360度全方位考核适合中高层
360度考核】360度绩效考核方案
360度考核】360度绩效考核方案360度绩效考核是为了更好地引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
此外，它还为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。
该考核适用于公司各部门人员，包括公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员和操作人员。
考核内容根据不同的岗位类型分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员和班、组长/操作人员。
不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。
例如，管理人员的考核包括计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力和工作责任与态度等方面。
分数计算采用360度考核，针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。
每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。
如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分。
每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。
考核人员组成不同，但总人数限制在5名。
每位考核者评分共计100分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。
各岗位类型的考核人员组成包括考评岗位同级同事、共计上级下级自评、本部门其他部门等。
五、考核者提名：被考核者可以在工作相关部门选择考核者，如果没有下属，则可以选择辅助工程师的技术员或操作人员。
如果同事不足两人，则可以从其他部门选择人员参与考核。
经过部门经理审核后，最终名单将发送给绩效考核专员，由其统一组织考核。
如果考核者不了解工作情况而拒绝为其打分，则由部门主管重新选定一名考核者。
同时，应注意亲属回避，如果出现亲属评分，则分数将自动无效。
附件：各岗位的360度绩效考核表。
以下是管理人员考核表：被考核者姓名：考评日期：考核者身份：上级、同事（本部门）、同事（其他部门）、下级、自评评价制度及分数：1分—有待提高2分—可以接受3分—一般4分—好5分—优秀考核项目：1.每月能够制定出明确、具体的工作计划；2.按轻重缓急排定工作次序；3.能够将计划分解，按照员工的能力进行合理的分配；4.对下属的工作进行跟进与掌控，以确保目标的达成；5.能防微杜渐，并快速采取行动，将不良事件消灭在萌芽状态；6.决策及时、果断，能抓住要害；7.具有较强的逻辑思维能力和分析问题的能力且考虑问题全面；8.对突发事件的处理较为及时、妥善；9.善于用人所长，并给予下属相应的权利和责任；10.能够根据下属的表现进行及时反馈，做到赏罚分明；11.善于激发员工的工作激情与潜能；12.能有效地帮助下属设立明确的、有挑战性的工作目标，在工作中适时给予员工鼓励；13.能经常就工作目标与下属沟通；14.能够与别的部门进行有效的沟通；15.能积极促进团队成员间的合作；被考评者职务：被考评者所属部门：评分备注：工作责任和态度被考评者姓名：考评日期：被考评者职务：被考评者所属部门：评价制度及分数：1分—有待提高2分—可以接受3分—一般4分—好5分—优秀考核项目：专业能力、工作态度、沟通能力、团队协作考核内容：1.能够及时有效地调动同事解决问题；2.决策执行性较高，能够达到预定的目的；3.有大量创新提议，并且能够实现创新管理；4.在完成自己的任务的同时，能够激励别人完成任务；5.遵守公司的规章制度，并以身作则，廉洁自律；6.热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果；7.能不断研究前辈的知识，并乐于将所学传授给他人；8.积极主动配合其他岗位的工作；9.能够通过及时沟通解决出现的问题；10.沟通及时准确，并且逻辑清楚；11.能积极听取别人的意见并有效地给予反馈；12.能够准确地搜集工作相关信息，并进行准确分析；13.能积极促进团队成员间的合作；14.能主动配合领导、同事及其他相关部门工作；15.能接受和支持团队决定；16.能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同事解决工作中的难题；17.能制定可行的工作计划，以确保工作井井有条；18.能够主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办法；19.工作效率高，经常提前完成所交付的任务；20.能够积极承担工作中的责任。
国丹集团中高层管理人员360度考核方案
国丹集团中高层管理人员360度考核方案一、360度考核评估概述360度考核评估法（360 degree feedback）又称全方面考核法和多源反馈技术。
它是由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价的综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人工作表现的信息，了解被评价人的优势和不足，并可以通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助被评价人进行科学的自我评价，促进被评价人不断成长。
考评信息的来源主要有：●来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；●来自下属的自下而上的反馈（下属）；●来自平级同事的横向直接的反馈（同级）；●来自本人的自我认识的反馈等。
通过这种全方位、多维度的反馈，可以使被考核者清楚地知道自己存在的不足和自身的优点，在此基础上有针对性地发展自己。
二、360度考核评估关系图三、考核目的为了全方面考核评估集团中高层管理人员的工作效率和能力，通过全方位、多维度获得各被考核对象的信息，从而挖掘中高层管理人员的优点，弥补其缺点，将个人的进步与集团的发展紧密结合起来，达到双赢的目的。
集团依据本考核评估方案，对中高层管理人员进行全方位考核评估，通过评估盘点中高层管理人员的能力状况，为中高层管理人员的选拔、任用、培养提供决策依据。
