第6章基于任职者(能力)的薪酬体系
基于能力的薪酬体系
基于能力的薪酬体系在现代企业管理中，薪酬体系起着至关重要的作用。
而基于能力的薪酬体系则是一种能够更好地激励员工，提升企业绩效的薪酬管理方式。
本文将从能力评估、薪酬设计和实施效果三个方面探讨基于能力的薪酬体系的重要性和实施要点。
基于能力的薪酬体系的核心是能力评估。
能力评估是对员工能力水平进行客观、全面、公正评价的过程。
只有通过科学的能力评估，才能确定员工的薪酬水平，避免薪酬不公平的情况发生。
能力评估可以通过绩效考核、能力测试、360度评估等方式进行，确保评估结果客观准确。
基于能力的薪酬体系的设计需要考虑多个因素。
首先是岗位价值，不同岗位对企业的贡献不同，应该根据岗位的重要性和难度确定薪酬水平。
其次是员工能力水平，能力高的员工应该获得更高的薪酬激励，以鼓励员工不断提升自己的能力。
此外，还应考虑市场薪酬水平、企业财务状况等因素，确保薪酬体系的公平性和可持续性。
基于能力的薪酬体系的实施效果需要进行监控和评估。
企业应建立完善的薪酬管理信息系统，及时监控和反馈薪酬体系的实施情况。
通过定期的薪酬调查和分析，了解员工对薪酬体系的满意度和改进建议，及时进行调整和优化。
此外，还应考虑薪酬的激励效果，即员工能力水平和绩效的提升是否与薪酬的增长相匹配。
基于能力的薪酬体系的实施可以带来多重好处。
首先，能够激励员工不断提升自己的能力，提高工作质量和效率。
基于能力的薪酬体系可以将薪酬与员工的能力水平挂钩，激励员工通过学习和培训提升自己的能力，从而提高工作绩效。
其次，能够吸引和留住优秀的人才。
基于能力的薪酬体系可以根据员工的能力和贡献给予相应的薪酬激励，吸引和留住高素质的员工，提升企业的竞争力。
再次，能够增强薪酬的公平性和透明度。
基于能力的薪酬体系通过能力评估和薪酬设计的科学性，确保薪酬的公平性，减少薪酬差距，提高员工的满意度。
然而，基于能力的薪酬体系的实施也面临一些挑战和难点。
首先是能力评估的主观性和不确定性。
由于能力评估往往涉及到主管和员工之间的主观判断，容易受到人为因素的影响，导致评估结果不准确。
基于职位的薪酬体系设计
基于职位的薪酬体系设计薪酬体系是一个组织中非常重要的一部分，它对于吸引、激励和留住优秀员工起着至关重要的作用。
基于职位的薪酬体系设计是一种基于职位的薪酬管理方法，通过对不同职位的工作价值进行评估，为不同职位设定不同的工资水平。
下面将详细介绍基于职位的薪酬体系设计的重要性和步骤。
首先，基于职位的薪酬体系设计对于组织来说具有重要的意义。
它可以为员工提供一个公平和透明的工资结构，避免员工之间的不满和不公。
此外，基于职位的薪酬体系设计还可以帮助组织吸引和留住人才，因为具有良好的薪酬体系的组织往往能够提供更有吸引力的薪酬待遇。
同时，它还可以激励员工的工作表现，促进他们为组织的目标和利益努力工作。
接下来，基于职位的薪酬体系设计的步骤如下：1.职位描述和工作分析：首先，需要对组织内的每个职位进行详细的描述和分析。
这包括职位的名称、职责、职位要求、工作条件和工作关系等信息。
通过职位描述和工作分析，可以了解到每个职位的工作价值和重要性。
2.职位评估：在职位描述和工作分析的基础上，需要对每个职位进行评估。
职位评估可以通过不同的方法进行，例如职位等级评估、工作价值评估等。
这些评估方法可以根据不同组织的需要进行选择。
3.薪酬等级制定：通过职位评估，可以确定每个职位的薪酬等级。
薪酬等级是一个标志不同职位在组织内的重要性和工作价值的指标。
通常，薪酬等级越高，薪酬水平也越高。
4.薪酬结构设计：在确定了薪酬等级后，可以开始设计薪酬结构。
薪酬结构是指根据薪酬等级设定的工资水平和工资范围。
薪酬结构设计应该考虑到市场薪酬水平、组织的财务能力和员工的绩效等因素。
5.绩效考核：绩效考核是薪酬管理的关键环节之一、通过绩效考核，可以对员工的工作表现进行评价，并与薪酬体系挂钩。
绩效考核结果可以用于决定员工的绩效评级，进而影响其薪酬水平。
6.监测和调整：薪酬体系设计不是一次性的工作，而是需要定期监测和调整的。
组织应该根据市场情况、内部变化和员工需求等因素来对薪酬体系进行评估和调整，以保持其有效性和公正性。
第6章 薪酬体系之技能和能力薪酬体系
例 ：广度技能薪酬计划
❖ 某公司汽车装配车间的薪酬体系
以职位为基础
以技能为基础
链条堆货工
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范 围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监 督之下。
充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解 决之道。处于一般监督之下。
有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找 解决途径。受到严密的监督。
