集团子公司经营业绩管理办法(l四大部门组成考核小组)
集团公司子公司绩效考核管理规定
集团公司子公司绩效考核管理规定文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。
一、绩效考核范围本方案适用于集团公司各子公司经营管理层二、绩效考核管理（一）集团公司董事会。
负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；（二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。
领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。
考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。
三、绩效考核内容（一）岗位职责明确的工作事项完成情况；（二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况；四、考核标准绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改进（D）四档。
五、考核程序（一）考核目标分解1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。
2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。
（二）考核实施各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。
（三）考核评分1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。
2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后，由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。
集团有限公司子公司绩效考核管理办法
集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。
一、绩效考核范围本方案适用于集团公司各子公司经营管理层二、绩效考核管理（一）集团公司董事会。
负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；（二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。
领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。
考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。
三、绩效考核内容（一）岗位职责明确的工作事项完成情况；（二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况；四、考核标准绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改进（D）四档。
五、考核程序（一）考核目标分解1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。
2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。
（二）考核实施各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。
（三）考核评分1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。
2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后，由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。
3.排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上上浮0.1，排序后三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上0.1，其余子公司的系数为本季度平均系数。
国有公司子(分)公司经营者业绩考核管理办法 模版
公司子（分）公司经营者业绩考核管理办法第一章总则第一条为规范子（分）公司业绩评价工作，真实、客观、有效地反映子（分）公司的发展状况，充分调动经营者的积极性和创造性，正确引导子（分）公司的经营行为，提高企业经济效益和发展水平，根据《**股份公司业绩考核管理暂行办法》（*股份财[2010]458 号）等有关规定，结合公司实际，制定本办法。