四、考核对象本次考核对象为集团总部职能部门负责人、下属管理公司总经理及各医院（副）院长五、考核时间2012年度每季度进行一次360度考核评估，进行四次360度考核。
●第一季度考核时间：2012年2月1日——2月20日●第二季度考核时间：2012年5月1日——5月20日●第三季度考核时间：2012年8月1日——8月20日●第四季度考核时间：2012年11月1日——11月20日六、考核管理组织集团成立绩效管理小组，作为指导绩效管理工作的最高决策机构。
绩效管理小组由董事长、集团总裁办、集团人力资源中心以及其他人员组成，由董事长担任组长。
SWOT、KPI和360度考核的区别
SWOT、KPI和360度考核的区别绩效评估是绩效管理的核心活动，又称绩效评价，是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。
绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
简言之，绩效评估是一个组织试图达到某种目标，如何达成以及是否达成目标的系统化过程，企业比较常用的绩效评估方法有SWOT、KPI和360度考核。
SWOT分析SWOT分析是指对组织的Strengths(优势),Weaknesses(势),Opportunities(机会)和Threats(威胁)进行综合分析，是一种态势分析法，最早由Learned等人于1965年提出，最初只是孤立地对内部优势、劣势及外部机会、威胁加以分析。
在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。
1、杠杆效应（优势+机会）。
杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。
在这种情形下，可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。
2、抑制性（劣势+机会）。
抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。
当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。
3、脆弱性（优势+威胁）。
脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。
当环境状况对优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。
4、问题性（劣势+威胁）。
当内部劣势与外部威胁相遇时，就面临着严峻挑战。
成功应用SWOT分析法，必须遵循以下规则：1、对个人的优势与劣势有客观的认识；2、区分个人的现状与前景；3、须考虑全面；4、须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于被评估者的竞争对手；5、保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；6、要懂得因人而异。
从上述法则可以看出，SWOT本身简单直观，根据不同需要，企业决策者利用该法既可通过粗略分析明确大致的方向，也可通过深度调查研究得出翔实可靠的依据和明晰的结论，但判别优势、劣势、威胁和机会的客观标准比较难以确定，所以该法的最终运用效果取决于分析决策者对企业及其所处外部环境的认知程度。
360度考核公司能力素质360度评价表中层干部
公司中层干部能力素质360度评估表问卷说明企业中层管理干部在企业运作过程中起着承上启下的作用，贯彻执行管理高层决策、指挥组织基层操作。
作为一个优秀的企业中层管理者，既要有胸怀全局的大局观、又要熟悉具体的业务流程；既要具备领导力，又要有强势执行的职业素质。
为更好的进行干部综合素质的提高,提升管理沟通能力，执行能力，从而使企业成长更加稳健，发展更加快速,故进行此次360度调查.价值观定义：深刻理解公司“超越平凡，打造一流”的核心理念，对公司的经营目标、经营方式、社会责任等高度认同，以公司的愿景为自己的事业，并为之自律、付出和奋斗.高效表现：为了公司的利益，愿意牺牲个人利益信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任即使不利于短期商业利益，也能坚持原则，谨守职业道德标准在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主动尝试各种手段和采取积极措施获得成功敢于承担富有挑战、压力性的责任；以追求卓越、做行业的领跑者为目标，永不安于现状；在理解现实的基础上，为自己设定极富挑战性的目标，鼓励他人主动寻找改革、进步和提升的机会为实现目标能够挑战极限，视困难、问题或变化为挑战，锲而不舍，乐观自信低效表现为了个人的利益而不能坚持原则和标准，以至于损害公司利益轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后转身就忘不能做到言行一致，说一套做一套不愿承担额外的工作任务当决策失误时总是推托责任、寻找借口。
工作中仅仅追求达到最低标准，得过且过对新知识、新技能采取保守态度，以工作忙碌为理由逃避学习遇到困难和挫折时，经常抱怨客观环境造成失利，放弃努力1 .职业操守*工作中能坚持原则，谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法，信守承诺; 为维护公司利益愿意做出牺牲1分2分3分4分5分2 .事业心*主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难仍坚持不懈地将目标和任务达成1分2分3分4分5分3 .勇担责任*在面临复杂、不确定的环境时，敢于果断决策，大胆作为，并敢于承担相应的风险和责任。
360度绩效考核方法与内容
360度绩效考核方法与内容一．360度绩效考核简介，是由被考评人的上级，同级，下级，客户，本人以及相关考评专家担任考评者，从个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。
考评的内容涉及被考评人的管理绩效，专业绩效，业务绩效，工作态度和工作能力等方面。
传统的绩效考评方式主要是上级主管对下属员工的考评，所获得的评价比较单一，而360度绩效考评则是从多个角度来评价被考评者，由此而得出的考评结果更加客观，全面，公正和可靠。