美 元
薪酬 级差
130000美元 顾问工程师
职位薪酬体系：以职位本身价值评价来确定职位的价
值等级，建立职位等级结构，及对应的薪酬水平。
建立职位薪酬体系前提条件
职位分析：格式、信息描述、过程 职位评价：系统确定职位之间的相对价值，建立职业结
构的过程
职位评价的基本方法:量化和非量化 要素计点法的含义及设计步骤
案例—同工不同酬的苦恼
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于 2008年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取 了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大 的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露 无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门 经理与主管之间相差却不到1000元。
❖ 某公司高层会议上
❖ 财务总监提出：导财入务部案门例有名员工日前取得了 “英国皇家注册会计师证”（CPPA），公司应 该给其加薪以资鼓励；
❖ 人资总监提出异议：员工取得资格认证是私人 事件，公司没有必要理会。同时如果所有取得 资格认证的员工都需要加薪，公司也无力承担 这一高昂成本。
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
（二）、职位分析的意义与基本方法
1、意义：职位分析是HRM的最基础性工作 调整企业组织结构的基础 确定每个岗位工作的职责和范围 制定人力资源规划的前提 招聘、选拔、使用人才的依据 制定员工培训、发展规划的依据 开展绩效评价工作的前提 设计合理薪酬、奖惩制度的依据
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2、职位分析的基本方法
观察法：直接观察法、阶段观察法、工作表演法 问卷调查法：结构化问卷、非结构化问卷 面谈法：采访法 其他方法：参与法、典型事件法、工作日志法、 材料分析法
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（四）、职位评价方法介绍
非量化方法：从总体上来确定职位之间的相对价值的职位评 价方法。如排序法、分类法 量化方法：通过一套等级尺度系统来不同职位之间相对价值 的大小的方法。如要素计点法、要素比较法
所使用的比较方法 所使用的评价方法 考虑职位要素 职位与职位比较 职位与尺度比较 要素比较法 要素计点法 考虑职位整体 排序法 分类法
2级
根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情 况作出适应性调整。工作需要接受定期的检查，可随时向 管理人员求助 运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和 工作安排。工作经常要接受某位管理人员的检查，这位管 理人员会随时应其要求对其提供帮助
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1级
(3)、确定各报酬要素的“权重”
点值 80 30 200 250 80 40 50 750
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知识 技能
监督责任
20 5 25 25 10 10 5 100
2（200） 3（50） 4（250） 5（250） 4（100） 2（100） 5（50） （1000）
决策
预算影响
沟通
工作条件
合计
运用报酬要素评价具体职位举例
基于能力的薪酬体系设计步骤(精)
基于能力的薪酬体系设计能力的概念能力主要是指员工为了有效履行职位所必需的知识、经验、技能等的集合. (如图 -9 。
实践中，我们可以从组织的层次上来划分能力：高层管理能力、中层管理能力和基层管理能力；这些不同组织层次的能力主要体现了组织在不同的发展周期, 战略对组织能力的要求。
同时, 我们还可以从组织的序列上来划分能力:管理支持序列能力、营销序列能力、研发序列能力、生产序列能力和作业序列能力等, 各种序列能力则体现了战略对组织人力资本核心技能不同要素的要求.因此, 能力薪酬也有着不同的表现形式，主要表现为:知识能力工资、作业技能工资、基于素质能力的工资和基于任职资格的工资。
