现代人力资源管理概论

现代人力资源管理概论现代人力资源管理概论资材课杨建概述：一、起源：人力资源，Hummer Resource，故英文缩写为“HR”。

现代人力资源管理起源于英国的“劳工管理”，后经美国的“人事管理”演变而来，20世纪90年代末期传入中国（其实我们的祖先早有“国以民为本”之说，也算是人力资源的趋形吧）。

二、定义：人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性特征与倾向等载体中的经济资源，与其他资源一样具有物质性、可用性、有限性。

现代人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理与行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

简单来说，现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持、激励、控制、调整及开发的过程，主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和任务。

三、人力资源的特征：1、人力资源是“活”的资源，它具有能动性、周期性、损耗性，而且物质资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值。

2、人力资源是创造利润的主要源泉，尤其是在新经济时代，人力资源的创新能力是企业的最大财富。

3、人力资源是一种战略性资源。

4、人力资源是具备巨大开发潜力的资源。

四、内容与任务：1、制订人力资源计划。

2、人力资源费用核算。

3、工作分析和设计。

4、人力资源的招聘与配置。

5、雇用管理与劳资关系。

6、入厂教育、培训和发展。

7、绩效考评。

8、员工职业生涯规划。

9、薪酬与福利保障。

10、建立员工档案。

与传统人事管的区别：五、．1、在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理人事档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作；现代人力资源管理则是以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。

2、在管理形式上，传统人事管理是静态管理，即员工岗位调动机会小；现代人力资源管理是动态管理，根据员工的个人状况与组织的发展目标，设计员工的职业生涯，不断培训并横向与纵向调岗，更大限度地发挥个人才能。

3、在管理方式上，传统人事管理主要采取制度约束和物质刺激手段；现代人力资源管理采取人性化管理，注重人的情感、自尊与价值，以人为本，多奖少罚、多授权少命令、多表扬少批评，发挥个人特长，体现个人价值。

4、在管理策略上，传统人事管理是战术性管理，注重近期或当前的人事工作，没有长远规划；现代人力资源管理是战略性管理，注重人力资源整体管理、开发、预测与规划，既注重目前，又具备长远战略性，根据组织的长远目标制订战术与战略相结合的管理。

5、在管理技术上，传统人事管理是机械化管理，照章办事；现代人力资源管理追求科学性和艺术性，不断更新管理技术与方法，完善考核、测评等系统之管理。

6、在管理体制上，传统的人事管理是被动反应型管理，按部就班，强调按领导意图办事；现代人力资源管理是主动开发型管理，根据组织的现状和未来，有计划有目标地开展工作。

7、在管理手段上，传统人事管理是单一的人工管理，只注重日常报表统计与分析；现代人力资源管理是信息软件系统管理，注重自动化与信息化。

8、在管理层次上，人事管理部门仅仅只是执行部门，很少参与决策；现代人力资源管理部门则处于决策层，直接参与组织的计划与决策，是组织中最重要的高层决策部门之一。

9、从管理价值上，传统人事管理是成本管理，侧重于管理成本核算；现代人力资源管理是利润管理，进行人力资源成本与利润对比核算，开发更高的利润空间。

10、在管理层面上，传统人事管理是行政人事部门的工作，只有行政人事部门才是执行部门；现代人力资源管理是组织中各个部门的工作，所有部门都是执行部门，人力资源管理部门只作规划与统筹现代人力资源管理的六大模块：一、人力资源规划：1、定义：指使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配。

其含义包括三个层面：（1）从组织的目标和任务出发，要求组织人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。

（2）在实现组织目标的同时，也满足个人的利益。

（3）保证人力资源与组织发展各阶段的动态相适应。

2、人力资源规划目标：（1）得到和保持一定数量，具备特定技能、知识结构和能力的人员。

（2）充分开发与利用现有人力资源。

（3）能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足状况。

（4）建设一支训练有素，运作灵活的劳动队伍，增强组织适应未知环境的能力。

（5）减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

3、人力资源规划的内容与任务：（1）核查现有人力资源。

A、组织中现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况进行核查。

B、做职务分析，为人力资源管理的五大要素（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）打下坚实的基础。

