工程精细化管理 PPT
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工程精细化管理(31P PPT)
工程精细化管理
目录
01 工程管理的思考 02 精细化管理的定义 03 精细化管理体系介绍 04 精细化管理典型管理动作
01 工程管理的思考
引子：人类历经三次技术革命，带来了高度发展生产力的同 时也极大地改变了生活、生产方式。建筑工程随着时代的推进也 发生着翻天覆地的改变，经历着建筑技术、劳动方式、工程管理 的变革，其中工程管理的的诸多问题也摆在了我们面前。
项目 执行、反馈
执行、反馈
执行、反馈
04 精细化管理典型管理动作
P事前建立标准
A 缺陷纠改
企业工法 工程策划 标前做法
标准化动作
D事中过程控制
C事后结果纠偏
工序管控 项目评估 季度飞检
交付前预验收 交付评估
供应商履约评价
C质量缺陷案例库、质量投诉案例分析
04 精细化管理典型管理动作
聚焦管理
推广
制度
综合图
04 精细化管理典型管理动作
地库BIM
措施类别
可预控体系
简述
利用三维建模技术，将地库内建筑、结构、消防、 强弱电、暖通、视觉提升等多方面图纸进行叠图 和施工优化的方法。
标准
1、强化各专业的图纸交圈，提前找出图纸纰漏， 及时调整； 2、可以净空尺寸；可以降低管线施工的难度， 降低成本； 3、能够更高效指导现场施工，减少返工； 4、有利于图纸前置，是地库先行的前提条件；
✓ 市政先行——合理规划后浇带封 闭时间，提前实施土方回填、管 线敷设、基层硬化等工序，减少 工期；
✓ 地库先行——利用主体上部施工 时间，提前进行地库的土建和安 装施工，减少工期。
穿插施工
04 精细化管理典型管理动作
动作清单
体系
可追溯（质 量安全的事 中管理）
目录
01 工程管理的思考 02 精细化管理的定义 03 精细化管理体系介绍 04 精细化管理典型管理动作
01 工程管理的思考
引子：人类历经三次技术革命，带来了高度发展生产力的同 时也极大地改变了生活、生产方式。建筑工程随着时代的推进也 发生着翻天覆地的改变，经历着建筑技术、劳动方式、工程管理 的变革，其中工程管理的的诸多问题也摆在了我们面前。
项目 执行、反馈
执行、反馈
执行、反馈
04 精细化管理典型管理动作
P事前建立标准
A 缺陷纠改
企业工法 工程策划 标前做法
标准化动作
D事中过程控制
C事后结果纠偏
工序管控 项目评估 季度飞检
交付前预验收 交付评估
供应商履约评价
C质量缺陷案例库、质量投诉案例分析
04 精细化管理典型管理动作
聚焦管理
推广
制度
综合图
04 精细化管理典型管理动作
地库BIM
措施类别
可预控体系
简述
利用三维建模技术，将地库内建筑、结构、消防、 强弱电、暖通、视觉提升等多方面图纸进行叠图 和施工优化的方法。
标准
1、强化各专业的图纸交圈，提前找出图纸纰漏， 及时调整； 2、可以净空尺寸；可以降低管线施工的难度， 降低成本； 3、能够更高效指导现场施工，减少返工； 4、有利于图纸前置，是地库先行的前提条件；
✓ 市政先行——合理规划后浇带封 闭时间，提前实施土方回填、管 线敷设、基层硬化等工序，减少 工期；
✓ 地库先行——利用主体上部施工 时间，提前进行地库的土建和安 装施工，减少工期。
穿插施工
04 精细化管理典型管理动作
动作清单
体系
可追溯（质 量安全的事 中管理）
《精细化管理》PPT课件
期
5
做最专业.最系统化的企业全员培训平台
(7)推行“人才育成〞，提高操作技能，实现“人本管理〞 (8)推行“一个流〞 管理，改善作业环境，提高作业效率 (9)提高销售信息准确性，保证生产方案的平稳度 (10)推行“自动化〞，提高过程质量控制能力 (11)推行少人化操作，降低生产本钱 (12)减少作业转换时间，提高生产效率 (13)精益现场物流，实现多频次小批量配货 (14)推行“准时化〞生产，降低在制品储藏，加快资金周转 (15)实施战略采购，运用15种方法降低采购本钱
