绩效考核体系的构成分析1
2023年银行职员绩效考核方案_1
2023年银行职员绩效考核方案2023年银行职员绩效考核方案11、考核体系柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。
柜员并非营销人员，其更大程度上应当是成本中心而非利润中心，因而不能用利润指标对其进行考核，而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。
业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业务质量是指柜员本职工作的准确率考核；营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的完成情况，如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的`营销情况等等；业务知识是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度；业务技能是指柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度；工作能力是指员工完成本职工作和推动部门工作的能力；服务质量主要指行内外客户对员工服务的满意程度；工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。
2、业务量考核业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量，并产生正面的激励效果。
早期的业务量考核采用计时考核，通过统计柜员的工作天数，来粗略估计柜员完成的业务量。
计时考核方式存在着种种缺点：一是考核结果误差较大，同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的；二是不能反映柜员的工作效率，工作效率有高有低，实际完成工作量必然有差距，计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用，反而可能产生消极怠工的影响；三是不能区别复杂业务和简单业务，无法对柜员业务水平起到正向激励作用。
采用“计件”考核方式，能够部分解决上述问题。
通过统计柜员完成的业务笔数，可以准确真实地反映柜员完成的工作量；同时鼓励柜员提高工作效率，在同样时间内完成更多的业务量。
但是业务量考核同样面临着一些问题：（1）如何准确统计临柜人员的业务量。
最科学的办法是依托银行的统计信息系统，研究开发柜员业务量统计分析系统，实现业务量信息的统计、查询、分析，提高统计准确度、可信度，减少业务量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。
（2）不同业务的业务量考核问题。
公共部门绩效管理(1)
简要评述
• 第一，以解决政府自身的管理问题为起点，行政改革 强调以提高政府效率为目标。
• 第二，以系统全新的管理理论为行政改革的指导思想 ，同时也为绩效管理工具的引入奠定了制度基础。
• 第三，中央政府高层领导的大力倡导和持续推进，对 绩效管理方法的不断应用和完善起到关键的作用。
• 第四，英国行政改革中的绩效管理策略引入外部市场 和公众评价主体，打破了传统上行政效率主要以政府 自身为评价主体的做法。
• 4.下一步行动(The Next Steps)
• 1986年，针对财务管理新方案在实施中出现 的新问题撒切尔首相命令雷纳的继任罗宾·伊 布斯爵士对这项方案作出评估并提出下一步 行动方案。1988年，伊布斯领导的效率小组 在大量调研的基础上，向撒切尔首相提交了 名为《改进政府管理：下一步行动》的报告 ，亦简称为《伊布斯报告》。
(四) 简要评述
第一，高层政治领导人的重视和推进。 第二，通过更具权威性的立法途径来实施。 第三，绩效管理的实施允许有一定的灵活性和弹
性。 第四，通过绩效协议建立新的合作伙伴关系。 第五，注重对现有信息技术的应用。
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三、欧洲大陆各国的绩效管理改革
欧洲大陆各国（德国、法国、荷兰、瑞典 等）的行政改革有所不同，它不具有英、美、 新西兰和澳大利亚等国的行政改革的那种系统 、全面、连续和激进的特点。但是欧洲大陆的 行政改革同样带有明显的管理主义色彩，或多 或少以“新公共管理”取向。
• （二）实施
• 1.雷纳评审(Rayner Scrutiny) 撒切尔夫人1979年上台后，即任命一名私人 企业总裁雷纳爵士作为自己的效率顾问，并 在内阁办公厅设立了一个效率小组(Rayner E fficiency Unite)，负责行政改革的调研和 推进工作。这项自在提高公共组织经济和效 率水平的活动，一般被称为雷纳评审活动(Ra yner Scrutiny Programme)。
第1节 绩效考评指标与标准设计(要点提炼)
1、确定战略的总目标和分目标
2、进行业务价值树的决策分析
3、各项业务关键驱动因素分析
（二）关键分析法
关键分析法就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。
（三）标杆基准法
在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在三种情况：1、本行业领先的最佳企业；2、居于国内领先地位的最优企业；3、居于世界领先地位的顶尖企业。
二、提取关键绩效指标的程序和步骤（简答题）
（一）利用客户关系图分析工作产出
客户关系分析图法的应用范围很广，不仅可以用于分析企业下属的各个职能和业务部门，也可以用于各部门内部各种各类的工作岗位，不仅可以用于团队的工作产出评估，亦可用于员工个人的工作产出分析。