四种能力工资的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如表 -1所示.能力薪酬体系的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如下表—1知识能力工资和作业技能工资知识能力工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案，而作业技能工资则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。
知识能力工资和作业技能工资在操作方法上是大致一样的。
两者的差别在于, 前者针对的对象是白领的专业人员，后者针对的主要对象是操作性的技术工人。
知识能力工资和作业技能工资可以根据员工的知识与技能的宽度或者深度两种方式来设计. 技能宽度, 是指员工掌握了与工作相关的几种不同技能；技能深度, 是指员工掌握的与工作相关的某一种或几种专业技能的深度，这种深度是员工技能的高或者低的等级, 等级越高的技能难度越大，也越难掌握,这种技能深度存在着一种递进的关系。
通常设计知识能力工资和作业技能工资，首先是将某一个工作序列中的工作从入门到复杂划分为几个等级（如新加盟公司的初学者、 1级职员、 2级职员、 3级职员、 4级职员。
员工每上升一级（比如员工由 1级职员晋升到 2级职员，就要求增加几项技能，由于每一项技能都对应一定的薪酬,所以员工升级的同时也获得了更高的工资.其次，根据工作需要将每一等级(如 1级职员、 2级职员、 3级职员、 4级职员的技能模块分为核心必备技能和核心自选技能. 核心必备技能是员工必须掌握的最基本、最重要的技能,也是划分技能等级的依据。
基于职位的薪酬体系(ppt38张)
2. 职位评价的目的
支持工作流程 平等对待员工
根据组织目标指导员工行为
为不同公司相似的职位间薪酬水平的比较提供依 据，同时帮助人力资源管理者在雇用员工时做出 正确决策 为在管理者与工会组织的薪酬谈判提供理论依据
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三、排序法（Ranking Method）
排序法是一种最简单的职位评价方法，它是 从整体价值上，将各个工作职位进行相互 比较，最后将职位分为若干等级的方法。
工作分析
职位说明书
职位评价
职位结构
步骤一：工作分析
步骤二：编写职位说明书
步骤三： 职位评价 步骤四：建立职位结构
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二、职位评价的内涵
1. 内涵
职位评价，也称为职位评估、岗位评价、工作评价， 是20世纪60年代初工业化国家的工业工程专家提 出的。 它是一种技术性管理方法，对职位进行研究和分级， 企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值， 以便为合理的工作结构奠定基础。
适用范围
不适宜在大企业中应用，适用于生产单—、工作职位
数量较少的中小企业
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四、分类法（Classification Method）
分类法（或称为等级描述法）是排列法的 改进，它是根据事先确定的类别等级，参 考职位的内容进行分等。 特点：各种级别及其结构是在职位被排列 之前就建立起来的。对所有职位的评估只 需参照级别的定义把被评估的职位套进合 适的级别里面。
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（三）优缺点及适用范围
优点
简单，能很快地为建立合理的工资结构提供一
个能接受的基础，容易跟员工进行沟通。 每一个职位是作为一个整体来进行比较的，因 而不需要将职位分成组成要素，这样就减少了 错误和争论。
基于能力的薪酬体系
理论基础
能力价值论
激励理论
认为人的能力是有价值的，应该根据 能力的大小来衡量价值并给予相应的 报酬。
通过提供与能力相匹配的薪酬，激发 员工的内在动力和积极性，提高工作 绩效。
人力资源开发与管理
基于能力的薪酬体系是人力资源开发 与管理理论在薪酬管理方面的具体应 用，强调人力资源的增值和长期回报 。
360度反馈
采用360度反馈方法，从上级、同事、下 属等多个角度全面评估员工能力。
培训与发展
根据员工能力评估结果，制定个性化的培 训和发展计划。
设计薪酬结构
01
02
03
基本工资
根据员工能力确定基本工 资水平，确保薪酬与市场 竞争力相匹配。
奖金制度
设计激励性的奖金制度， 如绩效奖金、项目奖金等 ，以激发员工积极性。
培训与沟通
培训
提供关于基于能力的薪酬体系的培训 ，确保员工了解其背后的理念、实施 方法和预期结果。
沟通
定期与员工进行沟通，解答他们对基 于能力的薪酬体系的疑问，收集他们升机制
薪酬调整
根据员工的能力提升情况，定期调整其薪酬水平，确保其与市场竞争力保持一 致。
晋升机制
基于能力的薪酬体系
汇报人：可编辑
2024-01-02