在这种条件下，企业应当切实地改造旧有的管理理念，采用先进的管 理模式，在减少产品本钱的根底上，做到整条供给链的双赢。
11
做最专业.最系统化的企业全员培训平台
转变生产方式能最有效地降低本钱
“企业是节能的主体〞，因为资源消耗的不断增长对宏观经济产生 的压力最终要传导回到企业的身上。
任何资源的消耗都必然与相应生产模式相伴随，它们通过企业特定 的生产模式最终转化为产品并通过销售实现市场价值。因此，资源消耗 与产品的最终价值和社会大环境有着内在的必然联系。
3
做最专业.最系统化的企业全员培训平台
二.现场管理理念的提升 (1) 精细化管理是赚钱的企业管理模式 (2) 精细化管理能彻底消除浪费和降低本钱 (3) 精细化管理能表达真正效率和整体效率 (4) 精细化管理能保证企业的可持续性开展 (5) 精细化管理是现地现物的改善，不是空洞
的理论
4
做最专业.最系统化的企业全员培训平台
6
做最专业.最系统化的企业全员培训平台
四.对企业推行精细化管理的认识 (1) 推行初期必经的四个阶段 (2) 推行不同阶段的启动时机 (3) 企业要持续推行应抓好的六项根底工作
5
做最专业.最系统化的企业全员培训平台
(7)推行“人才育成〞，提高操作技能，实现“人本管理〞 (8)推行“一个流〞 管理，改善作业环境，提高作业效率 (9)提高销售信息准确性，保证生产方案的平稳度 (10)推行“自动化〞，提高过程质量控制能力 (11)推行少人化操作，降低生产本钱 (12)减少作业转换时间，提高生产效率 (13)精益现场物流，实现多频次小批量配货 (14)推行“准时化〞生产，降低在制品储藏，加快资金周转 (15)实施战略采购，运用15种方法降低采购本钱
在这种条件下，企业应当切实地改造旧有的管理理念，采用先进的管 理模式，在减少产品本钱的根底上，做到整条供给链的双赢。
11
做最专业.最系统化的企业全员培训平台
转变生产方式能最有效地降低本钱
“企业是节能的主体〞，因为资源消耗的不断增长对宏观经济产生 的压力最终要传导回到企业的身上。
任何资源的消耗都必然与相应生产模式相伴随，它们通过企业特定 的生产模式最终转化为产品并通过销售实现市场价值。因此，资源消耗 与产品的最终价值和社会大环境有着内在的必然联系。
3
做最专业.最系统化的企业全员培训平台
二.现场管理理念的提升 (1) 精细化管理是赚钱的企业管理模式 (2) 精细化管理能彻底消除浪费和降低本钱 (3) 精细化管理能表达真正效率和整体效率 (4) 精细化管理能保证企业的可持续性开展 (5) 精细化管理是现地现物的改善，不是空洞
的理论
4
做最专业.最系统化的企业全员培训平台
6
做最专业.最系统化的企业全员培训平台
四.对企业推行精细化管理的认识 (1) 推行初期必经的四个阶段 (2) 推行不同阶段的启动时机 (3) 企业要持续推行应抓好的六项根底工作
中建钢筋精细化管理培训及现场实例讲解PPT全文
“管”出来的效
钢筋精细化管理重点
3.1 钢筋精细化管理的重点
“管”出来的效益
钢 筋进场 计划 及 时 准确性
2
翻样交底及料单准确性
钢筋原材加工合理性和余料利用
4 过程管控监督实施落地
5 现场实际用量、翻样量、预算量核算分析
钢筋精细化管理如何推进 益
3. 2钢筋精细化如何推进
“管”出来的效
提升自身业务能力 提前策划，交底落实 合理优化，协商共赢 精益管理，制度落实 加强沟通，确保策划实施
引伸开来 自造环境
16G101-3所述
从设计受力角度来说，外墙、扶壁柱等主受力
5D
钢筋翻样优化
钢筋锚固—插筋长度优化（柱）
四种做法：
“管”出来的效益
保护层＞5D： 定位箍筋 保护层≤5D： 正常箍筋
策划方向：
1、四角到底做法； 2、未伸至底部钢筋按锚固系数 折减；
3、有钢筋网片的伸至钢筋网片 4、商务建模采用b、d节点建模
钢筋精细化管理培训及现场实例讲解PPT
前言
加强钢筋单项成本管控
“管”出来的效益
提升钢筋精益管理水平
