“改善”是一种经营理念

“改善”是一种经营理念
改善是一种经营理念
在美国MBA教材这样写到：日本人用“改善”一词来描述永无休止的改进过程-----不断制定并达到更高目标。

在美国，则用TQM、零缺陷和6σ来描述类似的努力。

在1993年版牛津英文词典中“改善（KAIZEN）”的定义：一种企业经营理念。

用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。

国内不少企业经营、管理者热衷于借助科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。

虽然这种创新式的改革也能带来一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果，但是创新是一触即发式、有风险、并且它的成果经常有争议。

而且，毕竟科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术并不是经常有的，有些管理思想也并不适合国内的企业现状。

比如6SIGMA，对国内目前绝大多数企业来说，全面的6SIGMA是无法触及的。

一定要推行，结果就是事倍功半，甚至半途夭折。

相对于一触即发式的创新思想而言，改善思想所带来的效果许多看来是微不足道的小效果。

但改善的步伐虽然是一小步一小步、阶梯式的，随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。

改善思想要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。

而这种运用常识的方法及低成本的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。

长期而言，所积累的大成果足以获得回报。

“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。

事实上，许多“独特的日本式”管理，如：TQC、QCC等都可以浓缩成一个名词--"改善"来表示。

日本式的TPM管理、美国式的6SIGMA管理的核心部分：TPM课题、6SIGMA课题的实际上就是一个改善课题，通过改善来达到良好的成果。

达标 -- 被动式的管理思想
过多的达标要求会损害企业自身主动改进的精神，会消弱企业干部积极改进的工作意识
国内许多企业强调达标。

所谓“标”无非是国际、国家或者上级主管单位、行业协会制定的标准、要求，达到了这些标准或要求就是达标。

标准达到后，就一直等（！）下一个标准的出台，如果没有新的标准的出台，企业就没有管理提升的意愿。

有一次笔者去指导一家企业，某车间主任说，我参观过几家优秀的企业，现场管理得非常好。

看到这位主任所管的车间现场的混乱状况，笔者问道，既然参观了优秀企业的现场管理，为什么你不在车间里推行这些好的管理方法呢？这位主任的回答是：公司企管部没有要求。

明明知道现场有问题，但因为上面没有要求就不去改进，这就是国内许多企业在计划经济时代形成的“达标”思想。

在当今的市场经济中，因为行政部门会逐步减少对企业的干预，来自国家、上级主管部门的标准、规定会逐渐减少，如果企业仍然保留这种“达标”思想，无疑将会面临越来越沉重的竞争压力。

上级制定的标准、规定不是针对某企业、某车间的，还是对许多企业共性的要求，比如要求设备安全、完好，但具体到本企业某台设备，什么是真正的安全？什么是真正的完好？一套设备几十个甚至上百个阀门，如何操作才是安全？仅靠工人的记忆进行操作能保证安全吗？许多优秀的外资企业没有什么设备“达标”之说，只强调对每台设备都要管理人员自己制定出十分有效的管理方法（当然需要借鉴以前的经验），与要求进行设备管理达标的国内许多企业相比，现场设备实际的管理状况差距之大，实在让我们感到汗颜。

"达标"意识造成企业管理没有个性，各企业千篇一律地按上级制定的标准指导工作，但各企业因人、环境、文化的不同，即使同类型的企业，在实际工作其管理也不尽相同的。

在国内许多企业，达标的思想不仅存在于企业的重大管理决策上，而且在日常管理中也是如此。

许多企业对现场干部的考核中有各种各样的指标，例如，吨耗指标（生产一吨产品允许消耗的各种材料或能源），只要在半年内或一年内实际消耗数值在吨耗指标以内就是好的，在吨耗指标以外就是差的。

所强调的是吨耗指标这条相对静止的线，比这条线好就是达标。

不去关心整个过程的变化趋势：是逐月越来越好？还是越来越差？还是没有实质性的变化？这实际是一种静态管理的思想。

海尔提出每天进步一点点，这是一种动态管理思想，不只是与吨耗指标这条线比较，更重要的是与历史比较：与去年比较、与上月比较、与昨天比较！在动态管理上，优秀的制造型企业几乎莫不如此。

