑企业的文化和技能、公司的集中程度。
7-S 框架致胜配方
战略
技能
共同的价值观
专一的宏伟目标
支持性组织结构
集中式的
人员
风格
系统
7-S 框架 :
支持性组织
致胜配方
战略
技能
共同的价值观
明确、专一的宏伟目标
结构员工
明确的责任分工
组织结构图及相关的部件:显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的
风格
有力的系统经济单元
组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独的个性
系统
高效的系统运行模式贯穿于每日行事的流程及程序的科学性。
求真务实，坚实有力的领导
经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关）
7-S 框架 : 技能——组织运作的能力（系统效能）
组织效能由组织系统的道德模式决定。组织系统的道德品质与所有组织成员的道德水平密切关联，二者的发展皆由政治系统的道德模式决定。
组织作为一个整体所拥有的能力与个人的能力截然不同
• 哪些对成功很重要的业务活动是公司所特别擅长的？
战略方针需要贯彻到系统环节中的基本单元。
技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工的核心专长和技能以及增效的合作方式。
7-S 框架 : 系统——组织运作模式（组织道德形式）
分析组织系统中的行政系统的绝对有效性与各系统环节中成员各自的工作方式与相互合作的状态及效能。
结构
系统道德关键——制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在诊断中程中，应分析企业是否有完备的制度体系来支撑企业战略目标的实现。要发现制度上的不配套、不协调，更要洞察是否有背离战略的制度出现,各种规范的实际意义与履行效用……

盘点组织诊断必备5个模型，它最受阿里欢迎

盘点组织诊断必备5个模型，它最受阿里欢迎随着企业的不断发展变化，其核心竞争力以及各部门和岗位的人员配备情况也会随时发生变化。

组织发展的过程中总会涌现各种各样的问题，及时进行组织诊断、有效的识别和解决组织已经出现的或者未来可能会出现的问题则显得尤为重要。

如何对组织进行全面的诊断，依据对组织结构的特征分析，找到变化的根本原因呢？企业需求不一样，因而我们在组织诊断的时候需要根据不同的组织模型确定我们诊断的内容，常见的组织诊断模型有：01一致性模型组织法管理者在企业管理过程中经常会遇到许多问题，有时候问题的原因不查自明，但在许多情况下，种种复杂因素给查找企业问题的原因带来不便。

一致性模型是一种能够迅速而准确地确定企业存在问题的根本原因的方法。

一致性模型是一种以一致性为基础的问题解决方法，此方法，容易操作，并已经得到大量研究和实践的证明。

这个方法不需要外部的咨询或复杂的技术，它曾在世界各地被管理者们——从总裁到基层管理者使用。

一致性模型方法中指出，战略与组织的4个基本要素——关键目标与工作流程，正式的组织安排，人、文化之间的协调或一致性，导致了今天的成功。

这些因素之间的不一致、缺乏协调或不相容，几乎始终是形成目前绩效缺陷的基础（如下图）。

02麦肯锡的7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。

7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。

组织诊断工具

4种组织诊断工具组织诊断对HRBP来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。

一、麦肯锡的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。

两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's J.Peter（托马斯·J·彼得斯）和Robert H.Waterman（小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。

7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。

战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。

结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。

制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。

风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。

风格：管理者的管理方式。

人员：组织内的员工及他们的综合能力。

技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。

7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。

7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。

组织诊断工具分享

OD We DO2012.8一. 什么是组织诊断？指在对组织的文化、战略、架构、运营、人才以及环境等因素的综合或专项考核与评估的基础上，确定是否需要变革的活动。

v Talk Business v “赤脚医生”v 系统思考组织诊断的原则二. 组织诊断的主要维度-比较•组织架构•角色与权责•Build •Buy •Bind •Borrow •Bounce促进变革•从上到下三. 组织诊断的主要形式访谈调查问卷资料研究5 STAR模型麦肯锡7S 模型四. 常见组织诊断工具示例Lean 或6 sigma 工具Diagnose Slice组织成熟度调研（客户、员工）满意度调研常见组织诊断工具示例成熟度等级•初始级•已管理级•已定义级•可预测级•优化常见维度：•Employee satisfaction （recognition, fairness)•Clarity （strategy ，goal ，role & responsibility ）•Leadership •Process •Resource •Innovation•Career development •Team( within & across)•Challenge常见组织诊断工具示例诊断维度•人员管理战略和规划（与战略的结合度）•领导与管理（能力、机制）•人力资源获取•绩效管理•认可与奖励•继任机制•链接(知识共享）•人员发展•人力资源配置评估维度：•变革动力•变革领导力•设计能力•实施环境q变革准备度高q存在潜在风险、阻力q对变革有较大阻力OD Baseline Analyze -> Plan -> TransformWhat is OD Baseline Analysisv找出浪费和改进点。

Understanding of the current state -identify waste and improvement opportunities.v便于测量并具说服力。