第二条业绩考核基础数据主要依据经审计的子（分）公司财务决算报告和公司批准的年度财务预算，业务部门提供的营业收入指标、营销指标、工程管理指标、财务指标、安全质量指标、科技创新指标等完成情况，对特殊情况经核定的经营成果资料。
第三条从公司总体利益最大化出发，以企业战略为导向，将预算管理与业绩考核相结合，考虑科技创新、安全质量等因素，以效益为核心，按照“内容全面、突出重点、客观公正、操作简便”的原则制定。
第四条公司业绩考核的对象是公司所属子（分）公司。
根据不同情况分为年度考核和特定考核两类。
年度考核是指由公司按照子（分）公司年度各项考核指标完成情况，对所属子（分）公司实施的年度业绩考核。
特定考核是指公司根据特定工作需要，临时组织的对特定企业一定经营期间的经营业绩进行考核。
主要包括：（一）企业法定代表人或总经理发生变动的子（分）公司；（二）发生重大损失或造成严重社会影响的企业；（三）连续两年以上发生亏损的企业；（四）其他需要进行业绩考核的情况；符合特定考核条件的子（分）公司，公司组成考核工作组进行特定考核，并依据考核结果，召开专门会议，决定对子（分）公司经营者的奖惩。
第二章年度业绩考核指标及计分第五条年度考核指标体系是一系列反映企业各个侧面相关因素的指标集合。
考核指标体系的设置保持一定的稳定性，为发挥指标对企业经营管理行为的导向作用，公司将根据战略发展目标的需要，在一定期间对指标、指标权数、目标值进行调整。
第六条年度考核指标体系主要由客户指标、运营指标、财务指标和发展指标组成。
集团公司以及子公司绩效考核管理办法及实施细则1(完整版)
集团公司绩效考核管理办法及实施细则二零二三年十一月目录第一章总则 (1)第二章考核方法 (2)第三章季度考核 (7)第四章年度考核 (8)第五章申诉及其处理 (10)第六章附则 (10)附1：季度考核流程图 (11)附2：部门季度团队任务绩效/评价表 (12)附3：部门季度周边绩效考核评分表 (14)附4：员工工作总结（述职）报告 (15)附5：季度部门团队互评表 (17)附6：中高层管理人员职业考评表 (18)附7：员工职业考评表 (20)附8：部门季度/年度业绩考核统计表 (21)附9：员工季度绩效考核统计表 (22)附10：员工年度绩效考核统计表 (23)附11：部门周边绩效考核交叉表 (24)附12：绩效考核申诉表 (25)附13：部门周边绩效评定表 (26)附15：部门关键任务绩效领域（KRA）表 (32)附16：关键绩效指标（KPI）辞典（供参考） 0第一章总则第一条适用范围武汉XX有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。
总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员和普通员工。
第二条考核目的与考核宗旨公司绩效考核倡导“以考核促进员工与公司的共同成长与发展，达到不断改进绩效、提升业绩的目的”。
员工考核的目的是通过客观评价员工的工作能力和工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而促进公司整体绩效的提升。
公司的考核宗旨倡导“绩效是管理出来的，不是考核出来的”，公司的绩效管理按照以下程序进行循环：●在主管副总/总经理的领导下，制定各部门考核期的绩效目标；●部门主管进行绩效辅导实施，同时人力资源部进行绩效辅导培训，不断提高绩效技能，以期达到考核期的绩效目标；●人力资源部组织绩效考核，部门主管进行本部门的绩效总结和考核；●人力资源部公布绩效考核结果，部门主管组织绩效面谈，并提出绩效改进的思想和方法，以期取得更好的绩效；●各部门在本期绩效考核的基础上制定下期的绩效工作目标，进入下一期的绩效循环。
子公司业绩管理制度
第一章总则第一条为加强子公司管理，规范子公司业绩考核，提高子公司整体运营效率，保障公司战略目标的实现，根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产法》等法律法规及公司章程的相关规定，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有子公司，包括但不限于分公司、子公司、合资公司等。
第三条本制度旨在明确子公司业绩考核的目标、原则、方法、奖惩措施等，以激励子公司员工积极进取，提高子公司业绩。
第二章业绩考核目标第四条子公司业绩考核目标应与公司整体战略目标相一致，包括但不限于：（一）市场份额的提升；（二）销售收入和利润的增长；（三）成本控制和效率提升；（四）品牌知名度和美誉度的提升；（五）人才队伍建设。
第三章业绩考核原则第五条业绩考核应遵循以下原则：（一）公平公正：考核过程应公平公正，确保每位员工都有公平的竞争机会；（二）目标导向：考核目标应明确、具体，便于员工理解和努力；（三）结果导向：以实际业绩为依据，对子公司及员工进行考核；（四）持续改进：通过考核发现不足，引导子公司及员工不断改进。
第四章业绩考核方法第六条业绩考核方法包括定量考核和定性考核两部分。
（一）定量考核：1. 财务指标：如销售收入、利润、成本、资产回报率等；2. 业务指标：如市场份额、新产品开发、客户满意度等；3. 过程指标：如团队协作、工作效率、风险管理等。