CONTENTS
• 基于能力的薪酬体系概述 • 基于能力的薪酬体系设计 • 基于能力的薪酬体系实施 • 基于能力的薪酬体系效果评估 • 基于能力的薪酬体系面临的挑
战与对策
01
基于能力的薪酬体系概述
定义与特点
定义
基于能力的薪酬体系是一种以员 工个人能力为基础确定薪酬水平 的薪酬体系。
对策：加强培训与沟通
总结词
基于能力的薪酬体系
基于能力的薪酬体系作者：郑炜来源：《人力资源》2009年第01期在体育界，替补队员的薪酬往往低于首发队员，这似乎是天经地义的事情。
但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍!正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪，但替补演员们只是在后台静静地坐着，就可以拿到2500美元的周薪。
原因何在?原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。
一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。
因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。
什么是基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元6世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。
而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。
现代意义上的能力薪酬体系的实例则最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司的实践。
基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。
因此，付给员工的报酬也应当根据其能力决定。
现代人力资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用投入产出模型来描述(如图1)：从这个模型出发，产生了三种不同的薪酬支付模式：●基于绩效付薪：直接依据员工创造的价值大小支付报酬，典型的例子如销售提成和计件工资；●基于职位付薪：员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值，即员工对工作职责的承担和完成，典型的例子如岗位工资制；●基于能力付薪：以员工实际表现出来的与工作相关的能力(包括知识、技能、素质)确定其对组织的价值，典型的例子如技能工资制和科研人员的薪酬。
基于能力的薪酬体系优势●提供更加宽广的职业发展路径以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结构的企业，因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。
人力资源管理论述题
1、简述人力资源管理活动所包含的主要内容。
答：（1）工作分析：是收集、分析和整理关于工作信息的一个系统性程序。
（2）人力资源规划：制定人力资源招聘、调配、培训及发展计划等必要的政策和措施。
（3）员工招聘：招聘与选拔、录用与配置等工作。
（4）员工培训：培训和开发是训练员工的过程。
（5）职业生涯管理：帮助其制定个人发展计划，并及时进行监督和考察。
（6）绩效考核：衡量其员工的工作绩效，并把这些评价传达给他们。
（7）薪酬管理：制定相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。
（8）劳动关系：劳动者与用人组织在劳动过程和经济活动中发生的关系。
2、简述工作分析对企业人力资源管理的作用。
答：工作分析是人力资源管理工作的基础和起点。
（1）增加人力资源规划的准确性和有效性。
人力资源规划过程中的这一类工作必须通过工作分析来完成。
（2）有助于人员的招聘、甄选和任用。
工作分析能够明确组织各个工作岗位的近期和长期的目标、阐明工作任务的静态和动态特点并进而提出对工作者的任职要求。
（3）为员工培训和开发提供客观依据。
可以明确任职者必备的技能、知识和各种心理条件的要求。
（4）有助于员工的职业生涯发展。
为员工在组织内的发展指明合适的职业发展路径。
（5）为绩效管理提供客观的评价标准。
可以保证绩效管理的公平、公正、公开。
（6）保证薪酬的内部公平性。
工作分析是组织建立合理报酬制度的重要依据。
3、什么是工作分析？在情况下需要进行工作分析？答：工作分析是对组织中某一特定工作或职务的任务、职责、权利、隶属关系、工作条件等相关信息进行收集和分析，做出明确规定，并确认完成工作所需要的能力和资质的过程。