由于360度绩效考评具有全员参与管理，信息收集对称，可分散管理者日常管理压力等特点，越来越多的企业都开始推行并实行这种绩效考评方法。
目前，360度绩效考评已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展，员工绩效评估，企业高层候选人的推荐，组织学习与变革等领域。
360度绩效考核包含的主要内容有以下几个方面。
1.自我考评自我考评就是被考评者自己评价自己的工作表现，论定自己与工作目标的差距。
自我考评有助于个人全面审视自己的工作表现，从而不断地发现自我，确定今后工作努力的方向。
2.上级主管考评上级主管考评即让被考评者的直接上级来评价下属的工作，这是绩效考核中最常见的方式。
为了使评价体现出一定的价值，管理者应该熟悉一些评估方法，并善用评估的结果来知道下属，从而提升下属的胜任素质。
上级主管考评是传统绩效考核制度的核心，这种考评放式为上级与下级沟通提供了合适的机会，有助于上级及时了解下级的需求和想法，使下属的工作按照组织的期望展开。
3.直接下属考评让下属来评价上司的工作，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。
不过随着组织层级结构中权力关系的弱化，越来越多的公司倾向于让员工评估其上级主观的绩效，这个过程被称为向上反馈（upward feedback）。
从某种意义上来看，向上反馈对管理者个人潜能的开发，管理水平的提升非常有价值。
例如，美国联邦捷运公司建立了一种调差反馈方案用于进行下级考评。
美国电报电话公司是，通用电气，杜邦等大型跨国公司也纷纷引入了下级评价上级的考评系统，取得了很好的效果。
360度绩效反馈在中高层的作用(精)
360度绩效反馈在中高层的作用概述360度绩效反馈是一种评估员工工作表现的方法，它包括来自员工上司、同事、下属和自身的反馈。
在中高层领导的绩效评估中，使用360度反馈可以更全面地了解员工的优劣势，制定更符合实际的绩效考核方案。
本文将深入探讨360度绩效反馈在中高层的作用。
优劣势评估中高层领导在工作中需要承担更多的责任和挑战，对于他们的优劣势评估显得尤为重要。
传统的评估方式只包含了上司的意见，往往是片面的和不准确的。
而使用360度绩效反馈可以获得多个角度的反馈，更全面地了解中高层领导的优劣势。
通过评估中高层领导的领导力、管理能力、沟通能力等方面，能够更准确地定位他们的优点和不足，制定出适合实际的绩效考核方案。
员工发展360度绩效反馈不仅可以评估员工的表现，同时也可以为员工的发展提供指导。
通过了解员工的优劣势，可以指导员工在个人发展方向上的选择。
和传统的评估方式不同，360度绩效反馈能够更好地从员工未来的发展角度出发，帮助员工规划职业生涯。
沟通交流在中高层领导中，沟通交流能力是一项非常重要的能力。
而360度绩效反馈正是可以帮助中高层领导加强沟通交流能力的工具。
通过评估员工在沟通时的表现，可以指导他们在沟通技巧、沟通方式等方面的提升。
同时，360度绩效反馈也可以帮助员工更好地与上司、同事、下属等人互动，建立更健康、更高效的工作关系。
激励与反馈360度绩效反馈不仅是一种评估方法，同时也是一种激励和反馈机制。
通过及时地反馈员工的表现，能够让员工及时得知自己的优点和不足，做出相应的改进和提高。
同时，及时给予激励和认可，也能够激发员工的积极性，提高其工作效率和工作质量，从而更好地完成自己的工作任务。
注意事项在使用360度绩效反馈过程中，也需要注意一些事项。
例如，要保护被评估者的隐私权，确保评估结果的准确性和客观性。
另外，需要建立一个良好的反馈文化，让员工能够理解并接受反馈，以便更好地完成工作任务。
结论360度绩效反馈是一种非常有效的评估方法，在中高层领导的绩效考核中更具有优势。
企业中360绩效考核运用
作为主打或辅助的考核方式，许多企业都会在年终做360度考核。
360度考核简单易操作，但也容易流于形式，怎么样来实施好它，受企业管理环境和条件的影响，大家的要求和做法可能不一样。
那么，请问：1、你们公司有没有实施年终360度考核？2、如果有，具体你们是如何做的？效果如何？请分享你们的成功经验。
如果没有，根据你对360度考核的理解，若让你来做，你会怎么来做好它？答一：原来我们年终也经常采用360度考核，被考核者对自己进行评分，然后分别取直接上级1人、同级人员3人、下属3人、客户（也可为下道工序3人）进行评分，权重分别为4、2、2、2，然后得出被考核者年终综合得分，结合本年度在职天数及本人月薪，与年终奖、职位升降、明天工资异动等提出意见，最终由绩效管理委员会及公司领导共同审批决定，但这种方式，的确容易造成“你好我好大家好”而流于考核形式。
所以，我们现在已经没有使用360度考核，年终考核也是平时KPI考核情况的汇总。
但年终360度考核也有其独有作用，特别是平时考核参与度不多的平级、下属，甚至客户，通过年终考核的参与，不但了解其他岗位的考核，而且熟悉了考核流程，对今后类似考核的深入推进是有帮助的；另外，如果公司绩效考核推行本来不太成熟或推行时间不长，使用360度考核是可行的，可以让员工熟悉什么是绩效考核，为今后过渡到MBO、KPI 等绩效考核打下较好的基础。
下面分享一下我们曾经的年终360度考核的做法。
1、制订年终360度考核办法。
公司成立年终360度绩效委员会，HR部门为执行主要部门，根据领导及多次会议精神，HR部门可形成考核办法初稿，包括：目的意义、各部门和员工职责、考核流程、考核完成时间、方案制订、考核实施、考核反馈、投诉处理、结果审批和运用等，经过绩效委员会讨论，形成一致意见后，经公司领导审批后公布和实施。
考核办法是考核实施的行动指南，必须经过多次协商和会议后才能确定下来，而且必须考虑好与公司平时考核管理办法的配合默契，不能相互矛盾，办法一旦实施后，中途不能轻易更改，至少需等到次年再修改，所以，考核办法是严肃的、严谨的。
360度绩效考核体系(1)
360度绩效反应在中高管理层的应用因为360度绩效反应拥有全员参加管理、信息采集对称、能分别管理者平时管理压力等特色，很快被我国公司作为主要的查核管理方法之一。
可是，经过几年的实践，人们发现，它的成效并不是当初希望的那样理想。
比如，360度绩效反应常常造成公司的人际关系紧张。
此外，该查核方法还常常出现评估结果的可信度低、评估过程复杂、统计工作繁琐等弊端。
所以，有人称360度绩效反应在中国“不服水土”。
但依据我们的咨询实践发现，360度绩效反应完整能够成为公司查核中高层管理干部素质及能力最有效的一种方法。
此中，正确的问卷设计与查核交流是成功应用360度绩效反应的重点。