（二）定性考核：1. 绩效评价：根据子公司及员工的工作表现、业务能力、团队合作等方面进行综合评价；2. 360度评估：收集来自上级、同事、下属等多方面的评价意见。
第五章奖惩措施第七条对业绩突出的子公司及员工，公司将给予以下奖励：（一）物质奖励：如奖金、晋升、培训机会等；（二）精神奖励：如荣誉称号、表彰大会等。
第八条对业绩不达标的子公司及员工，公司将采取以下措施：（一）警告、谈话提醒；（二）绩效改进计划；（三）降职、解聘等。
第六章附则第九条本制度由公司人力资源部负责解释。
第十条本制度自发布之日起实施。
集团公司子公司业绩考核管理规定
集团公司子公司业绩考核管理规定目的本规定旨在确保集团公司子公司的业绩考核进行规范和有效，以促进公司整体业绩的提升。
适用范围本规定适用于集团公司旗下的所有子公司。
考核标准1. 子公司的业绩将按照以下指标进行考核：- 营业收入- 净利润- 销售数量- 客户满意度- 产品质量- 资源利用效率- 企业创新能力- 其他与业务相关的指标2. 考核标准将根据不同子公司的业务性质和行业特点进行调整和细化，以确保公平、合理和可比性。
考核周期1. 考核周期将按照集团公司的要求进行安排，一般为年度考核。
2. 部分关键指标可以进行季度或半年度的跟踪考核，以及年度综合评定。
考核流程1. 集团公司将在考核周期开始前，向子公司提供明确的考核指标和要求，并进行培训和解读。
2. 子公司应按照集团公司要求，编制相关的业绩考核报告和统计数据，并按时上报。
3. 集团公司将组织专业人员对子公司的业绩报告和统计数据进行审核和评估。
4. 考核结果将通过集团公司内部通知或公告的方式进行通知，并与子公司进行反馈和讨论。
奖惩措施1. 子公司根据考核结果将获得相应的奖励或惩罚。
2. 奖励可以包括但不限于：- 奖金或绩效奖励- 荣誉称号- 提升机会3. 惩罚可以包括但不限于：- 资金调配的限制- 岗位调整或降级- 奖励机会的减少保密与解释权2. 集团公司对本规定享有最终解释权，并有权根据实际情况进行调整和修订。
以上为集团公司子公司业绩考核管理规定，自{规定生效日期}起正式执行。
控股及全资子公司经营业绩考核管理办法20150416
控股及全资子公司经营管理业绩考核管理办法版本：V1.0 密级：机密制定日期：2014年09月07日修改日期：2015年03月06日发布日期：2015年05月18日第一章总则第一条为了确保集团战略目标和经营管理规划的实现，全面客观地评价控股及全资子公司经营管理业绩，建立有效的激励和约束机制，参照有关法律法规，结合实际情况，特制定本办法。
第二条本办法的考核是指对集团所属的控股及全资子公司（简称子公司）经营管理业绩的考核。
第三条每年的年底子公司上报新一年度经营管理任务目标，集团对子公司下达新一年度经营管理任务指标，集团经营办公会、绩效管理委员会委派集团管理者代表与子公司管理者代表签署《年度经营管理任务书》（另行制作）。
年度指标需按照月度、季度、半年度进行分解。
集团上述委员会授权子公司董事会，在7月、来年的2月，负责实施对子公司进行半年度和/或年度经管管理业绩考核。
运营管理类指标包括但不限于：1、关键财务指标：（1）营业收入、成本费用、毛利、净利润等关键指标，以及拟比上一年度的增减率。
（2）列明关键成本费用：人力资源成本、行政费用、营销费用、财务费用等。
2、节约：工程改造，节能减排；3、制度建设、企业文化建设、团队建设；（三）子公司依据集团给出的奖金总额，自行制定内部的奖金分配方案，经子公司总经理办公会审议通过后实施，并报集团备案。
子公司可以划定高管、骨干员工、普通员工等名单，奖金分配不搞均一化，从而体现“贡献大、增幅大、多劳多得”的原则。
第十四条其它激励对于超额完成任务达到150%及以上的子公司，经集团总裁办公会批准，可在年底根据其整体贡献率而统筹考虑其他激励政策，如旅游奖励、额外假期奖励等。
第五章附则第十五条本办法由集团人力资源部等相关部门负责制定、解释。
第十六条本办法自正式发布之日起由集团公司授权子公司董事会具体实施。
集团子公司经营业绩管理办法(l四大部门组成考核小组)
子公司经营业绩管理办法2014年1月目录第一章总则3第二章业绩考核组织4第三章经营业绩合同5第四章业绩跟踪12第五章业绩考核15第六章考核结果应用19第七章附则21第一章总则第一条业绩管理的目的为建立科学、规X、统一的业绩管理体系，有效实施激励与约束、管理与监督，促进集团业绩和核心竞争能力的提升，推进集团更好更快地发展，公司根据国家有关法律、法规和公司章程，制定本办法。
第二条业绩管理的含义业绩管理是指按照规定的程序和方法对所签订的经营业绩合同目标值的完成情况进行监控和考核评价，并以此作为子公司经营班子绩效工资发放、薪酬等级调整、职务变动、培训开发和管理改进与子公司其他员工绩效工资发放等方面的依据。
业绩考核结果按优秀等级由高到低设置六个等级，依次为S、A、B、C、D、E。
为便于计算，设置年度业绩考核系数，其中子公司年度业绩考核系数与业绩考核结果等级、考核得分相对应。