前
言
钢筋精细化管理目的是实现钢筋工程管理收益目标， 在技术 、施工工艺 方面采用优化措施， 加强钢筋工程的成本管控 。我汇总了一下项目经验和案例， 加深施工参与者对钢筋配料 、施工细节等的了解， 充分发挥主观能动性， 解决 过程中遇到的问题， 实现项目钢筋利润的最大化。
钢筋翻样优化
“管”出来的效益
1. 1钢筋翻样是钢筋工程施工的核心
钢筋翻样处于枢纽位置 ，是源头 ，连接着采购、加工、审核、绑扎各个环节 ，必须掌控钢筋翻样 技术 ，实现过程控制 ，逐条落实优化内容。
精细化管理培训教材(PPT 48页)
5、制定优质服务标准
❖四个步骤： ❖（1）分解服务过程； ❖（2）确立可衡量的标准； ❖（3）定期对服务标准进行检查； ❖（4）制定新的优质服务标准。
五、落实精细化管 理的五项关键因素
❖1、领导要从自身做起 ❖2、管理层要明确职责
部门职能明晰，管理权责到位， 杜绝推诿扯皮，确保有效实施。
❖3、制定岗位作业指导书
四、如何实施精细 化管理
（一）员工精细化管理
1、用正确的人做正确的事
❖（1）用人和授权 ❖用人：人尽其才，才尽其用 ❖授权：量能授权，权责相当 ❖（2）换脑与换人
2、制订公平合理的制度和规则
❖（1）没有约束的权力，必将导 致腐败。绝对权力导致绝对腐败。
❖（2）一个好的规则或制度，可 以起了事半功倍的作用。
（2）企业生存和发展要求 实施精细化管理
❖“战略决定成败”，毫无疑问是 正确的。
❖在战略已定的情况下，战略的实 施无疑是由许许多多的细节所构 成，在这种情况下，就会出现 “细节决定成败”。
二、为什么要实施 精细化管理
1、社会进步——专业分工越 来越细
2、微利时代——产品利润趋 向于零
英国实业家李奥·贝尔根据自 己的经验，把微利时代赚钱的要 点概括为6字法则，即“预测”、
明确规定每个工作岗位的任务、 职责、标准、流程、检查、考核等， 形成文本化、规范化。
❖4、重视监督检查工作
精细化管理是一个完整的体系， 一般由“制定方案——进行实施— —监督检查”三个环节构成。
5、建立精细化管理的长效机制
❖建立长效机制，一要逐步培 养和树立员工的精细意识，二 要制定相应的管理细则，三要 将精细化纳入标准化、规范化。
5、激发员工的潜能
❖每名员工身上都隐藏着惊人 的智慧和潜能，企业要以人为 本，重视开发和激励这种潜能， 就能够不断创新，不断发展。
工程项目精细化成本管理课件
工程项目精细化成本管理
一、工程项目成本管理综述
（一）成本管理的概念 （二）对成本管理概念的理解 （三）施工成本管理的任务和环节
பைடு நூலகம்
（一）成本管理的概念
工程项目成本管理就是要在保证工期和质 量满足要求的情况下，采取相应管理措施， 包括组织措施、经济措施、技术措施、合 同措施把成本控制在计划范围内，并进一 步寻求最大程度的成本节约。
出 材料负责人：材料收用数量（定期盘点）、
材料费支出 机械负责人：机械在场时间及工作台时、
油料消耗（台班油耗控制）、机械费支出 专职安全员：安全生产经费的专项台帐
（二）明确项目部各岗位职责
2、项目部各岗位的职责（需控制的事项） 财务负责人：按月汇总财务支出 项目总工/副经理：项目部及分包人完成
工程量的结算 核算员：根据完成工程量分析理论成本并
（三）项目部各岗位工作配合及成本控制流程
1、项目部内部岗位之间配合 由项目经理负责协调项目部内部相关人员 的工作配合，以保证成本控制资料收集的 及时、准确。
（三）项目部各岗位工作配合及成本控制流程
2、项目部成本控制 流程
项目部成本控制流程图
核算员进行责任成本分解， 拟定分项工程消耗指标
项目总工审核
➢ 解决办法：公司修订项目绩效考核办法， 在施工过程中根据项目绩效兑现绩效工资
三、精细化管理
（一）精细化管理的思路 （二）明确项目部各岗位职责 （三）项目部各岗位工作配合及成本控制流程 （四）工程责任成本的分解与实施 （五）项目合同管理 （六）工程项目二次经营
（一）精细化管理的思路