组织诊断工具解析

组织诊断工具解析组织诊断工具解析除了常规建模诊断之外，许多管理者、学者以及实践者还创造了许多组织诊断工具，这些工具可以省去许多在建模时浪费的时间。

一、组织能力的杨三角XXX是世界杰出华人管理大师之一，他认为打造组织能力需要三个支柱，即员工能力、员工思维和员工治理，这就是组织能力的杨三角。

杨三角中的三个支柱是有顺序的，第一根必须是员工能力，这意味着员工必须具备相关能力或潜在技能。

找到具备所需能力的员工后，就需要第二根支柱——员工思维发挥作用。

当员工有能力并且也愿意做时，接下来就是搭平台。

在这个环节中，第三根支柱——员工治理将发挥作用。

企业必须考虑如何设计组织架构、如何授权以充分整合资源、流程及系统等。

即会不会、愿不愿意、允不允许三个方向。

1.员工能力员工能力表示员工能否胜任工作。

如果员工不能胜任，人力资源工作者就需要通过培训、传帮带、领导力等工作让员工能够胜任。

为此，可以使用胜任力模型来确定需要怎样的人才，需要具备什么能力和特质。

人才盘点可以帮助公司了解目前是否有这样的人才储备，主要差距在哪里。

5B模型（Build、Buy、Bounce、Bind、Borrow）可以帮助企业引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才。

员工能力培养的工具包括领导/员工能力模型、人才盘点、人员调动、培训课程、网络研究、观摩研究、测评中心等。

2.员工思维员工思维模式和价值观表示一种群体思维，是员工真正关心、追求、重视的事情。

可以设计调研问卷及访谈，去了解员工是否愿意为这份工作付出，解决的是员工愿不愿意的问题。

具体来说，需要确定主管/员工需具备的思维模式和价值观，即真正关心的、追求的、重视的事情，以及如何建立和落实这些思维模式和价值观。

员工思维培养的工具包括高阶主管行为、决策、要求、平衡计分卡、KPI设定、新绩效标准、客户满意度调查、变动性工资、激励计划/季奖金、股票选择权、末位淘汰等。

这些工具可以帮助企业了解员工的思维跟公司是否在一个频道上，员工是否愿意付出。

3.1.1 组织诊断工具_房地产咨询工具箱_[共5页]

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3．1 组织诊断分析
3．1．1 组织诊断工具
组织诊断是指在对组织的文化、结构以及环境等的综合考核与评估的基础上，确定是否需要变革的活动。

1．组织诊断程序
按照科学合理的诊断程序进行组织诊断，有助于提高诊断工作的质量和效率。

组织诊断程序如图3-1所示。

图3-1 组织诊断程序图
2．组织诊断调查工具
组织诊断调查一般采用定量和定性两种方法，就前者而言，以问卷调查法为主，而后者则以访谈调查法为主。

（1）组织诊断调查表
组织诊断调查表设计的目的是通过组织诊断帮助企业深入了解组织内部，找出问题的原因，并通过分析问题原因，找到解决办法，下面是一个房地产企业的组织诊断调查表，如表3-1所示。

表3-1 房地产公司组织诊断调查表
确立分析诊断标准 1．在对企业经营组织进行诊断时，必须有明确的诊断标准，即理想的组织结构
2．常用的诊断组织的标准为美国管理协会的标准
进行诊断分析
1．对诊断资料进行整
理加工和系统分析，根据诊断标准和实际情况之间的差距提出问题 2．在确定问题和分析问题原因时，可以按下列内容进行（1）任务分析（2）权力分析（3）关系分析（4）人力分析
提出组织改革方案 1．制订改革方案，提交组织审批实施 2．组织改革方案应包括组织变革的方向及组织变革的方式等相关内容。

【组织诊断】如何做组织诊断

如何做组织诊断Organizational Development & Organization Design白睿原创，仅限交流目录一、组织结构有效性诊断内容和目的二、组织结构有效性诊断模型建立与运用组织结构诊断问卷调查结论访谈结论标杆企业借鉴法组织诊断主要是搜集10个关键问题的答案我们的组织十分清楚提升企业价值的三大要务？组织结构是否反映企业的价值源泉？我们的后勤支持所创造的价值是否与其成本相当？对重大决策的个人角色、责任和职权是否清晰明了？我们的管理团队团结并且配合默契？我们是否有执行变革的能力？是否有大量高绩效人才，任职于其能发挥最大才能的岗位上？我们是否评估关键事项———并将其与员工激励挂钩？在业务成功的关键环节中，我们的一线业务部门执行力是否持续一致的出色？我们是否有高绩效文化？企业组织四维度骨骼系统结构维度血肉及神经系统流程维度企业组织四维度一个组织我们可以把它分为四个部分或者维度，分别是领导、结构、流程、员工，这四个维度决定了组织整体的效能。

组织的有效性就是分别对每个维度进行测评，以了解组织整体情况。

如果把企业组织比作人体大脑领导维度细胞员工维度目录一、组织结构有效性诊断内容和目的二、组织结构有效性诊断模型建立与运用组织结构诊断问卷调查结论访谈结论标杆企业借鉴法组织架构有效性诊断分析的模型✓模型主要展示了对于组织结构的信息搜集和分析方法。

信息搜集是组织结构诊断分析的基础，主要包括问卷调查法、访谈法；对组织结构进一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息来进行。

✓同时，在诊断过程中还要结合标杆企业借鉴法将企业的组织结构与优秀企业对比并吸取其成功经验，为日后的组织优化做准备。

问卷调查法访谈法•企业组织内部人力资源的考核绩效体系的完善性，人员在管理和其他技能方面的发挥情况以及企业对人员的职业发展规划及激励机制等方面地做法等信息•企业组织内部的流程执行力度，部门间信息沟通的有效性以及在执行方面的管控体系是否得当，部门之间的协作通道是否顺畅•企业的组织结构，部门的划分以及角色和职责定位等信息。