第三条业绩考核原则(一)客观公正原则。
依据统一的考核办法，实事求是地评价、考核受约人的工作业绩；(二)突出重点原则。
考核指标应突出关键工作和重点任务，少而精；(三)定量定性相结合原则。
考核指标是可量化的，实行定量考核；考核指标难以量化的，实行定性评价；(四)激励约束并重原则。
实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度，使激励与约束相配套，责权利相统一。
第四条适用对象1.下属各子公司；2.集团中层管理人员是指子公司的总经理、副总经理、总经理助理；集团基层管理人员是指子公司的科室负责人、总账与其他指定人员；集团基层员工是指以上人员外的其他人员。
第二章业绩考核组织第五条业绩考核组织的构成集团设立对子公司业绩考核的组织机构，包括薪酬绩效管理委员会、业绩考核组织部门、业绩考核执行小组。
业绩考核工作在薪酬绩效管理委员会的领导下，由业绩考核组织部门负责组织，业绩考核执行小组实施，被考核单位配合。
第六条薪酬绩效管理委员会的职责薪酬绩效管理委员会由集团领导班子成员组成。
子公司经营班子绩效考核管理办法
３、子公司经营班子绩效考核管理办法（试行）第一章总则第一条为切实维护唐山曹妃甸发展投资集团有限公司(以下简称集团)依法享有的股东权益,落实集团资产保值增值经营责任，提高子公司管理水平和经营效益，建立有效的子公司经营管理班子激励、约束机制,结合各级国有资产管理部门有关企业经营业绩考核方面的规定和集团的实际情况,制定本办法。
第二条本办法适用于集团对子公司经营管理班子的绩效考核。
适用本办法的子公司，指集团依法以独资或合资方式设立并拥有控制权的有限责任公司或股份有限公司,包括:全资子公司,指集团独资设立的公司.控股子公司，指集团投资，并具有下列情形之一的子公司：绝对控股,指集团在该子公司中持股比例超过5０%；相对控股,指集团在该子公司中持股比例虽然不超过５0%，但可以决定该子公司半数以上董事会成员,或者能够通过协议或其他形式对该子公司具有实际控制权。
第三条子公司经营班子成员包括集团任命的子公司的总经理、副总经理及财务总监等。
第四条子公司经营班子绩效考核工作遵循以下原则:(一)按照国有资产保值增值和股东价值最大化以及可持续发展的要求，依法考核子公司经营管理班子经营业绩。
ﻫ（二)按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务的不同内容等特点，实事求是,公开公正，趋同化和差异化相结合科学的设定绩效考核经济指标体系。
（三)按照权责利相统一的要求，建立子公司经营管理班子经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度。
(四）按照全面落实经营目标的要求,推动子公司建立健全全员绩效考核体系,增强企业管控力和执行力,确保国有资产保值增值责任层层落实。
第二章管理机构和形式第五条集团设绩效考核小组为子公司经营班子绩效考核的管理机构,行使以下职权:(一)负责子公司经营业绩绩效考核指标体系的设定；（二)负责子公司经营业绩考核指标目标值的确定;（三）负责子公司经营管理班子绩效考核与奖惩.绩效考核小组是总经理办公会领导下的非常设机构,由集团班子成员、各职能部室部负责人组成。
集团下属公司经营业绩考核办法
**林集团有限公司所属企业经营业绩考核暂行办法第一章总则第一条为切实维护安徽建工集团有限公司（以下简称集团公司）所有者权益，落实集团公司资产保值增值经营责任，提高集团公司所属企业经营效益和管理水平，建立有效的企业经营者激励约束机制，结合中央和省国资委有关企业经营业绩考核方面的规定和集团的实际，制定本办法。
第二条本办法考核的企业负责人是指由集团公司聘、任命的子公司及经营实体主要领导人员，包括各子公司的董事长、总经理、党委书记、副总级领导人等。
其中，法定代表人为经营业绩笫一责任人（以下简称第一责任人），其他责任人为第一责任人的合作者（以下简称合作者）。
第三条经营业绩考核方式：（一）经营业绩采用基本分为100分的目标考核方式，每年设定业绩目标并进行考核，以考核结果确定经营者的绩效薪酬。
（二）经营业绩按年度考核，从每年1月1日起至12月31日止。
（三）考核目标具体分为三类指标，包括基本指标、分类指标和评议指标。
1、基本指标三项，分别是年度利润总额、主营业务利润率和上缴科技经费。
2、分类指标一项，根据各子公司所处行业和特点，以及集团战略和发展导向等因素确定，房地产和制造企业为主营业务增长率，建筑类企业为经营活动现金流量净额，技术服务业为科技投入比率。
3、评议指标包括企业的班子建设、执行力、党政工团工作等方面。
第四条经营业绩考核原则：（一）导向考核。
考核办法的制定和执行，应体现集团的价值导向。
（二）压力传递。
集团考核的经营目标，要责任分解，压力传递。
（三）分类考核。
按照所属企业的不同特点，逐步实行分类别考核。
（四）公正考核。
责权利须统一，既要激励也要约束，力求公正合理。