成本控制工作流程清晰 成本管理职能清晰 成本开支有计划有总结 提高项目成本控制工作的可操作性 强化合同管理，规避合同风险 开源节流，做好二次经营
一、工程项目成本管理综述
（一）成本管理的概念 （二）对成本管理概念的理解 （三）施工成本管理的任务和环节
பைடு நூலகம்
（一）成本管理的概念
工程项目成本管理就是要在保证工期和质 量满足要求的情况下，采取相应管理措施， 包括组织措施、经济措施、技术措施、合 同措施把成本控制在计划范围内，并进一 步寻求最大程度的成本节约。
出 材料负责人：材料收用数量（定期盘点）、
材料费支出 机械负责人：机械在场时间及工作台时、
油料消耗（台班油耗控制）、机械费支出 专职安全员：安全生产经费的专项台帐
（二）明确项目部各岗位职责
2、项目部各岗位的职责（需控制的事项） 财务负责人：按月汇总财务支出 项目总工/副经理：项目部及分包人完成
工程量的结算 核算员：根据完成工程量分析理论成本并
（三）项目部各岗位工作配合及成本控制流程
1、项目部内部岗位之间配合 由项目经理负责协调项目部内部相关人员 的工作配合，以保证成本控制资料收集的 及时、准确。
（三）项目部各岗位工作配合及成本控制流程
2、项目部成本控制 流程
项目部成本控制流程图
核算员进行责任成本分解， 拟定分项工程消耗指标
项目总工审核
➢ 解决办法：公司修订项目绩效考核办法， 在施工过程中根据项目绩效兑现绩效工资
三、精细化管理
（一）精细化管理的思路 （二）明确项目部各岗位职责 （三）项目部各岗位工作配合及成本控制流程 （四）工程责任成本的分解与实施 （五）项目合同管理 （六）工程项目二次经营
（一）精细化管理的思路
成本控制工作流程清晰 成本管理职能清晰 成本开支有计划有总结 提高项目成本控制工作的可操作性 强化合同管理，规避合同风险 开源节流，做好二次经营
工程造价全过程精细化管理课件
培训与考核
定期对人员进行培训和考 核，提高其专业水平和工 作能力，保证工作质量。
信息管理
信息收集
建立完善的信息收集机制 ，确保信息的准确性和完 整性。
信息处理
对收集到的信息进行分类 、整理和分析，提取有价 值的信息，为决策提供依 据。
信息共享
建立信息共享平台，促进 各部门之间的信息交流与 合作，提高工作效率。
案例二：某商业综合体的造价管理
总结词
信息化管理、资源整合
详细描述
该案例以某商业综合体为研究对象，探讨了如何通过信息化管理和资源整合，实现工程造价全过程精细化管理。 主要措施包括建立信息化管理系统、加强团队协同合作、整合内外部资源等。
案例三：某桥梁工程的详细描述
该案例以某桥梁工程为例，重点介绍了如何在造价管理中加强风险控制和动态管理。主要措施包括制 定风险管理计划、实施动态监控和调整、加强变更管理等。
在竣工阶段，还需要整理工程资料、归档和移交，为项目的后 期维护和管理提供依据。
03
工程造价全过程精细化管理的关 键要素
人员管理
01
02
03
人员素质
确保参与工程造价全过程 的人员具备专业知识和技 能，能够胜任各自的工作 。
岗位职责
明确每个岗位的职责和权 限，建立完善的岗位责任 制，确保工作有序进行。
决策阶段
总结词
确定项目方向、规模和投资估算
总结词
确定项目目标、范围和约束条件
详细描述
在决策阶段，需要对项目进行初步可行性 研究，确定项目的方向、规模和投资估算 ，为后续工作提供基础。
详细描述
在决策阶段，还需要明确项目的目标、范 围和约束条件，为后续设计和施工提供依 据。
相关主题
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每个项目都是相似的，每个项目又都是不同的 发现主要矛盾并去解决它，是一个项目现场管理成功的关键
第一部分 什么是现场管理 第二部分 项目准备阶段 第三部分 项目实施阶段 第四部分 项目交付阶段 第五部分 总结及案例分享
先有正确的人 才有正确的事
选择正确的人（对内：团队）
