供应链管理：从战术到战略

供应链管理：从战术到战略如果你在供应链运作上不具有竞争优势，就干脆不要竞争。

——杰克·韦尔奇供应链管理思想和实践的发展正在不断超越传统的运营层次优化和物流成本节省，企业开始通过领先的供应链管理获取竞争优势和创造股东价值。

供应链管理：从战术到战略随着新技术和管理模式的不断涌现和应用，供应链管理在企业内的角色和地位在过去三十多年中已经发生了巨大的变化。

在20世纪7O年代，供应链管理还被称作“分销”集中于企业内部的仓储和运输的整合优化。

当时两位数的利率水平促使企业对降低库存和占用资本特别关注，但变革还都局限于企业内部。

从1980年代起，供应链管理的中心转移到整个供应链中流程和成本结构的再造，并在这一时期取得了相当大的成果。

Herbert W. Davis ＆ Co.的数字表明，从1982年到1990年间，北美的供应链成本，包括成品运输、仓储、订单处理、客户服务、行政管理和存货成本等，降低了将近三分之一。

20世纪90年代起，供应链管理的中心开始从降低成本转向提高客户服务水平，进而扩大市场份额和保持较高价格，这意味着销售收入的增长和盈利能力的提高。

随着管理中心的转移，20世纪90年代北美供应链成本水平基本没有大的改变；与此对应，业务增长这一过去只是被视为企业内产品开发、销售和营销部门的责任，如今却也成为供应链经理的目标。

20世纪90年代后期，战略供应链管理的浪潮开始兴起。

其核心思想是，供应链管理能够支持和驱动企业的战略，而非仅仅是企业运营策略的一部分。

企业能够通过领先的供应链管理来获得竞争优势并显著地创造股东价值。

战略供应链管理区别于传统理念的关键是从成本为中心转变为以客户为中心，从最终用户开始分析供应链各环节的可能组合的收益和风险，进行企业的未来战略定位和设计。

通过战略供应链管理创造股东价值沃尔玛、可口可乐和戴尔三家公司的成功充分说明了战略供应链管理的价值，这三家公司股东价值的增长遥遥领先于其竞争对手。

1988年到1996年，沃尔玛的股东价值增长超过行业平均250％，可口可乐超过近500％，而戴尔则是3000％（根据Stern Stewart EVA 1000数据库）。

沃尔玛在美国以供应链为中心确立了其非凡的增长和财务上的成功。

其商场扩展的流程通常是首先在目标地区建立一个分销中心，然后建立一系列由该分销中心每日进行补货的商场，以保证库存最低。

此外，沃尔玛还在供应链管理的其它方面如采购、POS机数据的收集和利用以及“连续流”分销等方面处于领先地位。

正是通过战略性的供应链管理，沃尔玛才能保持其在进货成本的领先地位，从而确保了其“每日低价”公司战略的成功。

尽管可口可乐公司传统上被视为一家品牌驱动的企业，供应链管理对其成功仍然具有战略意义。

可口可乐公司在1990年代花费数十亿美元收购了许多大型独立瓶装厂，使得公司获得了相对百事可乐公司强大的分销优势。

因此，尽管百事可乐经常赢得广告战，而可口可乐却赢得了更为重要的供应链之战，尤其是在美国之外的占其7O％利润来源的快速增长市场。

戴尔计算机的供应链从根本上改变了计算机行业的制造和零售。

戴尔采用直销战略，直接从顾客获得订单、按订单生产并在数天内送到客户手中。

为支持这一战略戴尔要求其供应商在戴尔的制造厂内仅仅保持15分钟的库存。

在1990年代后期，戴尔的半成品和产成品周转天数已经达到14天，因此其销售的计算机较基于传统供应链的竞争对手要“新”60天。

计算机行业产品更新换代的高速度意味着戴尔在此就赢得了六个百分点的产品成本的优势。

价值树的分析表明，企业能够通过发挥供应链的战略作用来增加股东价值。

战略供应链管理：以客户为中心我们认为，战略供应链管理的核心是从以成本为中心转变为以客户为中心。

埃森哲的战略供应链管理模型指出，战略供应链管理始于最终用户。

其架构包括四个部分：客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望做出反应：需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系；采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务，这一决策对企业的成本结构和相应风险有极大的影响；最后，供应链整合战略建立了企业与供应链伙伴之间的信息、资金、运营和决策流动的整合关系，这些伙伴可能包括零售商、批发商、外包制造厂商、供应商和物流等供应链服务提供商等。

客户服务战略第一步是进行客户服务市场细分，以确定不同细分市场的客户期望的服务水平。

第二步应分析服务成本，包括企业现有的客户服务成本结构和为达到不同细分市场服务水平所需的成本。

最后是销售收入管理，这一决策非常重要但常被企业忽视。

当企业为不同客户提供新的服务时，客户对此会如何反应？是购买增加而需要增加产能，还是客户忠诚度上升，使得企业可以提高价格？企业必须对客户做出正确反应以使利润最大化。