第二章管理机构和形式第五条集团公司董事会是经营业绩目标管理的决策机构，行使以下职权：（-）修订本管理办法；（二）确定子公司经营责任人的报酬。
第六条集团公司董事会下设薪酬与业绩考核委员会（以下简称考核委员会），负责经营目标管理执行，行使以下职权：（一）负责子公司经营目标值的审核、综合考评、经营责任人的报酬和奖惩的计算；（二）负责指导、检查、监督子公司执行本办法，并定期向董事会报告；（三）负责对本办法作出解释。
下属公司负责人经营业绩考核管理办法
下属公司负责人经营业绩考核管理办法第一章总则第一条为落实上级对国有企业综合改革的要求，进一步优化企业绩效考核机制，合理评判各单位经营业绩，结合我公司实际情况，制定本管理办法。
第二条本办法适用于子公司生产经营业绩的考核；二级公司须制定对三级公司经营业绩的考核办法，实现逐级考核，层层监管。
第三条遵循原则（一）坚持质量第一效益优先的原则。
牢固树立新发展理念，以深化国企改革为主线，提高国有资本运营效率。
（二）坚持差异化考核。
针对二级公司主业内容，分别设置差异化的考核指标和权重，突出不同考核重点。
（三）坚持定量考核与定性考核相结合。
为全面综合反映企业经营业绩，实施定量与定性相结合的考核方式。
（四）坚持正向激励与负向约束并重。
对业绩突出，为集团经营发展作出较大贡献的单位实行奖励加分；对工作任务达成率低、违反有关法律法规的单位实行考核扣分。
第二章组织机构设置第四条为保证绩效考核工作的组织、推进，公司成立绩效考核工作小组（以下简称“考核小组”）组织实施经营业绩考核工作。
考核小组成员单位由企业管理部、人力资源部、审计部组成。
其中：1、企业管理部负责牵头组织绩效考核工作，包括考核制度的起草、考核指标的拟定、相关考核会议的组织等工作。
2、人力资源部负责提供二级公司企业负责人姓名、职务等信息；协助企业管理部做好各单位绩效考核工作。
3、审计部负责对绩效考核工作全程监督。
第三章年度经营业绩考核内容第五条二级公司的年度经营业绩考核内容设置基本指标、分类指标、考核加分项、考核扣分项四个部分。
其中基本指标、分类指标共计100分，为基本分。
基本指标、分类指标超额完成的，加分不超过该指标分值的20%。
第六条考核内容（一）基本指标1、基本指标体现企业经营发展的基本要求，发挥以效益优先的考核导向作用，主要考核下属企业的经营效益和发展质量，占基本分权重50%。
2、基本指标主要设置主业利润（或净利润、利润总额）、利润增长率、净资产收益率、营业收入等指标。
(完整)子公司绩效考核管理办法
（集团）有限责任公司XXXX 子公司绩效考核管理办法总则1 目的1.1 为完善集团管控机制，将子公司发展成为在公司整体战略指引下的产业化发展平台，不断提高企业经济效益，特制定本办法. 定义1。
2 本办法运用一定的考核评价方法，对子公司年度经济效益和经营者业绩做出综合评定，并依据目标管理原则，落实经营责任制。
原则1。
3 按照子公司的实际经营成果，实事求是、公开公正实行科学考核.1。
3.1考核基础数据主要依据被考核子公司的财务决算报告、基础管理资 1.3.2料和日常工作状况。
子公司应建立健全内部绩效管理制度，分解指标，落实经营责任，1.3。
3 加强绩效管理,发现问题，及时解决,不断提高经济效益。
适用范围1.4 本办法适用于公司所属全资子公司及控股公司。
考核结果的应用1。
5 考核结果应用于对子公司和经营者进行激励和约束。
绩效考核以自然年度为一个考核周期。
绩效指标体系2 年度绩效指标体系由核心指标、监控指标组成。
核心指标2。
1 1核心指标是战略收益指标，由业务指标和管理能力评价指标组成. ）80%业务指标（权重2。
1。
1 业务指标:根据各下属单位、公司的战略定位及发展目标，重点评价各子公司的当期盈利、持续盈利能力及运营效率。
）40%）利润完成率（权重1（）20％）销售收入增长率（权重2（）10%)总资产收益率增长率（权重3（）5％）应收账款综合考核（权重4（）5%）存货周转率(权重5( 分）5）新产品、新市场销售收入（加分项6( 年度净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。
总资产收益率中的总资产是指子公司资产负债表的“资产总计"金额. 新产品新市场销售收入是指子公司开发新产品、开拓新市场取得的实际销售收入。
)20％管理能力评价指标(权重2。
1.2 管理能力评价指标:通过综合评价考核各下属单位、公司的管理能力现状和能力提升情况. ）10％)公司领导评价（权重1（总经理评价（权重、）4％其中：董事长评价(权重主管副总经、)3％ .）1％、其他副总经理评价得分均值(权重）2％理评价（权重）10％）具有职能管理的部门对子公司综合管理评价（权重2( 监控指标2。
子公司业绩考核管理办法
子公司业绩考核管理办法1. 引言该管理办法旨在规范子公司的业绩考核，以提高子公司的绩效和整体业务运营。
本文档规定了子公司业绩考核的目标、指标、评估方法和奖惩措施。
2. 目标子公司业绩考核的总体目标是确保子公司能够按照集团公司的战略规划和目标，在经济、财务、市场、技术等方面取得良好的业绩。