下边，我们经过一个咨询事例解说怎样正确设计与使用360度绩效反应。
一、事例背景我们的客户是国内一家当先的高科技公司公司，主要从事网络产品的分销，总部位于北京，分支机构遍布全国。
公司的销售人员，经过几年的摸爬滚打，好多被提高到经理岗位。
但是，问题也随之而来。
这些年青的经理们缺乏管理意识与交流能力，固然被提高为经理，仍旧沿用过去单打独斗的销售方式，要么对部下疏于管理，要么严格控制，不给部下喘气的自由。
在销售部，职工流失率开始悄悄增添，不满情绪开始滋长。
并且，销售增添开始减缓，销售人员能力出现断层。
面对这样的现状，公司高管层愈来愈认识到不可以不过以销售额或几个简单的财务指标对经理们进行查核，应当引入更多的管理方法，帮助这些销售经理提高管理能力和管理水平。
依据客户的详细需求，我们建议在其销售部引入360度绩效考查方法。
这类方法曾被国内外很多公司采纳(包含世界有名的投资银行摩根士丹利公司)，但使用成效却大不同样。
为了保证本次3 60度查核能达到预期目的，真实成为管理者一个有效的管理工具，我们在问卷的设计、交流及使用上密切联合了客户的详细状况，并参照了国内外公司在绩效管理方面(包含360度查核)的经验与教训。
二、解决方案1．明确查核目的在设计查核方案之初，我们对本次查核的目的就赐予了明确说明，即本次查核旨在为销售部经理人员的能力与发展供给个性化服务，经过向这些经理们供给来自上司、同事、下级及自己评估结果的个性化能力报告，帮助经理们认识自己的优势和劣势，在此基础上有针对性地发展自己(特别是发展自己的管理能力)。
(精)公司360度绩效考核管理办法
考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员（业务相关 部门）考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。
考核对象
中高层管理人员 工勤人员
部门一般人员
考核关系
直接上级、同级（业务相关部门）、下 级考核
直接上级考核直接上级、源自级考核表1 考核关系表考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。季度考核包括绩效 维度、态度维度，年度考核包括绩效维度、态度维度和能力维度。
董事长考核
公司所有管理岗位 的员工
总经理
考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财 务、工勤等各类人员。
本考核制度之目的
员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工 作水平，从而有效提升公司整体绩效。
本考核制度之原则
考核工作遵循以下原则： 1. 以提高员工绩效为导向； 2. 定性与定量考核相结合； 3. 公平、公正； 4. 多角度考核。
2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果，主要考察在工作过程 中与相关部分协作的成效，结合不同岗位，由不同的相关部门负 责人按不同的权重进行考评。
3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果，由考核对象 部门的直线上级与下级进行考评。
态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分 为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。由直接上级针对考 核对象在考核期的态度表现进行考评。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同 的考核维度、不同的测评指标。
绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从任务绩效、 周边绩效、管理绩效三个方面考核，绩效考核结果由三方面绩 效的考评得分加权而成。
360度评估
360度评估是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核，EMBA、CEO必读12篇及MBA 等常见经管教育均对360度绩效评估的实施流程及组织要求有所介绍。
定义360度评估反馈（360°Feedback），又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。
评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等……通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。
360度评估反馈自20世纪80年代以来，迅速为国际上许多企业所采用。
在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司应用了360°考核法。
诸如美国能源部、IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、麦当劳、美国联邦银行等部门都把360°评价模式用于人力资源管理和开发。
事实上，360度工具的流行并不限于大公司，据一项对美国企业较大规模的调查显示，65%以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995 年的调查结果40%上升了许多。
优势价值优势准确性：根据心理测量理论，对个体从多个角度获得观察并将得出更有效和更可靠。
企业常规的考评方法是员工的领导、管理者评价下属的能力，360更准确的原因是1. 人员选择正确，多角度的结果比单一的视角准确 2.多角度提供了对评价人员胜任力素质更为全面的了解 3. 匿名性的评估确保评估结果更为的可靠和可信。
接受性：研究发现多角度的评估比更单一上级评估容易让评价者接受结果，因此也更容易采取行动改善。
这在个人发展上尤为关键，因为无论你的结果有多准，没有力图改变的动机，想到到达的效果也是很有限的。
参与性：360评估涉及到整个组织，实施一次360度评估反馈几乎能让所有的员工都参与进来，提供了上级和下属间沟通的公开平台。
现代企业360度绩效考核方法
现代企业360度绩效考核方法一、 360度绩效考核法的基本原理和产生背景360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。