（二）提取和设定绩效考评的指标
SMART方法
S：具体的——含义是绩效指标必须是具体的；
M：可衡量的——绩效指标必须是可以衡量的；
A：可实现的——指绩效指标必须是可以达到的、可实现的；
R：相关性的——指绩效指标是要与目标具有较高的相关性；
T：有时限的——指绩效指标必须是有时限的，即应具有明确的截止期限。
关键绩效指标主要可以区分为：数量指标、质量指标、成本指标、时间指标。
2、平均的标准水平，包括本行业平均水平、国内同类企业的平均水平、国际同类企业的平均水平
3、基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平，这种标准的水平是每个考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。
（四）审核关键绩效指标和标准（简答题）
审核关键绩效指标的要点包括：
1、工作产出是否为最终产品；
2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性
员工绩效考核存在的问题及分析
员工绩效考核存在的问题及分析1.对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。
而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。
2.领导者对考核工作的重视程度不够虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。
3.考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。
这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。
●考核标准太笼统、不明确。
●考核标准的可衡量性太差。
5.考核使用的方式过于单一在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。
考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。
6.考核使用的方法不恰当员工绩效考核使用的方法有很多。
比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。
但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。
7.考核周期的设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。
多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。
8.考核的结果无反馈但很多考核者缺乏这种反馈意识。
一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。
事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。
建立完善的绩效考核制度体系
建立完善的绩效考核制度体系绩效考核是一种对个人或组织在工作中所取得成绩进行评估和评判的工具。
它对于提高工作效率、激发员工积极性、促进企业发展至关重要。
然而，在实际运用中，我们经常会遇到各种问题和挑战。
为了建立一个能够真正发挥作用的绩效考核制度体系，我们需要从以下几个方面加以思考和探讨。
第一，明确评估指标和权重的设定方法。
评估指标是绩效考核的核心，直接关系到绩效评价的公正性和科学性。
应根据不同岗位的特点和工作目标，设定相应的评估指标。
例如，对于销售岗位，可以设定销售额、客户满意度和市场占有率等指标。
而权重的设定则需要综合考虑指标的重要性和岗位的职责，不同指标的权重应有所差别。
第二，建立全员参与的评估机制。
绩效考核不应仅仅是上级对下级的评价，而应该是一个全员参与的过程。
员工的意见和反馈对于绩效考核的公正性和准确性至关重要。
可以通过定期的员工满意度调查、360度评价等方式，收集各方面的意见和建议，并据此调整评估指标和权重。
第三，引入激励机制，提高员工积极性和动力。
激励机制是绩效考核的重要内容之一。
通过设立奖金、晋升机会和培训机会等激励措施，可以有效地提高员工的工作积极性和动力，进而促进工作质量的提升。
第四，质量管理与绩效考核相结合。
绩效考核不能仅仅以工作数量和完成情况为评价依据，还应考虑工作质量。
质量管理与绩效考核的结合，可以通过设定质量目标和质量指标，以及进行质量抽查和评估等方式，对员工的质量绩效进行评估和反馈。
第五，注重发展和培训的考核因素。
绩效考核不仅仅是对已有成绩的评价，更应该包括对员工个人发展和成长的考量。
在绩效考核中应设立发展和培训的考核因素，以鼓励员工不断提升自身的能力和素质，为企业的长远发展奠定人才基础。
第六，建立独立的绩效考核机构。
绩效考核的独立性和公正性是保证绩效考核制度有效运行的关键。
建立一个独立的绩效考核机构，负责评估、审核和监督绩效考核的整个过程，能够有效地降低人为干预和利益冲突的可能性，确保绩效考核的准确性和公正性。
伊利集团绩效考核体系
伊利集团奶粉事业部营销系统绩效考核体系伊利集团奶粉事业部伊利集团奶粉事业部绩效考核体系1. 总则1.1 目的绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分，是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保障措施。
根据奶粉事业部市场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的，特制定本方案。