有下列几种情况最需要进行工作分析：（1）创建新的组织。
对于新成立的组织要进行工作分析，这样可以为后续的人力资源管理工作打下基础。
（2）组织战略调整。
一个组织在发展过程中必然会因为内外环境的变化而导致组织战略的调整。
这就需要组织根据变化的情况对工作进行重新分析。
第3章-基于任职者的薪酬体系
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一、能力的基本概念与能力薪酬体 系的兴起
（一）能力的概念 在能力薪酬体系中所谓的能力严格来说实际 上是一种胜任力（competence），而不 是一般意义上的能力（ability）。 为行文的方便，通常以能力的概念来代替胜 任力的说法。
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能力的冰山模型
能力的冰山模型认为一个人的胜任力是由 知识、技能、自我认知、人格特征和动机 五大要素构成的，如下图所示。
在技能薪酬体系的设计问题上，需注意以下 几方面的问题： 1．技能的界定 2．技能与薪酬的关系 3．注意保证员工的参与和持续沟通 4．技能薪酬管理方面的问题
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第二节 能力薪酬体系
一、能力的基本概念与能力薪酬体系的兴起 二、能力薪酬体系的操作步骤 三、能力薪酬体系的利弊与实施环境 四、三种薪酬体系的基本比较
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二、能力薪酬体系的操作步骤
（一）能力的界定与提取 能力薪酬体系准备支付报酬的对象应当是那 些对于有效地完成组织战略目标来说至关 重要的能力。 见书P100，图3-9组织能力的提取与分解模 型，给出了提取和分解组织能力的基本思 路。
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产业定位与市场定位
从 行 业 到 公 司
公司战略
产业关键成功因素
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（三）能力与薪酬的结合
一般来说，能力与薪酬挂钩有三种基本形式：
第一种，在职位评估中体现能力，将薪酬同职位价值
挂钩。这种方法在职位评估中加大了能力的权重，突 出了能力的重要性； 第二种，将薪酬同任职资格挂钩，或者说将薪酬与个 人角色挂钩； 第三种，将薪酬直接地、完全地与个人能力挂钩。这 是纯粹意义上的能力薪酬，它并不计较该员工做什么 事，完全依据个人能力来确定薪酬。
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下图描述了一个组织的形式以及管理层对于企业与员 工之间关系的看法的各种不同组合方式。
第6章 基于任职者(能力)的薪酬体系
3
二、能力薪酬的本质特征与内涵 1、能力薪酬的本质特征P69 2、能力薪酬的内涵、构成P72-73
4
1、能力薪酬的本质特征P69
能力薪酬最大的特征就在于它并不以职位的相对价值来评 定任职者的报酬，而是以人本身所具有的知识、技能及素质水平 作为薪酬支付的根本基础，即以人为能力要素作为薪酬支付的直 接对象，而无须通过职位要素进行过渡和作为中介。能力薪酬的 本质是一种从人出发的、直接以人为中心和基点的薪酬方式。能 力薪酬为员工所提供的诱因主要就在于激励他们通过不断学习来 提高任职技能和能力，而非鼓励他们去追求职位的提升；人们获 得报酬的差异主要来自人配制能力水平的差异，而非职位等级的 高下、职位价值的高低。
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选出的核心技能及点数 技能 点数 技能 漏洞检查/修补焊接 Longeron捏造 10 最终认可检验 控制板捏造 15 焊接检查 甲壳捏造 15 火焰喷射 终端铸造焊接 20 组装检查 润饰—油漆 20 手工组装安全度 润饰—Ablative/Aubodave 20 使用机器MK13 润饰—表面准备 10 使用机器MK14 MK13组装 15 工具安装 MK14组装 15 NCL检查 完工检查 5 零件去油污 机器检查 20 组织 焊接 15 接受检查
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基础 技能 技术员D 不同类 型员工
以技能为基础的技术员薪酬结构
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在实践中，也有企业直接将工资水平与培训计划的课程设置联 系起来，这些被定价的课程等级，即所谓的“课程模块”，本质上 就是技能模块的变形，将技能阶梯模型中的技能类别和条目转化为 培训课程的类别和项目