（2）人力资源需求预测。

需要考虑的因素：A、市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场。

B、产品和服务对人力资源的要求。

C、人力稳定性，如计划内更替（辞职或辞退）、人员流失（跳槽）。

D、培训和教育（与组织变化的需求相关）。

E、为提高生产率而进行的技术和组织管理革新。

F、工作或劳动时间。

G、预测活动的变化。

H、各部门可用的财务预算。

（3）人力资源供给预测。

A、内部拥有量预测：根据组织现有人力资源及其未来可能发生的变动情况，预测规划出各时间点上的人力拥有量。

B、外部供给量预测：确定规划各时间点上的各类人员的可供给量。

起草计划匹配供需。

）4（．A、确定人员需求的净数量。

B、制定匹配的政策以确保需求与供给的一致。

C、具体的执行方案。

（5）执行规划和实施监控。

A、执行规划：按照规划方案执行相关人力资源管理工作。

B、实施监控：对执行过程进行强有力的监控，对不可控制的因素造成的变化或问题及时进行调整，保障规划的顺利执行。

（6）评估人力资源规划。

评估者需要考虑的因素：A、预测所依据的信息之质量、广泛性、详细程度、可靠性，以及信息的误差及原因。

B、预测所选择的主要因素之影响与人力需求的相关度，预测方法在使用的时间、范围、对象的特点与数据类型等方面的适应性程度。

C、人力资源规划者对人事问题的熟悉程度，以及对人力资源规划者的重视程度。

D、人力资源规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门以及各业务部门主管之间的工作关系如何。

E、在有关部门之间信息交流的难易程度（如人力资源规划者去各部门主管处询问情况是否方便）。

F、决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度。

G、人力资源规划在组织的决策者心目中的价值如何。

H、规划方案实施的可行性。

二、招聘与配置：（一）工作分析：1、定义：又叫职务分析、岗位分析，是人力资源管理中一项重要的常规性技术工作，是整个人力资源管理工作的基础；是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。

2、作用：（1）选择和任用合格的人员。

（2）制定有效的人事预测方案和人事计划。

（3）设计积极的人员培训和开发方案。

（4）提供考核、升职和作业标准。

（5）提高工作和生产效率。

（6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度。

（7）改善工作设计和环境。

加强职业咨询和职业指导。

）8（．3、程序：准备阶段描述阶段运用阶段计划阶段分析阶段准备阶段单位组织架构、工作名称、雇用人员数目、4、工作分析的内容包括：工作职责、工作知识、智力要求、熟练及精确程度、机械设备工具、工作经验、教育与训练、身体要求、工作环境、与其他工作的关系、工作时间与班次、工作人员特性、选任方法等。

招聘与配置：（二）概述：1.把相对优按照组织经营战略规划及人力资源规划要求，）定义：（1秀、合适的人员招聘进组织，并把合适的人员放在合适的岗位。

包括内部招聘和外部招聘。

调整不业务扩大、招聘原因：新公司或部门成立、职位空缺、（2）合理岗位等。

招聘要求：）（3 符合国家的相关法律、法规、政策和本国利益。

、A 坚持平等就业的公平原则。

B、确保录用人员的质量，但避免“人才高消费”。

C、据组织人力资源规划的工作需求和职务说明书中应聘人员的根D、任职资格要求，运用科学的方法和程序开展招聘工作，以保证聘用人员的质量。

降低招聘成本，提高招聘效率。

E、人员调配的原则：）（4 、根据组织内外人力资源供求状况的调配措施。

A进行人才梯队建设（确定职位变动和任命比例、组建后备力量、、B年龄及性别合理搭配、多给员工晋升机会、打破本位主义、优。

秀人才的合理分配等）实行组织内部优先调配（内部招聘）的人事政策。

C、实行公开竞争的人事政策。

D、考虑彼得原理（提拨不能超越个人工作能力）。

E、招聘程序：2.转正试用面试岗前培训需求诊断招聘计划招聘程序说明：3.需求诊断：）（1按组织统一的人力资源规划，或部门长期或短期的实际工作需 A、要提出人力需求。

由人力需求部门填报《人员需求表》。

、B人力资源部门审核，对人力需求及资料进行确认。

C、招聘计划：）（2A、录用人数及达到规定录用率所需人员。

B、从候选人应聘到雇用之间的时间间隔。

C、录用标准与录用来源。

聘成本核算（招聘工作人员之人事费用、招聘业务费用、其D、招。

他费用））（3 招聘：招聘方法与渠道选择。

A、、B招聘技巧（如通过招聘提高企业知名度、招聘广告的创意设计等）。

应聘人员资源收集、分析与选别。

C、4（）面试：A、组织相关的考试与测验（如专业技能、工作经验、综合素质、工作能力、道德品质、兴趣爱好、动机与需求、行为模拟等测试）。

、确定参加面（复）试的人员名单，发布面试通知及进行面试的B准备工作（确定面试官、选择面试方法、设计面试评价表和面试题目、面试场所与环境布置等）。

C、面试过程的实施。

分D、析与评价面试结果。

确定人员录用的最后名单。

E、面试结果的反馈（录用通知与辞谢通知）。

、F 应聘与面试资料存档备案。

G、）5（岗前培训：A、培训目的：熟悉人员及工作环境、解除新环境神秘感与畏惧感、更快融入团队。

培训内容：熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范；、B．了解组织文化、政策及规章制度；熟悉组织内外部环境、岗位环境认事环境；熟悉与掌握岗位工作技能和流程。

C、培训周期：一般以3~7天为佳，特殊岗位可适当延长。

D、对不合格者的处理：可再培训，如果依旧不合格者，予以辞退处理。

（6）试用：A、试用目的：与组织、团队相互之间的磨合与适应。

B、试用周期：1~3个月为佳，特殊岗位可为6个月（同时须参考《劳动合同》），表现优异者可缩短试用期。

C、对不合格者的处理：可适当延长试用期，再不合格者予以辞退。

（7）转正：对试用合格人员予以转正。