这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。
这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。
任何绩效考核方法的出现皆源于现实问题的需要，在360度考核方式出现以前，企业采用的主要考核方式是单源考察，即上级对下级单向的考察和评价。
这种单向考察的方式虽然简单易操作但也有其明显的缺点：1．如会因为上司的个人好恶影响对下属工作的判断而有失公平；2．指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价；3．不利于员工长期能力发展和价值观念的塑造。
与这种传统的单向考评方式相比，360度绩效考核反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加全面、客观和可靠，特别是对反馈过程的重视，是对每个人的考评结果运用到照“镜子”的作用和效果，并且提供了相互交流和学习的机会。
360度考核方式：一、强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，来自上级监督者的自上而下的反馈，来自下属的自下而上的反馈，来自平级同事的反馈，来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈，来自公司内部和外部的客户的反馈，以及来自本人的反馈。
二、强调服务对象的评价权重最大，如服务对象的评价权重、上级的评价权重、供应者评价权重、同事评价权重、下级的评价权重。
二、 360度绩效考核在实践操作中的优势绩效考核的方法依据测评的标准大致可分为定量为主的方法和定性为主的方法。
公司高层管理人员的绩效考核内容
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品 文档---------------------------------------------------------建立什么样的考核体系，如何进行考核，使用怎么样的考核方法，对各类员工进行全方位的考核，都是绩效考核的重点内容。
事实上，无论是考核体系还是各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。
最重要的是要适合企业的需求，通过对员工工作绩效良莠的评价，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。
绩效考核理应成为现代企业的一种高效管理工具，因此，本文力求寻找和探索一套针对不同群体的可行、有效而又具操作性的绩效考核方法，促进人力资源绩效管理体系的完善，推动集团化公司的健康发展。
高层管理人员的考核，主要考核以下内容：1、领导能力，作为高层管理人员，其必定管理公司的某个一级组织，因此，其必须具备一定的领导能力。
a 、什么是领导?领导是做正确的事，领导必须追求效力;b 、领导必须以身作则、以诚相待，追求公平合理;c 、领导是否能够经常给予员工必要的帮助，是否足够了解自己的下属。
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品 文档---------------------------------------------------------2、计划性，作为高层管理人员，其工作中的决策往往是战略性的，因此，在实施之前必须要有周密的计划。
J102：360度评估法
岗位胜任力模型要素较 少，一般在25个以上
岗位胜任力模型要素较 先选择若干的要素，再对选中的要 少，一般在15个至25 素进行排序，确定需要数量的要素。 个以上
机密！未获得M3书面授权不得向第三方泄漏！
Key to Excellence
J102：360度评估法
5.2设计阶段
• 确定评估者与被 评估者
• 组织评估辅导 • 评估实施 • 评估数据处理 • 评估报告制作
• 评估结果反馈 • 评估结果应用
5.1准备阶段
① 确定评估群体
指明确评估主要针对哪一类人员，根据评估群体的不同，产生 的委员会组成人员也会有所不同。
② 确定评估目的
明确开展360度评估的目的，是用于人员发展、领导力开发，还 是绩效考核，对整个评估的成败起着决定性作用。缺乏明确的 目的性往往会导致评估的失败。
4. 工具特点/说明：
4.1特点
优点：
① 打破了传统的由上级考核下属的单一考核制度。上级、同级、 下级甚至客户都参与进来的多元考核制度，有利于反映出不同 考核者对同一被考核者不同的看法。
② 360度评估能有效的反映一些难以量化的指标，如服务水平、个 人能力等。
③ 基于岗位胜任力模型的评估，有利于防止被考核者急功近利只 追求与个人薪资相关的“硬”指标，而忽视团队合作、个人能 力提升等“软”指标。
② 设计评估问卷：
• 题目设计
根据选择的测评维度，进行题目设计，一般每个维度设置35个问题。在题目设计的过程中，要注意两个重点问题，一是题 目设计最好是采用行为描述题，尽量采用可观察到的行为、结果 类描述，少采用个性特征描述题和技能描述题。二是要注意问题 描述方式，确保描述无歧义，让不同的考核者对同一题目产生不 同的理解。
中高层考核方法
中高层考核方法中高层考核方法是针对企业中高级管理层的绩效评价方法，旨在通过对管理人员的评估，衡量其工作表现和能力水平，为企业决策提供参考。
以下是几种常见的中高层考核方法：一、360度评估360度评估是指通过多方面的评估人员对被考核人进行评估的一种方法。
评估人员包括上级、同级、下级、客户和员工等。
他们将根据被考核人的工作表现、领导能力、人际关系等方面给出评价意见。
这种方法能够全面地反映被考核人在各个方面的表现，但需要保证评估人员的评价具有客观性和公正性。
二、成果导向评估成果导向评估是以考核人是否达到和超越既定目标和指标作为评估依据的方法。
根据被考核人在工作中取得的成果和业绩，进行评估和排名。
通过与既定目标对比，评估人员可以评估被考核人在工作中的表现和能力水平。
这种方法注重结果和绩效，但可能会忽略一些非量化的因素。
三、能力素质评估能力素质评估是以被考核人的能力和素质作为评估依据的方法。
通过评估被考核人的职业素养、专业知识、沟通能力、团队合作等方面，评估其能力水平和潜力。
这种方法注重被考核人的能力和素质，对绩效和成果的重要性相对较低。
四、多维度评估多维度评估是综合各种评估方法的一种综合评估方法。
通过结合360度评估、成果导向评估、能力素质评估等多种评估方法，全面评估被考核人在不同方面的表现和能力。