通过有效的考核，促使子公司管理层和员工提高工作效率，增加市场竞争力，提升企业价值。
3. 考核指标子公司业绩考核的指标应根据具体业务特点和战略目标进行设计。
通常应包括以下方面的指标：- 财务指标：如销售收入、净利润、资产回报率等；- 市场指标：如市场份额、客户满意度、市场扩张率等；- 技术指标：如研发投入、新产品开发数量、技术创新能力等；- 经营管理指标：如成本控制、项目管理效率、危机管理能力等。
4. 评估方法子公司业绩考核的评估方法可采用综合评价和定量评分相结合的方式。
具体的评估方法应根据考核指标的不同性质和权重进行设计。
评估方法应公开、公平、透明，能够客观地反映子公司的实际业绩。
5. 奖惩措施根据子公司的业绩考核结果，可以采取相应的奖惩措施以激励和引导子公司的管理层和员工。
奖励可以包括薪酬激励、晋升机会、荣誉表彰等；惩罚可以包括薪酬扣减、职务调整、培训限制等。
奖惩措施应根据考核结果的公正性和合理性来确定，并在执行过程中保持透明和规范。
6. 管理办法的实施为有效实施该子公司业绩考核管理办法，应明确责任和权限，并制定相应的流程和时间表。
同时，需定期评估和调整管理办法，以适应子公司发展和市场变化的需要。
7. 结论子公司业绩考核管理办法的实施，将有助于提升子公司的整体绩效和市场竞争力。
各子公司应按照本管理办法的要求，加强对业绩考核的重视和执行，不断提升自身能力和水平，为集团公司的发展做出更大的贡献。
XXXX集团子公司负责人年度经营管理业绩考核及薪酬管理办法
XXXX集团经营单位负责人年度经营管理业绩考核及薪酬管理办法（征求意见稿）第一章总则第一条为进一步强化对集团经营单位的管理，建立系统的业绩考核体系，进一步发挥考核的激励和约束作用，结合集团实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于集团所属各经营单位，包括本部各经营单位、全资子公司、控股公司，参股公司不包含在内。
根据“下管一级”原则，集团对所属各经营单位的经营管理业绩考核仅限于经营单位层面，其内部考核，由各单位自行组织实施。
集团经营单位负责人是由集团管理的经营单位负责人，包括主要负责人和副职负责人，其中主要负责人为董事长、党委书记、总经理，副职负责人为纪委书记、党委副书记、副总经理、工会主席、总会计师、总经济师、总法律顾问、董事（不含外部董事和职工董事）以及其他常任副职负责人，非常任副职负责人不包含在内。
第三条考核原则：1、目标管理原则。
根据集团发展战略制定考核目标，并以之作为经营业绩考核的依据。
2、量化考核原则。
选取关键指标，求精不求多，力求指标可量化，提高操作价值。
3、分类考核原则。
根据考核对象主营业务、职能分工的不同，选取不同的关键业绩指标进行考核。
4、客观公正原则。
以客观事实为依据，考核标准公正公平，考核过程结果公开。
第四条薪酬管理原则：1、激励约束对等原则。
集团经营单位负责人薪酬水平与其承担的责任和风险相适应，与经营管理业绩考核结果正相关。
2、动态一致原则。
集团经营单位负责人薪酬随集团人均工资动态调整，调整比例与人均工资增幅保持一致。
第二章薪酬及考核管理机构第五条董事会董事会是集团经营单位经营管理业绩考核及负责人薪酬管理的最高决策机构，主要职责如下：1、决定集团经营单位负责人经营管理业绩考核及负责人薪酬管理方案、考核指标及目标值设定方案、考核指标完成情况审计实施细则等；2、确定被考核单位年度经营管理目标、经营管理业绩考核结果、考核等级与负责人薪酬；3、决定其他重大事项。
第六条薪酬与考核委员会董事会下设薪酬与考核委员会（以下简称“委员会”），是集团经营管理业绩考核及经营单位负责人薪酬管理的领导机构，负责考核及薪酬等相关方案、考核指标体系设计、考核结果、薪酬标准等的审议，以及考核过程、考核结果运用等的监督，人员组成由集团董事会审议研究确定。
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子公司经营业绩管理办法2014年1月目录第一章总则 (3)第二章业绩考核组织 (3)第三章经营业绩合同 (5)第四章业绩跟踪 (11)第五章业绩考核 (13)第六章考核结果应用 (16)第七章附则 (18)第一章总则第一条业绩管理的目的为建立科学、规范、统一的业绩管理体系，有效实施激励与约束、管理与监督，促进集团业绩和核心竞争能力的提升，推进集团更好更快地发展，公司根据国家有关法律、法规和公司章程，制定本办法。
第二条业绩管理的含义业绩管理是指按照规定的程序和方法对所签订的经营业绩合同目标值的完成情况进行监控和考核评价，并以此作为子公司经营班子绩效工资发放、薪酬等级调整、职务变动、培训开发和管理改进及子公司其他员工绩效工资发放等方面的依据。
业绩考核结果按优秀等级由高到低设置六个等级，依次为S、A、B、C、D、E。
为便于计算，设置年度业绩考核系数，其中子公司年度业绩考核系数与业绩考核结果等级、考核得分相对应。
第三条业绩考核原则(一)客观公正原则。
依据统一的考核办法，实事求是地评价、考核受约人的工作业绩；(二)突出重点原则。