1.2 目标通过绩效考核，奶粉事业部可以认定任职者在考核期内完成工作计划的程度（关键业绩指标、关键管理目标（一般员工为职位目标）、职责履行），评价任职者的经营管理能力，并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。
1.3 考核内容根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。
考核内容分为关键业绩指标（）、关键经营管理目标（职位目标）、职责履行。
1.4 考核依据绩效考核依据奶粉事业部年度计划与各部门经营管理目标计划、任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划目标而实施。
1.5 被考核人被考核人年初应与领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制定年度工作计划目标，确定目标考核的要素；在年度结束时，对照计划和考核要素填写计划完成情况，作为考核的原始材料。
被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。
1.6考核人考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。
1.7 考核组织机构绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考核的组织机构，各机构各负其责。
奶粉事业部在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会，为非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。
根据奶粉事业部年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计划书对高层经理进行绩效考核。
绩效考核委员会由奶粉事业部总经理、营销副总经理、总监、人力资源部经理、财务部经理组成,也可以聘请1-2名外部专家参加委员会工作。
构建科学全面的绩效考核制度体系
构建科学全面的绩效考核制度体系绩效考核是组织管理中的重要环节，可以用来评价员工的表现和贡献，激发员工的工作积极性和创造力。
然而，当前很多企业的绩效考核制度存在一些问题，如指标单一、过于注重任务完成情况等等。
为了构建科学全面的绩效考核制度体系，需要从以下几个方面进行改进和完善。
一、明确绩效考核的目的和原则绩效考核的目的是为了评估员工的工作表现，提供有效的管理依据，促进组织目标的达成。
在构建绩效考核制度体系时，应明确绩效考核的目标，如激励员工、发现和解决问题、提升组织绩效等。
同时，还要遵循公平公正、科学客观、结果导向的原则，确保绩效考核的公正性和有效性。
二、制定科学合理的考核指标绩效考核指标是评价员工工作表现的重要依据，应该能够全面反映员工的工作状态和贡献。
可以从工作成果、工作质量、工作效率、团队合作等多个维度制定指标，避免指标的单一性和片面性。
同时，还要确保指标的可衡量性和可操作性，使其能够真实反映员工的工作表现。
三、注重过程管理和目标管理的结合过程管理是关注员工工作过程和行为的管理方法，而目标管理则是关注员工工作结果的管理方法。
绩效考核制度体系应该兼顾过程管理和目标管理的要求，发挥二者的优势，使其相互补充、相互促进。
在制定考核指标时，既要注重关注工作结果，也要关注员工在工作过程中的表现和行为。
四、建立多元化的绩效考核评价方式绩效考核评价方式的多样性可以更全面地评价员工的工作表现。
除了传统的优秀、良好、一般、不及格等评价等级外，还可以引入360度评价、自评、互评等方式，收集多方面的意见和反馈。
通过多元化的评价方式，可以提高考核的客观性和准确性。
五、加强员工的参与和反馈机制员工参与是构建科学全面的绩效考核制度体系的重要环节。
可以通过员工个人目标的制定、员工自评、员工部门间的评价等方式，使员工参与到绩效考核中。
同时，还要建立健全的反馈机制，及时向员工反馈其绩效考核结果、发现问题和改进空间，为员工提供成长和发展的机会。
开发区的内部绩效考核体系
开发区的内部绩效考核体系随着市场的竞争愈加激烈，企业的内部绩效考核管理越来越重要，特别是对于开发区这样的新经济发展区来说，考核体系更显得重要。
合理规范的绩效考核体系将有效提高员工的工作积极性和工作效率，同时对企业的发展和经济效益也会产生积极的影响。
一、岗位职责和工作目标明确。
在开发区的绩效考核体系中，明确的岗位职责和工作目标是重要的前提，这是考核过程的基础。
首先，开发区应该根据企业的组织架构和工作流程，制定出各部门的岗位职责和工作职责，包括工作内容、工作标准和关键指标等。
其次，为每个员工设定适当的工作目标，并确立合理的工作时限。
这样，通过合理的目标设置，员工才能更好地明确自己的工作职责和任务，以达到高效的工作目标。
二、对绩效指标的明确度要高。
开发区的绩效考核体系应该以业绩和贡献为考核的主要指标，同时还应考虑到员工的工作态度、创新能力、团队协作和客户服务等方面的绩效指标。
对绩效指标的明确度要高，绩效指标应该定量化，具有明确的标准和达成目标的时间约束。
同时，应根据不同岗位的特点和职责，制定相应的绩效指标，以期达到分类综合考核的效果，确保考核的公正性和客观性。
三、考核内容必须全面。
开发区的绩效考核体系不仅需要考虑工作业绩，还需要考虑员工的管理能力、团队协作和个人品质等方面。
因此，在制定考核内容时应该全面考虑，同时，在考核的过程中应该从多方面对员工的工作表现进行评价。
四、灵活的考核方式。
开发区的绩效考核体系应该采用多种考核方式，包括考试、考核记录、绩效考评、向上评价、向下评价等方法，让员工了解自己各方面的表现情况，同时更好地激励员工工作。