此外，当重点强调吨耗指标这条线时，各级管理者就会讨价还价，想法要求降低这条线。

而如果重点是改善的动态管理思想时，各级管理者将会致力于不断改进、不断提高，此时，吨耗指标的达成就是水到渠成的事了。

改善 -- 主动式的管理思想
改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧
与达标思想不同，改善思想所强调的是越来越好，“标”固然重要，需要的“标”当然要去达到。

但更重要的是持续不断的改善意识，追求更好的意识！
当企业经营管理者认识到改善的意义，刻意培养改善文化时，各级管理者一定会一改“做一天和尚撞一天钟”的状况，努力去发现问题、解决问题、总结提高。

达标许多都是一种封闭式管理，只要求按标准、规定的去做就可以，容易束缚人的思维；改善却是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。

改善意识所带来的影响是巨大的。

笔者刚出任某世界500强公司在国内最大的部门制品制造部时，1000多人的部门月人均改善提案件数只有0。

07件。

一年后达到月人均3件，月改善提案数量上升40多倍，因改善所带来的年效果金额高达数百万人民币，整个部门形成一种以改善为荣，比改善件数、比改善效果金额、比改善事例发表、比改善事例揭示等充满活力的改善氛围。

有此改善文化，低成本、高品质的产品自然就源源不断地生产出来。

下面是一家国有企业的设备管理达标与改善的案例：
某公司遵照前国家部委制定的企业设备达标、安全达标的文件及标准，组织大量人力物力贯标（编制许多标准文件、背诵、考核），历时一年终于达标。

一年后，3A公司咨询师前去指导时，选择四个不同的岗位，每个岗位二人（工作要求一样，只是白、晚班次不同），让每个人写出所负责设备的巡检要求，结果全部八人中相同岗位的人写出来的内容只有20%一致，80%不一样（项目、顺序、方法、频次等）。

下面是3A咨询师与现场工人的一问一答，问：不是大家都背过并且达标了吗？怎么不一致呢？答：达标时只有设备要干净、不缺件、没有异音、异常要记录、定期加油等笼统的要求，至于每个具体设备每天应该擦什么地方、检查什么部位、检查基准、方法、频次等并没有明确，还且那些贯标文件都是公司组织人写的，我们只是背下来这些“宏观”要求而已。

问：为什么同岗位的人员做法不一样。

答：是因为我们每个人都工作了多年，都有自己的经验教训，每个人按照自己的经验、想法去做。

问：那大家理解可能不一样，异常记录有可比性吗？答：因理解、方法等不完全一样，不同人的异常记录可能没有可比性。

不过，记录仅仅是记录而已，并没有定期仔细分析异常记录，针对设备薄弱部位进行改善。

3A咨询师指导企业进行改善的做法：在公司整体设备管理的要求下，组织每一个车间干部、工人从自己所操作的设备开始，对每个设备进行问题发掘、问题分析、改善对策、交流，拟订每个设备具体的、详细的巡检方法（明确部位、项目、方法、基准、频次、工具、耗材等），甚至巡检线路图。

统一工具、耗材种类，使得其种类变少，库存、购入量减少31%左右。

这个事例说明除了公司的宏观要求以外，还必须引导现场干部工人参与改善，针对每一台设备制定可操作性的、具体的要求，并将方法标准化，任何人都必须按标准作业，从而保证设备巡检的准确性及效率。

而且今后随着改善的深入，更多好的方法将充实、完善作业标准。

培养“只有更好，没有达标结束的理念”。

此外，在现场管理方面，重要的不是采用美式的6SIGMA、还是日式的TQC、TPM，培养不断改善的意识、培养改善文化才是至关重要的。

“改善”决不是像国内有些企业管理者想象的那样只是一种现场管理的补充活动，是一种可有可无的小打小闹的做法,它是一种经营理念、一种企业文化。