薪酬标准(元)
14.5 任选课 20学分
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基础技能 质量课程 商店地板管理 材料处理 危险性材料录像 安全研习班 上岗培训研习班
基于能力的薪酬体系设计
基于能力的薪酬体系设计
一、能力与薪酬
二、基于能力的薪酬体系概念
（二）基于能力的薪酬
基于能力的薪酬可定义为“依据个体对能力的获得、开发和有效使用来支付报酬的制度，这里所说的能力是指个体要有履行职务所必须的技巧、知识、经验、特性和行为。
”在基于能力的薪酬方案中，支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力，薪酬增长取决于他们能力的提高和每一种新能力的获得。
与已经用的较为成熟的技能薪酬相比，能力薪酬方案的关键是能力是什么、如何界定、如何评价以及如何将能力与薪酬联系起来等等。
其中，技能薪酬体系是一种长期以来一直存在的基本薪酬决定体系，它几乎有与职位薪酬体系同样长的历史，而能力薪酬体系则是近些年来才开始流行的一种基本薪酬决定方式，它实际上是在技能薪酬体系基础上的一种扩展，在很多时候，广义的技能薪酬体系也包括能力薪酬体系。
但是基于能力的薪酬与基于技能的薪酬又是有区别的，能力不等于技能。
三、基于能力的薪酬体系的主要内容：
“能力”是一个包含了技能、知识及人格特征的有层次的结构，针对不同的能力层次，能力薪酬也就有着不同的体现形式，主要包括技能工资（Skill-based Pay）、知识工资（Knowledge-based Pay）、胜任力工资（Competency-based Pay）和基于任职资格的工资（Qualitication-based Pay）等。
这四种能力的薪酬的特征和适用人群如下表1所示：
四、能力薪酬体系的设计流程与思路
能力薪酬方案的设计流程如图2所示，即从企业使命和价值观中提炼核心能
力，通过对核心能力进行分析、分级和评价，以形成基于能力的薪酬方案。
图2：能力薪酬方案设计流程。
基于能力的薪酬管理体系(ppt 92页)
2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复 杂事物之间的联系；
3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有 效的解决问题的方法。
思维能力行为描述
0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知 识对当前所面临的问题作出正确的判断。
• 技能薪酬(skill-based pay)主要针对蓝领 工人；
• 能力薪酬(competency-based pay)主要依据 员工的能力或胜任力支付的薪酬。
• 技能工资所激励的技术包括：
– 广度或横向技术（horizontal knowledge)， 一个工作族内或一个技术层次的技术。
– 垂直或纵向技术(vertical skill)，相关技能 扩展，多以项目合作的形式，例如一件产品从 开发、设计、制造到最终推向市场。
（五）技能薪资体系的优点和缺 点
传递关注自身发展和不断提高技能的信息
弥补岗位薪酬的缺陷
有助于高度参与型 管理风格的形成。
在员工配置方面为组织 提供了更大的灵活性。
优点
有助于较高技能水平的员工 更全面地理解组织
有利于鼓励优秀专业人才安于 本职工作，而不是去谋求报酬 高却不擅长的管理职位。
技能薪酬的内在局限
•明确和区分价值贡献 •回报和奖励价值创造者
价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题
价值评价解决的是蛋糕的切法问题
？
？
1
2
价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题
公司价值分配的目的 分配给社会
公司价值 分配的目的
分配给公司成员
分配给公司的 未来（作为发
基于能力的薪酬体系设计步骤(精)1.doc
基于能力的薪酬体系设计步骤(精)1基于能力的薪酬体系设计能力的概念能力主要是指员工为了有效履行职位所必需的知识、经验、技能等的集合。
(如图-9 。
实践中,我们可以从组织的层次上来划分能力:高层管理能力、中层管理能力和基层管理能力; 这些不同组织层次的能力主要体现了组织在不同的发展周期, 战略对组织能力的要求。
同时, 我们还可以从组织的序列上来划分能力:管理支持序列能力、营销序列能力、研发序列能力、生产序列能力和作业序列能力等, 各种序列能力则体现了战略对组织人力资本核心技能不同要素的要求。
因此, 能力薪酬也有着不同的表现形式,主要表现为:知识能力工资、作业技能工资、基于素质能力的工资和基于任职资格的工资。