同时，考核方式应该灵活变化，根据岗位和职责的不同，并结合员工个人的特点和工作需求，加以确定。
五、公正、公平、合理的考核机制。
开发区的绩效考核体系应该有一个公正、公平、合理的考核机制，由专门的考核小组或考评委员会来对员工进行评估和评价，从而确保考核的公正，防止有利益关系干扰考核评价的结果。
如何建立健全的公司管理绩效考核体系
如何建立健全的公司管理绩效考核体系在当今竞争激烈的商业环境中，建立健全的公司管理绩效考核体系对于企业的发展至关重要。
一个有效的绩效考核体系不仅能够激励员工的积极性和创造力，提高工作效率和质量，还能够帮助企业实现战略目标，提升整体竞争力。
那么，如何建立这样一套健全的体系呢？首先，明确绩效考核的目标和原则是基础。
绩效考核的目标应该与公司的战略目标紧密结合，确保员工的工作方向与公司的发展方向一致。
例如，如果公司的战略目标是在短期内扩大市场份额，那么绩效考核就应该重点关注销售业绩和市场拓展能力。
同时，绩效考核应遵循公平、公正、公开的原则，让员工清楚地了解考核的标准和流程，避免出现暗箱操作和不公平的情况。
其次，科学合理地设计考核指标是关键。
考核指标要具有明确性、可衡量性、可实现性、相关性和时效性。
指标不能过于模糊，应该能够清晰地定义和衡量。
比如，对于销售人员，不能仅仅以销售额作为唯一指标，还可以考虑客户满意度、新客户开发数量等；对于研发人员，可以考核新产品的研发进度、创新成果等。
而且，指标要在员工的能力范围内可实现，既要有一定的挑战性，又不能过高让员工望而却步。
此外，指标要与员工的岗位职责相关，并且能够及时反映员工的工作表现。
在确定考核指标后，选择合适的考核方法也很重要。
常见的考核方法有 360 度评估、关键绩效指标（KPI）考核、目标管理法（MBO）等。
360 度评估能够从多个角度对员工进行评价，包括上级、同事、下属甚至客户，但操作相对复杂，成本较高。
KPI 考核则侧重于关键绩效指标的完成情况，简单直接，但可能导致员工过于关注指标而忽视其他重要工作。
MBO 强调员工与上级共同制定目标，并通过不断的反馈和调整来实现目标，有助于提高员工的参与度和工作积极性。
企业可以根据自身的特点和需求，选择一种或多种考核方法相结合。
接下来，建立有效的沟通和反馈机制不可或缺。
在绩效考核过程中，上级与员工之间要保持良好的沟通，让员工明白考核的目的和意义，以及自己的工作表现与考核标准之间的差距。
建立科学的绩效考核体系
建立科学的绩效考核体系绩效考核是企业管理的核心环节之一，能够帮助企业评估员工的工作表现、提高工作效率、发现问题并及时进行改进。
但是，要建立一个科学的绩效考核体系并不容易，需要综合考虑各种因素，并确保公平公正。
首先，建立科学的绩效考核体系需要明确考核目标和指标。
考核目标应该与企业战略目标相一致，明确员工的工作职责和期望结果。
指标应该量化、可衡量、可比较，并与员工工作内容相匹配。
例如，对销售人员可以考核销售额、销售增长率等；对生产人员可以考核产品质量、生产效率等。
明确的考核目标和指标能够使员工理解自己的工作重点，帮助他们更好地完成工作任务。
其次，建立科学的绩效考核体系需要合理设置考核周期和评估频率。
考核周期应该与业务的发展周期相匹配，一般可以选择季度或者半年作为考核周期。
评估频率要适度，可以每月或者每季度进行中期评估，最终考核和评估应该在考核周期结束后进行。
适当的考核周期和评估频率能够确保考核过程的及时性和有效性，同时也能为员工提供必要的时间来改进工作表现。
第三，建立科学的绩效考核体系需要建立细致的考核流程和评估标准。
考核流程应该包括目标设定、数据收集、评估和反馈等环节。
目标设定要与员工进行充分的沟通，确保他们理解目标、认可目标，并能够制定可操作的行动计划。
数据收集要基于客观、可靠的数据来源，并进行统计和分析。
评估要依据预设的评估标准，进行综合评估，包括工作完成情况、工作质量、团队合作能力等方面。
最后，反馈是考核流程中至关重要的一环，应该及时给予员工反馈，指出其工作中的优点和不足，并提出改进建议，帮助员工提高自己的工作表现。
此外，建立科学的绩效考核体系还需要考虑公平性和激励机制。
绩效考核体系应该公正、公平地对待每位员工，避免偏见和歧视。
评价标准应该明确、透明，并针对不同岗位和层级制定不同的考核标准。
同时，绩效考核体系应该与激励机制相结合，建立绩效奖励和晋升制度，激发员工的工作积极性和主动性，提高工作效率和质量。
1绩效考核及评优方案
1绩效考核及评优方案一、绩效考核的重要性绩效考核是企业管理的核心内容之一，通过对员工绩效的考核，可以客观评估员工的工作表现，提高员工的工作积极性和责任感，促进企业的发展。
同时，绩效考核也可以为员工的升迁、晋升、薪酬发放等方面提供依据，确保员工和企业的双赢。
二、绩效考核的目标1.评估员工的工作表现，确定员工的工作能力和工作态度；2.分析员工的工作强项和弱项，为员工提供相关培训和发展机会；3.发现企业管理中的问题和不足，进行改进和优化；4.激发员工的工作积极性和团队合作意识。
三、绩效考核的指标体系1.定量指标：包括员工的工作完成情况、工作效率、工作质量等。
可以根据岗位的不同，制定相应的指标来评估员工的工作表现；2.定性指标：包括员工的工作态度、团队合作能力、沟通能力等。
可以通过员工自评和上级评价结合的方式来评估员工的综合素质；3.目标完成情况：根据员工和企业制定的目标，评估员工在一定时间内的目标完成情况，包括工作目标和个人发展目标。
四、绩效考核的程序1.目标设定：在考核周期开始时，员工和上级共同制定个人目标和工作计划，明确工作重点和关键指标；2.绩效评估：根据考核指标体系，上级对员工的工作进行评估和反馈，包括定性和定量指标；3.评估结果沟通：上级和员工进行绩效评估结果的沟通和解释，明确工作中的问题和优势；4.绩效改进计划：根据评估结果，制定个人发展计划和工作改进计划，明确提升方向和目标；5.绩效奖励和激励：根据绩效考核结果，对表现优秀的员工给予奖励和激励，包括薪酬晋升、岗位升迁、培训机会等。