需求传递战略企业采取何种销售渠道组合把产品和服务送达客户，这一决策对于客户服务水平和分销成本有直接影响。

而需求规划，即企业如何根据预测和分析制定生产和库存计划来满足客户需求，这是大多数企业最为重要的职能之一。

良好的需求规划是成功地满足客户需求，同时在企业内部和整个供应链使成本和资产最小化的关键。

因此，许多供应链软件厂商也将重点放在这里。

采购战略关键决策是自产还是外购，这直接影响企业的成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险。

此外，企业的产能如何规划布置，以及企业如何平衡客户满意和工厂生产效率之间的关系，都是很重要的内容。

供应链整合战略企业必须考虑与供应链伙伴在信息、决策、财务和运营四个方面的整合。

信息整合使整个供应链上的企业都能共享有用的信息。

例如，沃尔玛与宝洁公司共享宝洁产品在沃尔玛零售网络中的销售信息，使宝洁能够更好地管理这些产品的生产，从而也保障了沃尔玛商场中这些产品的供货。

决策整合的一个例子是通用汽车的“土星分部”管理和控制其独立经销商处的汽车配件库存，“土星分部”决定各经销商保持何种配件的库存，以及其补货的时间和数量。

通过决策整合，“土星分部”和经销商一同提高了对最终用户的配件保障，降低了库存水平、库存损失和运输费用。

财务整合是通过改变支付的条款和时机而改变库存和资金占压的主体，从而降低整个供应链中管理应收应付账款的成本。

运营整合是在供应链伙伴中建立实物资产和人力资源的共享。

成功的企业领导者，应当能够洞察市场需求和影响行业供应链变化的驱动因素，根据企业现有的能力和资源分析战略供应链管理各环节的各种可能组合的风险和收益，进行未来的企业设计和战略定位。

战略供应链管理造就未来领先企业展望未来,尽管DotCom公司的泡沫已经破灭,但新的信息技术革命浪潮才刚刚开始。

互联网将是新一代供应链发展变化的赋能者,今后5年中供应链的变化无疑将超过过去15年。

信息替代库存这一趋势仍将继续。

然而，基于互联网的供应链解决方案应用绝非易事。

未来的供应链管理将日益具有战略意义也无疑将更具挑战性。

组织和管理变革的难度不能忽视。

尽管商界已普遍认识到未来的成功企业将是无边界的企业,正如《企业再造》的作者迈克尔哈默最近指出，“在你自己的四壁之内能取得的效益是有限的。

下一波巨大的机遇就在于拆除你和你的用户之间、以及你和你的供应商之间的围墙”（参见丹尼尔品克《正在消失的企业边界》载《环球管理》 2001年1 2月号）。

然而，许多公司在实际工作中都把他们的用户看作是头号敌人，供应商是二号敌人，公司内部其他部门则是他们的第三号敌人。

这意味着打破组织界限、向以客户为中心的战略供应链管理转变并不容易。

未来的战略供应链管理还意味着快速提升市场响应和产品开发能力。

市场反应的速度、形成规模的速度以及达到盈利所需的时间这些因素正在成为越来越多的CEO和其供应链经理们梦寐以求的竞争利器，甚至成为董事会关注的焦点。

这一领域的创新非常迅速像客户驱动式设计、协同设计和利用R＆D资产的杠杆作用（Customer－Driven Design，Collaborative Design and Leverage R＆DAssets）等新的理念正在出现，无论是在高科技行业还是传统行业都是如此。

Zara西班牙服装巨头在过去十年内取得了超过20％的年销售收人持续增长。

在竞争如此激烈和饱和的服装市场上其利润率达到了10％，遥遥领先于其竞争对手。

该公司能够近乎实时地充分利用销售数据和人口统计数据，持续不断地开发新产品并大胆定价，对市场变化作出迅速反应并淘汰过时的产品。

其供应链能够做到每周都有多种新产品推出，一年的新产品达到12000种。

公司的设计和制造供应链非常灵活高效，产品从设计到推向市场的周期仅为20—30天。

未来的成功企业只有两种：一种是品牌驱动，另一种是提供运营服务。

显然，品牌驱动企业可以不再具有生产厂房和物流设施，但必须具备管理虚拟供应链的技能。

这类企业不需自己投入资本以扩大产能，从而将固定成本转化为变动成本，有利于企业迅速扩大市场占有，并规避行业周期波动和季节变化风险。

瑞典的GANT就是由创业者们以最快的速度建立的畅销几十个国家的全球时装品牌，自身既无工厂也不拥有分销网络，但通过领先的IT应用和供应链管理成功地进行运作。

运营服务提供商的成功则通过同时为多家企业提供制造、物流和其它运营服务，以管理客户组合而分散风险。

例如全球电子行业制造服务供应商（EMS）的年增长率超过35％，前5大EMS——Seletron SCI Systems CelestlcaFlextronics和 Jabil Circut——通过收购迅速发展年增长率超过50％。

更经典的例子是台湾广达电脑这样的世界级制造企业，其客户包括戴尔‘惠普和康柏等业界巨头但这些巨头客户”甚至根本看不见电脑”。

对于像惠普这样的企业，笔记本产品的装配、软件安装、测试和客户配送等一系列运作完全由广达完成，惠普得以完全集中于其核心业务，如产品设计和市场营销等。

同时这些品牌企业对于广达的供应链提出了近乎无止境的要求:过去广达处理的最小订单为1500台而现在一笔订单可能只意味着一台电脑;2000年,广达必须在接到订单72小时内发货,现在这一要求是48小时，而惠普又对广达提出了在一年内实现对加急订单24小时内发货的目标。

显然。

广达成功的关键就在于其世界级的供应链管理。

今天，全球的笔记本电脑每七部就有一部是由广达制造。

由此可见,无论是何行业内何种定位的企业,未来的战略定位必须建立在具备竞争优势的供应链之上,甚至通过供应链各环节的重新组合来革新和创造新的商业模式。

当前尽管全球经济增长前景尚不明确,但可以肯定的是,眼下正是有远见的企业在供应链上进行战略投资、从而甩开对手的良好时机。