项目经理 采购主管 成本主管 质量技术工程师 土建工程师 水、电工程师 项目秘书
万科如何打造项目管理团队？
选择正确的人（对外：合作资源）
总包 监理 景观 装修 。。。。
万科是如何选择合作队伍呢？
什么是正确的事？
案例 旧城改造（云南巧家、北京本山、开封汴京） 案例 武汉**广场公寓调整层数 案例 雨污水分流 案例 围墙加高事件
什么是正确的事？
满足客户要求 符合公司利益 具备项目条件
客户要求
高质量/高品质的产品 随时了解房子的情况 按时交房 增值（物业等）服务
客户要求
公司目标
项目条件
公司目标
质量是万科的生命线 / 房地产企业生存与发展的基础 均好中加速 / 快速开发、周转 社会责任 / 建立企业或项目口碑
客户要求
公司目标
项目条件
项目条件
施工许可（施工图、策划书、政府许可、资金） 场地限制（出入道路、可利用场地、居民影响） 管理效率（团队素养、执行力、合作资源整合）
课程重点
本课程的重点集中在对现场管理的系统认识和方法论上，在整门课程之 中围绕：
（一）现场管理是一个大系统，对内涉及到各个专业部门，对外涉及到
各个参建单位以及客户、政府资源等所有相关干系人；
（二）在这个大的系统中，有着各种各样的矛盾，这就要求我们必须具
备识别这些矛盾的能力，尤其重要的是我们必须具备解决这些矛盾的方法 和手段；
正确的事 -----谋定而后动，项目策划
第一部分 什么是现场管理 第二部分 项目准备阶段 第三部分 项目实施阶段 第四部分 项目交付阶段 第五部分 总结及案例分享
正确的方法 持续的执行
设计前期介入
案例：新疆万科在进行规划方案设计过程中，工程各专业（土建、 设备）均会密切关注并参与到设计工作当中去，及时与设计师及设 计单位通过会议、邮件等沟通相关技术问题，以从根本上保证最后 的设计成果具有技术可行、施工便利、经济适用。
图纸预审与会审
➢ 图纸预审 由质量技术工程师组织各专业工程师（ 如总包、监理前 期介入也参与）对设计单位的阶段性设计成果进行预审 查，目的是及时检讨并发现一些大的原则性问题和 “错 差碰漏” ，为正式出施工图打下基础。
➢ 图纸会审 施工图出图后，由质量技术工程师组织设计师、各专业 工程师、总包、专业分包、监理及设计单位共同对施工 图纸进行最后的专业和标注性审查，从根本上保证施工 图质量，为后期施工奠定基础。
（五）预则立，不预则废，弄清项目前期策划的重要性以及
方式方法；
（六）项目过程管理的经验、技巧。
目录
第一部分 什么是现场管理 第二部分 项目准备阶段 第三部分 项目实施阶段 第四部分 项目交付阶段 第五部分 总结及案例分享
第一部分 什么是现场管理 第二部分 项目准备阶段 第三部分 项目实施阶段 第四部分 项目交付阶段 第五部分 总结及案例分享
我们看到的工程现场
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
我们在现场经常面对的问题是什么？
工期保证 安全文明
质量保证
成本控制 合作伙伴
销售配合 公共资源
客户需求 风险防范
现场管理——就是要解决项目管理各要素之间的矛盾！
现场管理定义：
基于企业的战略和远景目标，努力解决在 项目实施过程中发生的各种问题，最终为 客户提供满意的建筑产品。
现场管理本质上是对项目进行 经营管理的过程
什么是经营？
—— 提供令客户满意的产品 —— 保证公司盈利目标的实现
什么是管理？
—— 有效预测问题、发现问题、解决问题 —— 借助及组织各种资源完成预订目标
房地产企业与施工企业现场管理的差异 是什么？
目 标
过 程
•
客 户
现场管理的“秘诀”
坚持把正确的事做正确
前言
在万科内部，本门课程针对的培训对象主要是项目经理和作为有项 目经理潜质的工程管理人员，通过本课程的培训能够帮助相关人员：
第一、对现场管理有一个整体概念和认识，理清系统思路； 第二、能够基本做到有能力预测问题和发现问题； 第三、能将自己与现场相结合，找到一套适合于自己的现场管 理方法论（方法和手段）。