五、绩效评优方案1.员工绩效评优的意义：评优是对员工优秀表现的肯定和奖励，可以激励员工的工作积极性和主动性，提高员工的工作满意度和归属感，同时也有助于企业建立科学公正的绩效评估体系。
2.评优标准：员工评优可以根据绩效考核的结果和员工个人的工作贡献来确定，可以从工作业绩、专业知识、工作态度、团队合作等方面进行评估。
科技公司绩效考核指标体系
A科技股份有限公司绩效考核指标体系第一部分高层管理、总助考核指标 (1)总经理考核指标 (1)生产副总考核指标 (2)行政副总考核指标 (3)技术副总考核指标 (4)总工考核指标 (6)总经理助理考核指标 (7)第二部分总经理办公室考核指标 (8)总经理办公室主任考核指标 (8)行政助理考核指标 (9)文秘考核指标 (10)证券主管考核指标 (11)计算机管理员考核指标 (12)第三部分行政部考核指标 (13)行政部经理考核指标 (13)保卫后勤主管考核指标 (14)门卫考核指标 (15)维修班班长考核指标 (16)维修电工考核指标 (17)水暖工考核指标 (18)保洁员考核指标 (20)司机班班长考核指标 (21)司机考核指标 (22)食堂主管考核指标 (23)第四部分财务部考核指标 (24)财务部经理考核指标 (24)财务主管考核指标 (26)成本会计考核指标 (27)出纳员考核指标 (28)第五部分人力资源部考核指标 (29)人力资源部经理考核指标 (29)人事主管考核指标 (30)员工发展主管考核指标 (31)第六部分营销部考核指标 (32)营销部经理考核指标 (32)营销部市场主管考核指标 (33)营销部营销服务主管考核指标 (34)营销部综合业务员考核指标 (35)营销部项目业务员考核指标 (36)第七部分技术开发一部、二部考核指标 (37)技术开发一部经理考核指标 (37)技术开发二部经理考核指标 (38)科研开发岗考核指标 (39)第八部分技术发展部考核指标 (40)技术发展部经理考核指标 (40)资料设备管理岗考核指标 (41)第九部分质量管理部考核指标 (42)质量管理部经理考核指标 (42)质量主管考核指标 (43)第十部分生产中心考核指标 (44)生产管理室主任考核指标 (45)计划调度员考核指标 (46)外包管理员考核指标 (47)生产库管员考核指标 (48)质量检验室主任考核指标 (49)质量检验员考核指标 (50)老化筛选工考核指标 (51)工艺技术室主任考核指标 (52)金属工艺工程师考核指标 (53)表面工艺工程师考核指标 (54)电气工艺工程师考核指标 (55)设备工程师考核指标 (56)一车间主任考核指标 (57)车间调度员考核指标 (58)一工段工长考核指标 (59)二工段工长考核指标 (60)二车间主任考核指标 (61)二车间测试工段、组调工段工长考核指标 (62)领料员考核指标 (63)生产工人考核指标 (64)第十一部分釆购部考核指标 (65)釆购部经理考核指标 (65)采购员考核指标 (66)采购计划员考核指标 (67)物资库管员考核指标 (68)第一部分高层管理、总助考核指标总经理考核指标总工考核指标总经理助理考核指标总经理办公室主任考核指标行政助理考核指标文秘考核指标证券主管考核指标计算机管理员考核指标第三部分行政部考核指标行政部经理考核指标保卫后勤主管考核指标门卫考核指标维修班班长考核指标维修电工考核指标水暖工考核指标环卫班班长考核指标保洁员考核指标司机班班长考核指标司机考核指标食堂主管考核指标第四部分财务部考核指标财务部经理考核指标第五部分人力资源部考核指标人力资源部经理考核指标人事主管考核指标员工发展主管考核指标第六部分营销部考核指标营销部经理考核指标营销部市场主管考核指标营销部营销服务主管考核指标营销部综合业务员考核指标营销部项目业务员考核指标技术开发一部经理考核指标技术开发二部经理考核指标科研开发岗考核指标第八部分技术发展部考核指标技术发展部经理考核指标资料设备管理岗考核指标第九部分质量管理部考核指标质量管理部经理考核指标质量主管考核指标第十部分生产中心考核指标生产中心经理考核指标。
1 附件：攀枝花学院教学单位教学工作绩效考核指标体系
附件一：攀枝花学院教学单位教学工作绩效考核指标体系一级指标二级指标考核指标指标分值考核标准考核等级A级标准C级标准A B C D E1 0.8 0.6 0.2 0教学单位重视教学（4分) 教学组织学年教学工作计划，研究解决教学工作问题的情况2有详细的工作计划，目标明确，每月至少1次专题会议研究解决教学工作中的问题，效果好有较详细的工作计划，目标较明确，每学期至少3次专题会议研究解决教学工作中的问题领导重视教学院（部）领导听课及召开学生座谈会了解教学的情况2院（部）领导深入课堂听课，每人学期至少6次；每学期至少召开学生座谈会2次，效果好。
院（部）领导深入课堂听课；每学期至少召开学生座谈会1次，效果较好。
师资队伍(10分) 师资结构*教师中教授、副教授的比例0.5 ≥40%30%-35%*教师中具有硕士、博士学位的比例1 ≥50%40%-45%专业教师0.5 每个专业至少有3名本专业的专任教师每个专业至少有1名本专业的专任教师主讲教师主讲教师资格0.5 符合岗位资格的教师≥95%符合岗位资格的教师85%~90%*教授、副教授上课情况 1 教授、副教授每学年均为本专科学生授课55岁以下教授、副教授每学年95%以上为本专科学生授课教师教学*教师学期初抽查合格比例1 ≥98%92%-95%*学生评教优良比例 1 ≥90%80%-85% *期中、期末抽查教师教学方面的合格率0.5 ≥98%92%-95% *教师调课课时数所占比例1.5 ≤2％3%-4% *校领导、部门领导、督导委员听课优良比例1.0 ≥90%80%-85%师资队伍建设师资队伍建设规划 1 规划科学、措施得力，并严格执行。