四种能力工资的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如表-1所示。
能力薪酬体系的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如下表-1知识能力工资和作业技能工资知识能力工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案, 而作业技能工资则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。
知识能力工资和作业技能工资在操作方法上是大致一样的。
两者的差别在于, 前者针对的对象是白领的专业人员,后者针对的主要对象是操作性的技术工人。
知识能力工资和作业技能工资可以根据员工的知识与技能的宽度或者深度两种方式来设计。
技能宽度, 是指员工掌握了与工作相关的几种不同技能; 技能深度, 是指员工掌握的与工作相关的某一种或几种专业技能的深度, 这种深度是员工技能的高或者低的等级, 等级越高的技能难度越大,也越难掌握,这种技能深度存在着一种递进的关系。
通常设计知识能力工资和作业技能工资, 首先是将某一个工作序列中的工作从入门到复杂划分为几个等级(如新加盟公司的初学者、1级职员、2级职员、3级职员、4级职员。
员工每上升一级(比如员工由1级职员晋升到2级职员,就要求增加几项技能,由于每一项技能都对应一定的薪酬,所以员工升级的同时也获得了更高的工资。
第六章 基于技能与能力的薪酬设计
→
建立员工素质模型
素质模型包括员工应当具备的各项能力以及各项能力的等级 （1）选择职类职种 企业只需选择对保持组织核心能力起关键作用的职位 实施能力薪酬。通过职位筛选，将相似职位归并入某一职类（或职种）， 再针对职类职种建立素质模型。不仅可减少工作量，还能引导员工拓展能 力而不拘泥于目前工作。 （2）确定各职类职种的能力等级数量 一要分析专业员工能力成长的自然 规律，会发现能力特征明显的成长阶段，将这些阶段设置为能力等级。二 是要保证有区分度，一般设置4－6级。 （3）典型人物分析 对各能力等级选取2-3个典型人物来分析，采用行为事 件访谈法等来确定该等级的评价标准，初步建立各职类职种的素质模型。 能力要素包括知识技能、行为方式、专业经历和成果。划分知识技能等级 时考虑知识技能的深度或广度。划分行为方式等级时，对典型人物的工作 活动排序，选取最重要的3-5项活动纳入素质模型。划分专业经历和成果时， 考虑从业年限，专业经历及专业成果等。 （4）素质模型的评审和修订 主要关注： a.素质模型的整体构架是否合理，能力要素的界定和划分是否 准确；b.素质模型的内容是否完整，有无重要能力要素被遗漏，能否反映 人才培养方向；c.素质模型的可操作性如何。
由于扁平化所导致的组织层次的减少使得员工通过职位晋升获得薪酬增加 的机会越来越少。为了激励和保留核心员工，组织必须找到职位以外的因 素来衡量员工的价值并给予相对应的报酬。基于技能和能力的薪酬体系就 是一种更好的解决方案。 因为使员工同时增加技能和收入，基于技能和能力的薪酬方案还有助于保 持员工的稳定性和提高其工作满意度。
目前还缺乏根据各职类员工的不同特点设计技能和能力薪酬的方法。
根据员工拥有的技能和能力来支付薪酬的同时，不能忽略将员工的 技能和能力转化为实际绩效。
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二、采用能薪酬体系的准备工作
1、分析组织是否需要员工掌握深度技能和广度技能 2、是否已经建立或者即将建立高参与性的组织文化与系统 3、领导者是否做好为了组织的成功必须对员工进行投资的准 备 4、是否做好要对技能薪酬制度实施的支持系统进行投资的准 备 5、是否已经建立起一支富有弹性的、适应性强的员工队伍 6、管理层应对技能薪酬体系采取强力支持的态度，对一开始 上升的成本与挑战有足够的认识与容忍 7、组织是否具备了在需要对薪酬系统进行监控和调节时的调 节能力 8、组织是否已经建立了允许员工薪酬增加的额外成本增长计 划
(1)、统计方法
①、选择熟悉组织中各项工作任务的难度、重要性的多名专业人 员作为评价专家；
②、每个专家对各项工作任务的难度、重要性进行评分； ③、根据各专家的评分计算各项工作任务在每个评价指标上的平 均得分； ④、组织专家对统计分析的结果进行讨论，对评价结果进行修订， 形成相对一致的意见； ⑤、根据各项工作任务在评价指标上的得分对工作任务进行分类， 形成不同的等级。
能力薪酬的补充激励 的专门奖励计划
计划
关注个人能力和团队绩效的平衡：收益分享、目标分享等团队激
励计划
第二节 技能薪酬体系
本节的主要内容包括：
一、技能与技能薪酬体系的内涵 二、采用技能薪酬体系的准备工作 二、技能薪酬的设计流程 三、技能薪酬体系的优缺点 四、技能薪酬体系的实施条件与应用范围 五、技能薪酬体系实施中应注意的问题