这种方法能够综合考量被评估人的各个方面，但需要评估人员具备较为全面和准确的评估能力。
五、个人发展计划个人发展计划是一种以被考核人的个人发展为重点的评估方法。
通过评估被考核人的现有能力和发展潜力，制定个人发展目标和计划。
这种方法注重员工的发展和培养，对个人的成长和进步有着积极的影响。
综上所述，中高层考核方法涉及到多个方面的评估，如工作表现、领导能力、个人素质、能力水平等。
不同的评估方法可以根据企业的具体情况和需求进行选择和组合，以期能够客观准确地评估管理人员的绩效和能力水平，为企业的决策提供重要参考。
360度绩效考评的适用性分析
360度绩效考评的适用性分析360度绩效考评是近年来人力资源管理较为关注的考评理念，是对传统的绩效考评方式的改革。
但并不是所有企业以及处于不同发展阶段的企业都适用此方法，本文从适用范围、考评的内容和方法以及考评中应注意的问题几个方面对360度绩效考评做适用性分析。
标签：360度绩效考评适用范围考评的内容和方法一、360度绩效考评适用范围360度绩效考评也称为全视角考评或多个考评者考评。
就是由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。
但并不是所有企业以及处于不同发展阶段的企业都适用此方法。
1.从企业生命周期层面。
360度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。
处于成长期的企业，所面临的最大问题是生存问题，企业内外部的情况变化都非常快，造成了企业的战略变化很快，组织架构经常调整，人员更是像走马灯一样地换来换去，无法实现360度考评法。
处于成熟期的企业，由于其战略、组织架构以及人员已经相对稳定，可以应用360度绩效考评。
2.从企业性质层面。
生产型和销售型企业，由于指标比较清晰，没有必要采用360度绩效考评，而行政人员或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效考评。
3.从被考核对象层面。
由于360度绩效考评是对被考核者全方位的考核，要求被考核者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级(或供应商)，加之考核成本较高，所以只适合对公司的中高层进行考核。
4.从企业规模层面。
由于被考核的多是公司的中高层，200人以下规模的企业中层并不多，如果采用360度考核就显得有些奢侈，因为360度考评需要大量的经验与时间。
360度考评一般适合那些500人以上的大公司，对200～500人之间的公司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定。
5.从考评目的层面。
360度绩效考评可以服务于员工的发展，也可以用于对员工的提升、基本工资确定或绩效考核等。
2017年淮安市专业技术人员继续教育考试判断题题库
判断题AB“敝帚自珍”这个成语反应的是人的心态封闭，固【√】伴随着科技的进步，现在的人要想学习，可以随时随地接受任何形式的教育。
√C冲突的发展要经历五个阶段：潜伏阶段、认知阶段、感觉阶段、处理阶段和结局阶段。
√充分发挥了各事业部主管人员的主观能动性，会影响他们的工作积极性正确. ×冲突产生的原因只有一个就是缺少沟通×冲突产生的原因不包括个人因素【×】冲突产生的原因不包括个人因素【×】创造性精神是专业技术人员最重要的特征【√】创造法，发现和制造新的事物的能力。
【√】创造力是人的一种最基本能力，创造性活动是人类最简单的实践活动。
【×】创造性精神是专业技术人员最重要的特征【√】从激励理论的角度来看，工作设计是对组织内在奖酬的设计。
√处理不当的情况下就形成了矛盾和冲突。
√D当人们之间相互作用，以完成实现目标的基本活动时，组织就存在了。
【√】当我们以个体的某一种形成对个体的一个总体印象时，就会受到晕轮效应的影响【√】当一个人对某个事物拥有强烈的愿望时，就会表现出不同寻常的超人力量。
【√】地位是指在正式组织结构中的职位。
【√】对于技术性的工作而言，最优秀的往往是哪些学历的人，操作能力和经验起不了多大作用。
【×】对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的讨好。
×低情商的典型表现：自信而不自满，很乐观，很幽默，能站在别人的角度想问题，有较好的人际关系，做事不怕难，心理承受能力强，能应对大多数的问题。
×低效度的绩效考核结果会使得绩效改进失去正确的方向，员工会变得不知所措√。
对任何一个组织而言，如何有效地调动员工的积极性，挖掘他们的创造潜力，持续地提高他们的绩效水平，都不重要。
×对于周边绩效，个性因素的加入可以显著的提高预测力【√】F反馈不必一定以嫣雨的方式来表达，行动比言语更为明确【√】反馈不必一定以嫣雨的方式来表达，行动比言语更为明确【√】番茄工作法是由弗朗西斯科?西里洛于 1992 年创立的一种相对于更宏观的时间管理方法。
360度绩效考评的适用性分析
展 目标和 战 略 要 求 ） 工 作 层 面 （ 析 员 工达 到 理 想 工 作绩 效所 必 考评 理 念 ，是 对 传 统 的绩 效 考 评 方 式 的 改革 。但 并 不是 所有 企业 、 分 须掌握的技能和能力）以及 员工个人层面 （ 将员工 目前的工作绩 以及 处 于不 同 发展 阶段 的 企 业都 适 用此 方 法 ， 本 文从 适 用 范 围 、 考评 的 内容 和 方 法 以 及考 评 中应 注 意 的 问题 几个 方 面对 ５ ０ 绩 ６度 效 与企 业 的员 工绩 效 标 准 进 行 比较 ，寻 找 二 者 差距 ）这 个 三 层 面 进 行综 合 分 析 与考 虑 再次 要 确 立 培 训 目标 ．对 于 得 到 的培 训 需
１从企业生命周期层面。 ６ 度绩效考评有一个前提条件就是 ３０ 三稳定 ” ，即企业的战略相对稳定 、组织架构相对稳定、人员相
对 稳定 。处 于 成 长 期 的企 业 所 面 临 的最 大 问题 是 生 存 问题 ．企 业 内 外 部 的情 况 变化 都 非 常 快 ．造 成 了 企 业 的战 略 变 化 很快 ．组
但 并 不 是 所有 企 业 以及 处 于 不 同 发展 阶 段 的 企 业 都适 用此 方 法 。
４丰 富工作生活内容 单调 的工作状态容 易降低 员工的工作满意 度和组织承诺度 ， 针对纺织企业工作特点的劣势 建议企业在 日常工作当中广泛开