规划较科学、措施较为得力，执行较好青年教师培养 1有青年教师培养计划、制度，培养制度科学，且严格执行，成效显著。
有青年教师培养计划、制度，培养制度比较科学，能很好执行，效果较好。
学科专业建设(20分) 学科专业学科专业建设 1 专业建设规划科学，措施有力，成效显著有专业建设规划，有措施，有一定的成效人才培养方案 1专业定位准确，培养方案符合培养目标的要求，执行情况好专业定位较准确，培养方案基本反映培养目标的要求，执行情况较好*专业评估 1 平均分大于90分平均分为80-85分课程教学内容与课程体系改革 1总体思路清晰，具体计划和配套措施有力，执行良好，改革成效显著有思路、计划和措施，有一定成效专业核心课程建设 2根据学校要求制订了专业核心课程建设规划（方案）；规划科学，严格执行，教学效果好。
绩效考核主要有那些考核方法
绩效考核主要有那些考核方法，每种方法有那些优缺点？第一节绩效考核基本分析一、绩效考核范畴绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。
绩效考核公式：P=f (s、m、o、e)。
各因素的含义。
绩效考核的分类: 按照绩效考核性质划分; 按照绩效考核主体划分; 按照绩效考核的工作组织形式划分;按绩效考核的时间长度划分。
二、绩效考核内容英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。
我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。
在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。
三、绩效考核的原则（一）公平公正原则（二）客观准确原则（三）敏感性原则（四）一致性原则（五）立体性原则（六）可行性原则（七）公开性原则（八）及时反馈原则（九）多样化原则（十）动态性原则第二节绩效管理流程一、制订考核计划1．明确考核的目的和对象。
2．选择考核内容和方法。
3．确定考核时间二、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
三、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
四、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
生产企业收集信息的方法。
五、做出分析评价（一）确定单项的等级和分值（二）对同一项目各考核来源的结果综合（三）对不同项目考核结果的综合六、考核结果反馈（一）考核结果反馈的意义（二）考核结果反馈面谈1．建立和谐的面谈关系的几个方面2．提供信息和接受信息，进行反馈的技巧、七、考核结果运用考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。
kpi与绩效考核(1)
企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
一、KPI体系的建立首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。
这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。
确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。
然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KP I，确定评价指标体系。
接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
制定KPI时，以下几个问题必须考虑：1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？2、是否可衡量？3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？4、所选的KPI是否有重合？建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
二、KPI的抽取与分解示例：初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示：例：人员配备KPI分解三、KPI与绩效管理绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
5+1薪酬绩效考核体系
5+1绩效考核体系一、绩效考核体系概述与目标设定5+1绩效考核体系是一种全面、系统的绩效管理方法，旨在通过设定明确的目标和指标，评估员工的绩效表现，进而提升企业的整体业绩。
该体系的目标设定应与企业战略目标保持一致，确保员工的行为与企业目标保持一致。
二、5个关键绩效指标（KPI）及其测量方法1. 销售额：通过销售数据统计，评估员工在一定时间内实现的销售额。
2. 客户满意度：通过客户调查问卷，收集客户对员工服务的评价。
3. 团队协作：通过同事互评，评估员工在团队中的协作能力。
4. 创新能力：通过上级评价，评估员工在工作中表现出的创新思维。
5. 工作效率：通过时间管理和工作量统计，评估员工在一定时间内完成的工作量。
三、360度评价法与其他评价方式1. 360度评价法：由员工自评、上级评价、同事评价、下属评价等多个角度进行综合评估。
2. 其他评价方式：如目标管理法、平衡计分卡等，根据企业实际情况选择合适的评价方式。