技术工人及 专业管理、 服务和研究 人员
关注相对抽 象的潜能与
特质
与价密的力组值切胜织观联任的、系特使战，质命略关和、目注深愿标个层景等人动、中经及等高营技白层 管 术 领职理专人业者家员
技能模块方法
课程模块方法 及与各种培训 开发计划相联 系的工资设计
方法
胜任力模型
关注能力过程和绩效结果的平衡：将能力水平与绩效结果相联系
2、能力薪酬的内涵、构成P72-73
我们通常所见到的能力薪酬计划，往往包含了技能工资(Skilledbased Pay)、知识工资(Knowledge-based Pay)和胜任力工资 (Competence-based Pay)等各种工资计划。
能力薪酬的基本构成及其基本特征
能力薪酬的基本构成 (主要是基本工资层
一、技能与技能薪酬体系的内涵
(一)、技能的含义及其基本维度 技能往往是指蓝领工作以及事务性工作所需要的工作技能。 技能有三个基本的维度。 1、深度技能(Depth of Skills) 2、广度技能(Horizontal Skills)或横向技能 3、垂直技能(Vertical Skills)
(二)、技能薪酬体系 所谓技能薪酬体系或技能薪酬计划(Pay for Skill, Skill-based Pay)，是指组织根据不同岗位和职务对技能的深度和广度以及员工 实际所具备的水平来支付基本薪酬的一种报酬制度。
二、能力薪酬的本质特征与内涵
1、能力薪酬的本质特征P69 2、能力薪酬的内涵、构成P72-73
1、能力薪酬的本质特征P69
能力薪酬最大的特征就在于它并不以职位的相对价值来评定 任职者的报酬，而是以人本身所具有的知识、技能及素质水平作 为薪酬支付的根本基础，即以人为能力要素作为薪酬支付的直接 对象，而无须通过职位要素进行过渡和作为中介。能力薪酬的本 质是一种从人出发的、直接以人为中心和基点的薪酬方式。能力 薪酬为员工所提供的诱因主要就在于激励他们通过不断学习来提 高任职技能和能力，而非鼓励他们去追求职位的提升；人们获得 报酬的差异主要来自人配制能力水平的差异，而非职位等级的高 下、职位价值的高低。
面)
侧重的能力 层次
基本的联系面
主要应用对 象
设计技术基础
以人为 基础的 报酬(能 力薪酬 或能力 工资)
技能工资
知识工资
胜任力工 资
与具体的工作要求密 蓝领技术工
切联系(基于技能的 人及专业技
深度和广度) 关注相对具
术人员
体的技能与 知识
----------
与具体的工作要求密 切联系或与个人基本 素质相联系(基于专 用性培训与通用性培 训)
三、技能薪酬的设计流程
(一)、成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组 (二)、通过工作分析创建岗位的工作任务清单 (三)、技能类型的划分与薪酬结构的形成 (四)、员工技能培训与认证
(一)、成立薪酬指导委员会和 薪酬设计小组
薪酬指导委员会的职责包括： (1)、确保技能薪酬计划的设计与组 织总体的薪酬管理哲学以及长期经 营战略保持一致；(2)、制定技能薪 酬计划设计小组的章程并且批准计 划；(3)、对设计小组的工作进行监 督；(4)、对设计小组的工作提供指 导；(5)、审查和批准最终的技能薪 酬计划设计方案；(6)、批准和支持 技能薪酬计划的沟通计划。
(2)、观察法
①、将每一项工作任务陈述都分别写在一张纸片或者卡片上； ②、根据一种规则将具有某些共通性的工作任务陈述归到一起。 ③、每一名主题专家都分别对完成归类的工作任务陈述进行比 较，来确定他们对于这种分类是赞同还是不赞同； ④、将主题专家召集到一起，来讨论这些任务组合，阐述将这 些工作任务划分到或不划分到某些任务类别中去的理由是否充分。 ⑤、根据讨论结果，通过将工作任务在不同的任务类别之间进 行转换或者是新建任务类别来重新界定工作任务类别。这一过程应 当一直持续到大家的意见一致时为止； ⑥、根据每一工作任务类别所代表的任务类型来给每一个任务 类别起一个名字。这些工作任务类别所代表的就是不同等级的技能。
第六章 基于任职者()的薪酬体系
本章的主要内容包括： 第一节 能力薪酬概述 第二节 技能薪酬体系 第三节 胜任力薪酬体系
第一节 能力薪酬概述
本节的主要内容包括： 一、为什么要按能力付酬P68 二、能力薪酬的本质特征与内涵
一、为什么要按能力付酬P68
1、鼓励人们的专业化技能不断提高 2、对能力的关注和激励在理念上变得日趋流行，在技术上也 变得越发必要。 3、知识性的专业工作者强烈的自我动机需要基于能力的激励。
一个典型的技能薪酬计划设计 小组是由该计划所覆盖的那些员工 和来自人力资源管理部门、财务部 门、信息管理部门的代表所组成。 此外，还有必要挑选出一部分员工 作为“主题专家”。
(二)、通过工作分析创建岗位的工作任务清单
1、工作任务的分析 2、工作任务的难度和重要性的评价 3、工作任务的组合 (1)、统计方法 (2)、观察法