展各 种 技 能 比赛 ．例 如 操 作 能 手 比 赛 ， 岗位 标 兵 大 赛 、跨 岗位
织架构经常调整 ，人 员更是像走马灯一样地换来换去 ．无法实现
３０ 考 评 法 。 于 成 熟 期 的 企 业 ． ６度 处 由于 其 战 略 、 织 架 构 以 及人 组 员 已经 相对 稳 定 ．可 以应 用 ３ ０ 绩 效 考 评 。 ６度
绩效管理课程设计 对PM公司中高层的360度绩效考核
对PM公司中高层管理者的3６0度绩效考核PM公司（模拟企业）简介:PM公司是西南地区一家国有控股的上市公司，旗下拥有多家控股子公司和参股子公司,员工总人数达20００多人,主要业务范围为房地产、食品加工、金融投资等业务。
公司近年来发展迅速，随着不断扩大的业务数量和拓展的业务种类,近几年从公司内部提拔业务骨干、外部吸引优秀的专业人才，从而储备了一大批中高层管理人员，也对公司的发展起到了一定的作用。
但是，随着员工队伍的不断扩大和经营范围的扩展,中高层管理人员在不断增多的同时各种员工考核、薪酬发放、职位调动等问题也在不断凸显，各个部门都有各种的不和谐声音出现。
因此，要求人力资源部制定一套专门针对PＭ公司中高层管理人员的绩效考核方案，已解决日益激化的矛盾，使公司的人才战略和发展战略得到保障。
为此,ＰM公司的人力资源部门针对此问题基于360度绩效考核方法制定了一套解决方案。
绩效考核的目的PM公司人力资源部门根据公司的具体问题和公司的长远发展目标而制定本方案时列出了施行３60度考核方案的三大目的：一、为考核对象的能力提高与职业生涯发展提供个性化服务,通过向考核对象提供来自上级、同事、下级及本人评估结果的报告,帮助其了解自身的优势和劣势,在此基础上有针对性地进行改进,从而达到自己的提高。
二、了解评估对象各个方面的状况,分析被评估者的缺点和不足,为人力资源部门制定相关的培训计划提供依据，以此来帮助公司现有人力资源条件下的综合素质和总体水平。
三、通过考核评估对象能力和绩效状况，为公司高层的人员晋升、解雇或其他职位调动提供决策依据,以缓解公司高层管理人员的管理监督压力。
绩效考核的原则一、“三公”原则,即公平、公正、公开原则。
此原则主要是要求绩效考核部门在制定绩效考核标准和绩效考核方法上要坚持公平原则，对所有考核对象要一视同仁，不能有任何偏袒或者双重标准；在绩效考核的过程中要坚持公正原则,严格按照预先制定好的绩效考核标准和程序做事;在考核结果上要坚持公开原则，当然这里所说的公开并不是无所顾忌的公开,要在坚持有利于公司发展的前提下对考核的标准和结果予以适当公开，让被考核者有一个判断是非的标准,同时让基层员工起到监督作用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
360度全方位考核适合中高层１．什么是360度评估反馈360度评估反馈（360°Feedback），又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由职员自己、上司、直截了当部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。
评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等……通过这种理想的评估，被评估者不仅能够从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清晰地明白自己的不足、长处与进展需求。
360度评估反馈自20世纪80年代以来，迅速为国际上许多企业所采纳。
在《财宝》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司应用了360°考核法。
诸如美国能源部、IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、麦当劳、美国联邦银行等部门都把360°评判模式用于人力资源治理和开发。
事实上，360度工具的流行并不限于大公司，据一项对美国企业较大规模的调查显示，65%以上的公司在2000年采纳了这种多面评估的评定体系，比1995 年的调查结果40%上升了许多。
2. 优势与价值优势准确性：依照心理测量理论，对个体从多个角度获得观看并将得出更有效和更可靠。
企业常规的考评方法是职员的领导、治理者评判下属的能力，360更准确的缘故是1. 人员选择正确，多角度的结果比单一的视角准确2.多角度提供了对评判人员胜任力素养更为全面的了解3. 匿名性的评估确保评估结果更为的可靠和可信。
同意性：研究发觉多角度的评估比更单一上级评估容易让评判者同意结果，因此也更容易采取行动改善。
这在个人进展上尤为关键，因为不管你的结果有多准，没有力图改变的动机，想到到达的成效也是专门有限的。
参与性：360评估涉及到整个组织，实施一次360度评估反馈几乎能让所有的职员都参与进来，提供了上级和下属间沟通的公布平台。
价值个人能够发觉其潜在的能力和盲点。
来自不同的人员的反馈更容易被同意，因而可能更容易去改变。
较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息。
以作为制定工作绩效改善打算、个人以后职业生涯及能力进展的参考。
能够关心人们提高对自我的洞悉力，更加清晰自己的强项和需要改进的地点，进而制定下一步的能力进展打算团队关心人们了解他们的行为如何阻碍团队的顺利运行。
支持团队的参与进展进程的团队成员。
提高团队成员之间的沟通，提高团队效能。
公司全面把握职员的状况关心培训需求分析加强企业文化联系，传递公司价值。
3. 用途360度评估反馈的本身所具备的评估准确性、可同意性和高参与性以及对个人、团队和组织产生的价值，企业人力资源治理的任何环节都能够利用360度评估反馈获得，然而依照实际的应用情形来看，360度评估反馈要紧用于两点类别的评估：进展类评估：n 个人进展n 领导力评估与进展n 培训需求分析n 培训成效评估绩效类的评估：n 绩效评估n 内部选拔与晋升n 团队分析4. 应用对象360度评估反馈从多个角度收集信息，使评估结果更准确、更可被同意，这些优点能让现代企业的每一位职员都能够从中获益。
实际上，它在各级别的职员身上都得到了不同程度的运用。
只是360度评估反馈最广泛的应用对象依旧企业的治理人员，专门是中高级别的治理人员。
国外一个人力资源经理人协会的调查显示，38%的企业只针对中高层的治理人员使用360度评估反馈，23%和18%的企业表示应用于中层和初级治理人员，仅有11%的企业表示会对一样职员进行360度评估反馈。