考核指标应突出关键工作和重点任务，少而精；(三)定量定性相结合原则。
考核指标是可量化的，实行定量考核；考核指标难以量化的，实行定性评价；(四)激励约束并重原则。
实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度，使激励与约束相配套，责权利相统一。
第四条适用对象1.下属各子公司；2.集团中层管理人员是指子公司的总经理、副总经理、总经理助理；集团基层管理人员是指子公司的科室负责人、总账及其他指定人员；集团基层员工是指以上人员外的其他人员。
第二章业绩考核组织第五条业绩考核组织的构成集团设立对子公司业绩考核的组织机构，包括薪酬绩效管理委员会、业绩考核组织部门、业绩考核执行小组。
业绩考核工作在薪酬绩效管理委员会的领导下，由业绩考核组织部门负责组织，业绩考核执行小组实施，被考核单位配合。
第六条薪酬绩效管理委员会的职责薪酬绩效管理委员会由集团领导班子成员组成。
主要职责：(一)审批业绩考核政策及办法；(二)审议业绩合同，并对存在的异议进行决策；(三)以集团公司总裁（常务副总裁）为代表与子公司签订业绩合同；(四)监控各子公司业绩合同的执行情况；(五)审批各子公司的考核结果及奖惩方案；(六)调解并处理各子公司考核申诉。
第七条业绩考核组织部门业绩考核组织部门，由集团行政人事部相关人员组成。
主要职责：(一)组织拟定经营业绩管理制度及相关规定；(二)牵头发起业绩考核工作；(三)组织经营业绩合同的签订；(四)提供培训与指导，协助、督查各子公司负责人经营业绩管理工作开展；(五)组织业绩考核相关数据的收集；(六)汇总、统计业绩考核的结果并通知相关单位；(七)接受并协助处理各子公司负责人的考核申诉申请；(八)建立子公司业绩考核资料档案。
第八条业绩考核执行小组的职责业绩考核执行小组是总部职能部门，由营运管理部、财务资产部、行政人事部、审计监察部的部门的负责人组成。
主要职责：(一)研究制定业绩考核政策及办法；(二)参与子公司关键业绩指标（KPI）的制定；(三)制定子公司关键业绩指标的目标值；(四)与子公司负责人进行经营业绩计划面谈，拟定经营业绩合同；(五)指导和监控各子公司经营业绩合同的执行，通过定期的沟通，指导和帮助子公司完成经营任务；(六)每个考核指标均有对应的考核信息来源部门，各部门按时收集考核指标的相关信息；(七)核对考核信息，并对错误信息进行更正；(八)统计分析核对后的考核信息，并形成分析报告；(九)根据考核经营计划，实施各子公司业绩考核工作，完成业绩考核指标评分表。
(十)向子公司进行考核结果的反馈，并讨论和制定下一年度的年度经营计划和经营方案；(十一)集团营运管理部编制集团整体的季度、半年、年度业绩运行分析报告，其他各部门编制分管业务的季度、半年、年度业绩运行分析报告。
第三章经营业绩合同第九条经营业绩合同的含义经营业绩合同是经考核双方确认的、记载被考核人需在合同期内达成的业绩目标的书面材料。
经营业绩合同是经营业绩监控和考评的依据，内容包括关键业绩指标、经营计划和否决指标。
其中关键业绩指标（KPI）包括指标名称、指标权重、指标定义、计算公式、评分标准和目标值等。
(一)关键业绩指标关键业绩指标（KPI）主要基于对各子公司关键驱动因素、ROE树的分析进行提炼。
1.关键业绩指标制定的原则（1）客观性原则：编制关键业绩指标时要以各单位的特征为依据；（2）明确性原则：编制的关键业绩指标要明确具体，即对数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求；（3）可操作性原则：考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求；（4）相对稳定性原则：关键业绩指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改；（5）适应性原则：关键业绩指标随公司发展阶段不同而产生不同的变化。
2.关键业绩指标制定的程序（1）集团营运管理部(行政人事部)提出关键业绩指标编制经营计划并组织落实；（2）集团领导通过分析、沟通，明晰集团战略，并分解形成各子公司战略目标，对战略目标进行描述；（3）各子公司根据各自的战略目标提取关键成功因素，形成衡量指标和行动方案；（4）集团行政人事部组织各子公司、集团职能部门对子公司的衡量指标和行动方案进行沟通、讨论，根据关键业绩指标选择方法提炼出关键业绩指标；（5）集团行政人事部将提炼出的关键业绩指标提交薪酬绩效管理委员会进行审批，审批通过后作为当期子公司的考核指标；（6）根据集团发展和组织变化的实际需要，由集团行政人事部牵头组织定期对各子公司的业绩指标体系进行修订，将结果提交薪酬绩效管理委员会审批，通过后作为下阶段的关键业绩指标来源依据。
3.关键业绩指标的选择对初步选定的衡量指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标作为子公司的关键业绩指标，关键业绩指标数控制在5～10个之间。