四、绩效激励机制和奖惩制度1. 绩效奖金：根据员工绩效表现，设定相应的绩效奖金，激励员工提高工作积极性。
2. 晋升机会：根据员工绩效表现，提供晋升机会，激励员工不断提升自身能力。
3. 惩罚措施：对于绩效表现不佳的员工，采取相应的惩罚措施，如降薪、调岗等。
五、考核周期与时间安排1. 考核周期：设定明确的考核周期，如季度考核、年度考核等。
2. 时间安排：根据考核周期，合理安排考核时间，确保考核工作的顺利进行。
六、数据收集和分析方法1. 数据收集：通过各种渠道收集员工绩效数据，如销售数据、客户反馈等。
2. 数据分析：运用数据分析工具对收集到的数据进行整理和分析，为绩效评估提供依据。
七、员工参与度和反馈机制1. 员工参与度：鼓励员工积极参与绩效评估过程，提高员工对绩效管理的认同度。
2. 反馈机制：建立有效的反馈机制，及时向员工反馈绩效评估结果，帮助员工改进工作表现。
八、绩效考核结果的持续改进和优化1. 持续改进：根据绩效考核结果，针对存在的问题和不足，制定相应的改进措施。
招商银行绩效考核体系
招商银行绩效考核体系——以平衡计分卡为基础3.招商银行绩效考核现状及问题3.1招商银行基本情况3.1.1招商银行企业概况招商银行于1987年成立，意义深重，它是中国的首家股份制银行，同时也是中国处于制度外的首家试点银行，意义在于促进了中国银行业的体制改革。
而且招商银行的发展是有目共睹的，自成立以后，不断进行创新，在银行业起到了带头模范作用，在金融行业很多领域都遥遥领先。
比如推出了境内第一个基于客户号管理的借记卡——“一卡通”，还有推出了真正创新意义上的网上银行——“一网通”，而且业务不局限于这些方面，同时在境内的银行业务中首次推出了离岸业务、国内信用证业务等等一系列创新服务。
随着2016年底在招商银行APP上推出摩羯智投，而且还创立了“人与机器”、在服务模式上也尝试创新，推出了“线上线下”服务。
在创建以来，招商银行始终坚持“因您而变”的经营服务理念，品牌知名度日益提升。
在英国权威金融杂志《银行家》公布的2016年全球银行品牌500强中，招商银行品牌价值位列全球第13位；在2016年商业银行稳健发展能力“陀螺”评价体系中，招商银行更是位列全国性商业银行综合发展能力评价第一名。
招商银行业务发展和经营特色也深得国内外机构的认同，英国权威金融杂志《银行家》就把“2016年中国年度银行”大奖授予了招商银行。
截至2017年上半年，招商银行继续拓宽国内和国际市场，在中国各大城市都不断的设立分行，占领了很多市场份额，银行规模不断扩大，员工也达到了70000余人之多，而且在2016年8月，在“2016中国企业500强”是第39位。
3.1.2招商银行发展战略在十分复杂的经济环境下，招商银行一直秉承常态稳健和轻快的发展计划。
积极的开展各个业务，不断创新，在近年来，招商银行聚焦移动优先策略，拥抱金融科技(Fintech)，首次提供闪电贷、刷脸取款、“一闪通”支付等技术创新服务，招商银行手机银行、掌上生活两大App已成行业翘楚，月活量均稳居金融行业前十，盈利稳步增长。
员工月度绩效考核细则（通用6篇）
员工月度绩效考核细则员工月度绩效考核细则（通用6篇）绩效考核制度应该根据实际情况来制定，才能达到效果。
下面YJBYS小编为大家整理了员工月度绩效考核细则，欢迎阅读参考!员工月度绩效考核细则篇1一、绩效考核的目标定位1. 评价对员工的工作态度、工作业绩和工作能力进行评估，为确定绩效工资、工资等级、工资调整提供依据;为升职、调职、开除等职位变动提供依据。
2. 培训从绩效水平入手分析员工的优缺点，作为培训计划制订的依据;让员工了解自己的优缺点，作为自我改善的指标。
3. 沟通让员工了解公司对他们工作及他们本身的关心;沟通组织与个人的目标，让公司和员工了解对彼此的期望，逐渐达成一致，以增加相互的理解和信任。
二、绩效考核的实施原则1. 明确公开原则绩效考核标准、考核程序、考核责任都应当有明确的规定，而且在实施当中应当严格遵守这些规定。
同时考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业应对全体员工公开。
这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考核结果也能保持理解接受的态度。
2. 公正客观原则考核标准应当尽量客观，根据客观考核资料进行考核，让事实说话，尽量避免掺入主观色彩和感情因素。
3. 直线考核与集体评议结合原则对各级员工的考核，都必须由其直接上级参与，因为直接上级相对于其他人最了解被考核者的实际工作表现，并且对其工作负有指导培养和领导责任，也最有可能反映真实情况。
集体评议机制可以在一定程度上弥补直线考核可能存在的主观性等其他考核中常见的偏差，使考核更为公正客观。
4. 量化原则为了使考核的标准明确具体，便于操作，降低人为因素的干扰，应在必要和可行的前提下尽量使考核的标准量化。
5. 反馈原则绩效考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，同时应当向被考核者就结果进行解释说明，肯定成绩和进步，指出不足，提供今后改进的参考建议和改进计划。
缺乏反馈就达不到培训提升的作用，也失去了和员工进行深度沟通的机会。
三、绩效考核体系的构成1. 月度考核适用对象：对工作绩效在一个月内能充分体现的岗位员工进行月度考核。
绩效考核的评价方法
绩效考核的评价方法绩效考核的评价方法一、绩效考核方法的定义所谓绩效考核方法,是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。
考评的基本类型可分为四类:综合评价型、品质基础型、行为基础型、效果基础型。
具体的考评方法种类繁多,但从其性质来看,可以归纳成两大类,分别是客观考绩法和主观考绩法。