从高级别的治理层开始推行360度评估反馈，能够让一般职员了解评估的开展是经严格的审核，而且一视同仁。
另外，职员们看到企业的高级主管们情愿倾听职员们的声音，也乐意、更可能同意他人意见，并努力进行自我提升。
因此，当360度评估法稍晚应用于一样职员时，也就更容易为职员们所同意。
另外，要想通过360度评估转变企业文化，需要从高级治理人员做起，然后再把成效层层传达给企业的各级职员。
5. 评估内容360度评估反馈要紧用于收集职员的工作技能、专业知识和工作风格、态度等方面的信息。
下面是对这些内容的具体说明：工作技能：完成某项任务的能力；把握某项技能的程度，例如进行策略性摸索的能力、文字表达能力、指挥分配工作的能力、阻碍力、洽谈协商能力、以及设备操作能力等等专业知识：对某一方面的业务或学科的熟悉程度，例如，对某个行业或某项特定的商业活动的熟悉水平工作风格：职员对外界特定的工作环境所采取的回应方式，例如自信心、工作动力、自我满足感和情绪稳固性等。
相比于传统绩效评估的客观、量化的指标相比（如生成率、销售额、出勤率），360评估的这些评估内容具有主观性和相对性。
因此，最为有效的评估问卷会针对职员们的具体行为提出问题，而不是单纯地让他们作出主观笼统的判定选择。
例如，当想了解某位治理人员在调动职员积极性方面的表现时，不必直截了当问同意调查的职员：“你的上级是不是一位善于鼓舞人心的人？”，应该在问卷中提出“他是否经常明确地向你提出需不需要支持与关心来完成某项工作？”。
通过提出类似与同意调查者工作体验直截了当相关的问题，能够有效的幸免主观的臆断。
同时，详细具体的行为描述，也让参与评估的职员了解到什么样的行为需要改变、什么样的行为需要提倡。
6. 评估方式问卷调查和一对一访都被用来搜集360度评估反馈数据，但最为常用的是问卷调查。
问卷调查的差不多形式是评判人通过纸笔作答，只是电子化问卷和在线的评估系统随着信息化的时代正变得越来越流行，许多企业差不多或正在购买360度评估反馈的软硬件产品。
调查问卷通常由围绕能表现出特定素养（一样包含10个指标）的关键行为描述构成，评判人在评判对象的这些行为表现上进行打分或选择符合程度。
问卷回收后，对数据进行量化分析处理。
有些调查问卷中也会包含部分的开放式问题，是同意调查的职员能有机会用自己的语言，把看到的和感受到的体会表达出来。
调查问卷的来源能够是企业依照岗位要求、企业文化价值观自定义设计，也能够直截了当购买成形、且被大量使用的专业化问卷，比如领导力测评、治理人员胜任素养评估问卷。
一对一访谈即通过对个人访谈、交流的方式收集关于特定素养的信息，它能够独立作为收集信息的工具，也能够作为调查问卷的补充。
访谈能够与问卷调查同时展开，也能够在稍后对问卷调查中发觉的问题进行澄清。
因为问卷调查都能带来大量的信息，但信息的内容往往会过于笼统，用访谈的方式能够挖掘更深更细内容，从而获得更为实在的具体事例。
7. 实施周期360度评估反馈的实施周期应该依照不同的评估目的进行灵活的处理。
假如用于进展性的评估，而且并没有和一些HR的治理体系结合起来，比如绩效治理，12-18月的周期是合理的。
因为在评估后，治理者需要打算、改变，达到真正的改变目的；评估太多的话，会牵扯太多的精力。
同时时刻也不能超过两年，如此会导致失去进展和改进的热情和动力。
假如360度评估反馈和绩效治理结合的时候，能够适当缩短评估的周期，比如6个月，甚至是季度的考核，现在360评估的结果需要在绩效考评的结果之前出来。
此外，360度评估反馈只有在企业中长期、坚持使用才能发挥其最大的价值。
360度评估反馈实施流程1．预备时期确定评估目的：讨论和明确开展360度评估反馈的目的，是用来进行人员进展、领导力开发，依旧进行绩效考核，缺乏明确的目的性是360度反馈测评系统运作失败的一个重要缘故。
确定评估内容：即设计评估，需要评估什么内容、以什么形式评估，这事实上是和评估目的结合起来的。
评估内容能够与企业的战略需求相结合，也要重点加强对企业所需的核心素养的培养，依照不同职能、职层以及工作性质的差别来做具体的设计和打算。
确定受测者和评判关系：依照评估目的，选择需要考察的对象。
具体的人数因公司的规模、成熟度决定，没有绝对的人数限制。
另外，选择评判人时，能够由考察对象自己选取，也能够有HR指定。
小规模试测：在进行正式的活动前，最好有小规模或者模拟的试测，作答前认真检查，因为活动一旦开始，就专门难进行调整和修改。
试测能够将错误的发生概率降低到最小。
预备工作相当重要，它阻碍着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。
2．实施时期启动/通知：全面有效的沟通关于360反馈测评机制有着专门的意义。
由于被测评者可能会感到报告的结果对自己存在负面的威逼，因此更需要在测评之前就对反馈测评的全然目的进行完备的沟通。
为了幸免可能显现的误会和会被出卖的负面错觉，还需要在测评之前就对反馈结果的保密性达成共识。
启动形式能够是召开活动启动大会，也能够是邮件通知，具体依照评估活动的目的、企业的特点灵活开展。
正式开始实施：分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按问卷中各个维度标准，进行评估。
评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格爱护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究说明，在匿名评估的方式下，人们往往情愿提供更为真实的信息。
监控作答过程：了解作答进度，解答作答过程中的问题，以保证评判活动按时完成。
3．结果应用时期收集汇总数据：在活动终止后，回收评估问卷，整理作答数据。
注意区分问卷作答的有效性。
数据处理：依照评估的目的，确定数据分析的方法和内容，得到评估报告。
360度评估反馈的报告一样比较长，一样报告内容包括概况、优势、劣势、潜在能力、盲点、共识与分歧的分析、主观反馈等，同时报告应选择使用丰富、直观、生动的表格、图形类型来出现数据，易于报告的解读。
反馈应用：最后将评估结果反馈给者受评者，并进行有针对性的辅导，这是一个专门重要的环节。
依照体会，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、说明以及充分利用360评估和反馈报告。
另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担忧是否会受惩处等）的氛围，有利于与受评者深入交流。