（1）该指标是否可理解？a)是否用通用商业语言定义？b)能否以简单明了的语言说明？c)是否有可能被误解？（2）该指标是否可控制？a)对该指标的结果是否有直接的责任归属？b)业绩考核结果是否能够被基本控制？（3）该指标是否可实施？a)是否可以用行动来改进该指标的结果？b)员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？（4）该指标是否可信？a)是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？b)数据能否被操纵以使业绩看起来比实际更好或更糟？c)数据处理是否引起业绩指标计算的不准确？（5）该指标是否可衡量？a)指标可以量化吗？b)指标是否有可信的衡量标准？（6）该指标是否可低成本获取？a)有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？b)获取指标的成本是否高于其价值？c)该指标是否可以定期衡量？（7）该指标是否与整体战略目标一致？a)该指标是否与某个特定的战略目标相联系？b)指标承担者是否清楚企业的战略目标？c)指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？（8）该指标是否与整体业绩指标体系一致？a)该指标和组织中上一层的指标相联系吗？b)该指标和组织中下一层的指标相联系吗？4.关键业绩指标权重的确定指标权重的设定基于指标的重要性、影响力和可测性进行综合评估、调整确定。
权重确定的原则如下：（1）指标非常重要且影响力大的，权重一般设置较高，以突出重点，引导员工和工作方向；（2）对并不是非常重要的，但当前非常迫切需要改善的指标，可以在一段时间内设置较高的权重，等该项工作有较大改善以后再调低权重；（3）每个关键业绩指标权重一般在5%～50%之间；（4）权重一般取5%的整数倍。
5.关键业绩指标目标值的确定关键业绩指标目标值的确定，以分解战略目标和上级重点工作目标为基准，有数量、时间、质量、成本要求，能够度量，既有挑战性、又有可实现性，并得到发约人和受约人的共同认可。
（1）集团业绩考核执行小组根据宏观经济、内部历史业绩数据、行业发展情况及各子公司的运营效率、人力资源水平等向薪酬绩效管理委员会提供有关的总体经营业绩意见；（2）薪酬绩效管理委员会就集团业绩考核执行小组提出的总体业绩意见确定年度期望目标，并分解到各子公司；（3）集团业绩考核执行小组将集团确定的期望目标转化为关键业绩指标向各子公司下达；（4）各子公司提出各自的业务发展目标，与考核执行小组讨论期望目标，并转换为一套关键业绩指标目标，并在进行可行性分析的基础上设定挑战目标；（5）薪酬绩效管理委员会就集团下达的目标与各子公司提出的目标进行分析，对子公司的目标进行质询；（6）如果集团下达的目标与各子公司提出的目标不一致，子公司提供详细的分析说明，并与薪酬绩效管理委员会达成共识，形成最后的双方认可的一致目标值；（7）对于一些目前尚不成熟的指标，没有相应的数据收集流程或无法确定目标值，可以针对此目标制定计划以完善指标考核方法。
6.关键业绩指标的评分标准（1）定量指标评分标准：定量指标需列明计算公式，计算公式中需要统一界定指标范围（如大客户、关键人才、新业务等）；所有定量指标均转化为五级评定，根据目标完成情况、对发生工作差错或未按时完成任务的次数、程度进行评定。
（2）定性指标评分标准：从完成工作时间、质量和成本三方面进行评估，通过对指标的关键点进行控制，将定性指标定量化，利用计分法和扣分法进行评分。
(二)经营计划经营计划是针对具体任务或事件考核的一个管理过程，它能够增加考核的灵活性。
主要解决以下考核中的难题，例如临时性工作、短板性工作、分配阶段性工作、以项目为主导的相关工作、超越子公司/部门职责的，为战略服务的新的任务等，对于这些工作完成要求明确在经营计划中进行考核。
1、经营计划的制定原则（1）经营计划要切实可行：要从实际情况出发定目标、定任务、定标准，既不要因循守旧，也不要盲目冒进，其目标要明确，其措施要可行，其要求也是可以达到的；（2）突出重点：要分清轻重缓急，突出重点，以点带面，不能眉毛胡子一把抓；（3）防患未然：要预先想到实行中可能发行的偏差，可能出现的故障，有必要的防范措施或补充办法。
2、制定经营计划的方法（1）当年经营分析对公司在本年度的经营管理成果进行盘点，回顾当年业绩与原定计划及竞争同行的差距，确认当年未实施的经营目标，总结经验教训。
明确“公司做成了什么，没有做成什么”。
涉及要素参考：a)本年度公司自身经营回顾和经验总结：根据当年的业绩表现，对比关键业绩指标及财务表现与设定目标间的差距，分析公司存在的问题和可能的机遇，从中归纳经验教训以备在下年度实施。
一般包括以下要素：产生影响的领域、影响程度的量化；b)本年度未实现目标的回顾：回顾在当年经营计划中未达成的经营目标并分析延迟原因，考虑是否适合作为下年度的经营目标；c)本年度同行业对比和经验总结：对比自己与同行的经营业绩和管理之间的差距，通过标杆比较指明本公司滞后的业绩项目。