二、常用考评技术1.图尺度考核法也称为图解式考评法,是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。
它列举出一些组织所期望的绩效构成要素(质量,数量,或个人特征等),还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记(从“不令人满意”到“非常优异”)。
在进行工作绩效评价时,首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。
然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总,即得到其最终的工作绩效评价结果。
当然,许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上,他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解,形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。
图尺度评价法的优点是:使用起来较为方便;能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。
其主要缺点是:不能有效指导行为,它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈;这种方法的准确性不高。
由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准,所以很可能得不到准确的评定,常常凭主观来考评。
2.直接排序法是一种较为常用的排序考核法。
即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者,将所有参加评估的人选列出来,就某一个评估要素展开评估,评估要素可以是整体绩效,也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。
首先找出该因素上表现最好的员工,将其排在第一的位置,再找出在该因素上表现差的员工,将他排在最后一个位置,然后找出次最好、次最差,依此类推。
直接排序法的优点是:容易识别好绩效和差绩效的员工;如果按照要素细分进行评估,可以清晰的看到某个员工在某方面的不足,有利于绩效面谈和改进。
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绩效考核体系的构成分析
2013-12-13 15:42:05阅读（102）收藏（9）
绩效考核是绩效管理的核心环节，也是人力资源实践者最感困惑的环节。
很多企业投入大量的人力、物力推行绩效管理工作，往往收效甚微，绩效管理没有取得成效很重要的一个原因，就是绩效考核体系存在问题。
绩效考核体系构成
绩效考核体系是组织内部团队及个人有关考核事项的说明，绩效考核体系的建立，有利于评价员工的工作状况，是进行绩效管理的基础，也是绩效考核得以推进的保证。
绩效考核体系由绩效考核周期、绩效考核内容、绩效考核者和绩效被考核者等方面组成，如图3-1所示。
绩效考核周期指的是多长时间进行一次考核，绩效考核内容指的是在哪些方面进行考核，绩效考核者指的是由谁进行考核，绩效被考核者指的是对谁进行考核。
构建绩效考核体系就是明确由谁负责、对谁、在哪些方面进行考核、多长时间进行一次考核等方面的制度规定。
图绩效考核体系构成
1. 绩效被考核者
绩效被考核者是绩效考核的主体，明确划分绩效被考核者是建立绩效管理体系的第一步，一般将绩效被考核者分为团队考核和个人考核两大类。
团队考核可以是对公司整体、分（子）公司、事业部、职能部门、业务部门、项目部、生产厂等的考核。
如果公司实行矩阵式管理，项目团队一般作为整体来考核。
个人考核可以是对总经理、副总经理、部门经理、部门主管、部门员工等的考核。
2、绩效考核内容
绩效考核内容是绩效管理体系的核心，也是构建绩效管理体系最重要的环节。
绩效考核内容包括目标责任、关键业绩、能力素质、满意度、综合测评等方面，不同的内容适用不同的考核主体。
目标责任指标其实质也是关键业绩，综合测评是反应关键业绩、能力素质及满意度等
方面的综合指标。
事实上，任何有效的考核指标体系都是关键业绩、能力素质及满意度等某一方面或某几方面的综合。
（1）团队绩效考核内容签订目标责任的团队年度绩效考核一般以目标责任为主，没有签订目标责任的团队年度绩效考核一般以阶段考核结果计算，或者将末期阶段考核与年度考核合并进行。
对团队的阶段绩效考核一般以关键业绩考核为主，同时加入满意度考核内容。
对于部门的阶段绩效考核结果可以根据关键业绩得分与满意度评价得分计算，一般情况下，满意度所占权重比较小，可以占10～20%.
（2）个人绩效考核内容签订目标责任的团队负责人年度绩效考核一般以目标责任为主，同时考虑满意度、综合测评等因素。
没有签订目标责任的团队负责人年度绩效考核一般以阶段考核结果计算，同时考虑满意度、综合测评等因素。
对于普通员工的阶段绩效考核一般以关键业绩为主，可以同时考虑能力素质因素。
普通员工年度绩效考核可以根据阶段绩效考核结果确定。
3、绩效考核周期
绩效考核周期指的是多长时间进行一次绩效考核。
考核周期有固定时间间隔和非固定时间间隔，固定时间间隔一般有月度考核、季度考核、年度考核甚至周考核、日考核；非固定时间间隔一般是指一个任务或项目完成后进行的考核，如果这个任务或项目时间跨度比较大，那么可以把这个任务或项目分为几个阶段，中间进行阶段考核。
4、绩效考核者
绩效考核者是指由谁负责进行绩效考核。
关键业绩考核一般采用自上而下考核法，而满意度测评、能力素质考核一般可以采用360度考核法。