房地产管理之
工程现场精细化管理
讲师简介
▪ 万科地产工程总监、住宅产业化基地副总。中国房 地产培训协会首席工程顾问；1997年从事房地产工 程管理工作，主要从事施工现场的生产和技术管理 工作，编制工程施工组织设计，掌控工程施工质量 和进度情况，合理安排劳动力，处理现场工程技术 相关问题，协调业主、监理等对外关系。后期升职 后全面负责公司经营管理工作，分管万科区域公司 总办、人力资源、设计、工程、采购及成本工作。 具有十八年工程管理实践经验，是优秀的工程一线 讲师。现为某上市地产集团常务副总。
（三）按照事物的发展阶段，识别出在不同阶段的矛盾特殊性，也就是
要抓住主要矛盾，以便于我们在具体工作过程之中有的放矢的去解决应
该重点关注的问题；
（四）在把握住主要矛盾的同时，还要关注全局。也就是在每
一阶段既要抓住主要问题和解决主要问题，还要关注次要问题， 否则次要问题也会随着条件的变化演变发展成为主要问题；
图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重视和认真！
开工审批
万科项目自2010年开始必须全部履行开工审批手续，无审批手续不 得开工，违规开工者从公司最终影响个人的年终绩效和奖金。
客户要求
公司目标
项目条件
什么是正确的事？
客户要求
最大化
公司目标
项目条件
怎么 “决定正确的事” ？
对一件事是否正确的不同判断
✓ 合理性评价：完成的可能性、付出的代价 ✓ 资源分析： 内部因素（职能部门支持度）；外部因素（施工单位能力及要求） ✓ 内部沟通： 公司要达到的目标，面临的困难，实现此目标的资源保证 ✓ 外部沟通： 施工单位要求、资源调配措施 ✓ 计划调整： 确定新的工作目标、为所有项目关系人设定工作任务节点，建立监控体系 ✓ 风险预控： 质量保证措施、施工单位索赔、安全文明保证
第一部分 什么是现场管理 第二部分 项目准备阶段 第三部分 项目实施阶段 第四部分 项目交付阶段 第五部分 总结及案例分享
先有正确的人 才有正确的事
选择正确的人（对内：团队）
项目经理 采购主管 成本主管 质量技术工程师 土建工程师 水、电工程师 项目秘书
万科如何打造项目管理团队？
选择正确的人（对外：合作资源）
总包 监理 景观 装修 。。。。
万科是如何选择合作队伍呢？
什么是正确的事？
案例 旧城改造（云南巧家、北京本山、开封汴京） 案例 武汉**广场公寓调整层数 案例 雨污水分流 案例 围墙加高事件
什么是正确的事？
满足客户要求 符合公司利益 具备项目条件
客户要求
高质量/高品质的产品 随时了解房子的情况 按时交房 增值（物业等）服务
客户要求
公司目标
项目条件
公司目标
质量是万科的生命线 / 房地产企业生存与发展的基础 均好中加速 / 快速开发、周转 社会责任 / 建立企业或项目口碑
客户要求
公司目标
项目条件
项目条件
施工许可（施工图、策划书、政府许可、资金） 场地限制（出入道路、可利用场地、居民影响） 管理效率（团队素养、执行力、合作资源整合）
课程重点
本课程的重点集中在对现场管理的系统认识和方法论上，在整门课程之 中围绕：
（一）现场管理是一个大系统，对内涉及到各个专业部门，对外涉及到
各个参建单位以及客户、政府资源等所有相关干系人；
（二）在这个大的系统中，有着各种各样的矛盾，这就要求我们必须具
备识别这些矛盾的能力，尤其重要的是我们必须具备解决这些矛盾的方法 和手段；
正确的事 -----谋定而后动，项目策划
第一部分 什么是现场管理 第二部分 项目准备阶段 第三部分 项目实施阶段 第四部分 项目交付阶段 第五部分 总结及案例分享
正确的方法 持续的执行
设计前期介入
案例：新疆万科在进行规划方案设计过程中，工程各专业（土建、 设备）均会密切关注并参与到设计工作当中去，及时与设计师及设 计单位通过会议、邮件等沟通相关技术问题，以从根本上保证最后 的设计成果具有技术可行、施工便利、经济适用。
图纸预审与会审
➢ 图纸预审 由质量技术工程师组织各专业工程师（ 如总包、监理前 期介入也参与）对设计单位的阶段性设计成果进行预审 查，目的是及时检讨并发现一些大的原则性问题和 “错 差碰漏” ，为正式出施工图打下基础。
➢ 图纸会审 施工图出图后，由质量技术工程师组织设计师、各专业 工程师、总包、专业分包、监理及设计单位共同对施工 图纸进行最后的专业和标注性审查，从根本上保证施工 图质量，为后期施工奠定基础。
（五）预则立，不预则废，弄清项目前期策划的重要性以及
方式方法；
（六）项目过程管理的经验、技巧。
目录
第一部分 什么是现场管理 第二部分 项目准备阶段 第三部分 项目实施阶段 第四部分 项目交付阶段 第五部分 总结及案例分享
第一部分 什么是现场管理 第二部分 项目准备阶段 第三部分 项目实施阶段 第四部分 项目交付阶段 第五部分 总结及案例分享
我们看到的工程现场
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
我们在现场经常面对的问题是什么？
工期保证 安全文明
质量保证
成本控制 合作伙伴
销售配合 公共资源
客户需求 风险防范
现场管理——就是要解决项目管理各要素之间的矛盾！
现场管理定义：
基于企业的战略和远景目标，努力解决在 项目实施过程中发生的各种问题，最终为 客户提供满意的建筑产品。
现场管理本质上是对项目进行 经营管理的过程
什么是经营？
—— 提供令客户满意的产品 —— 保证公司盈利目标的实现
什么是管理？
—— 有效预测问题、发现问题、解决问题 —— 借助及组织各种资源完成预订目标
房地产企业与施工企业现场管理的差异 是什么？
目 标
过 程
•
客 户
现场管理的“秘诀”
坚持把正确的事做正确
前言
在万科内部，本门课程针对的培训对象主要是项目经理和作为有项 目经理潜质的工程管理人员，通过本课程的培训能够帮助相关人员：
第一、对现场管理有一个整体概念和认识，理清系统思路； 第二、能够基本做到有能力预测问题和发现问题； 第三、能将自己与现场相结合，找到一套适合于自己的现场管 理方法论（方法和手段）。
房地产管理之
工程现场精细化管理
讲师简介
▪ 万科地产工程总监、住宅产业化基地副总。中国房 地产培训协会首席工程顾问；1997年从事房地产工 程管理工作，主要从事施工现场的生产和技术管理 工作，编制工程施工组织设计，掌控工程施工质量 和进度情况，合理安排劳动力，处理现场工程技术 相关问题，协调业主、监理等对外关系。后期升职 后全面负责公司经营管理工作，分管万科区域公司 总办、人力资源、设计、工程、采购及成本工作。 具有十八年工程管理实践经验，是优秀的工程一线 讲师。现为某上市地产集团常务副总。
（三）按照事物的发展阶段，识别出在不同阶段的矛盾特殊性，也就是
要抓住主要矛盾，以便于我们在具体工作过程之中有的放矢的去解决应
该重点关注的问题；
（四）在把握住主要矛盾的同时，还要关注全局。也就是在每
一阶段既要抓住主要问题和解决主要问题，还要关注次要问题， 否则次要问题也会随着条件的变化演变发展成为主要问题；
图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重视和认真！
开工审批
万科项目自2010年开始必须全部履行开工审批手续，无审批手续不 得开工，违规开工者从公司最终影响个人的年终绩效和奖金。
客户要求
公司目标
项目条件
什么是正确的事？
客户要求
最大化
公司目标
项目条件
怎么 “决定正确的事” ？
对一件事是否正确的不同判断
✓ 合理性评价：完成的可能性、付出的代价 ✓ 资源分析： 内部因素（职能部门支持度）；外部因素（施工单位能力及要求） ✓ 内部沟通： 公司要达到的目标，面临的困难，实现此目标的资源保证 ✓ 外部沟通： 施工单位要求、资源调配措施 ✓ 计划调整： 确定新的工作目标、为所有项目关系人设定工作任务节点，建立监控体系 ✓ 风险预控： 质量保证措施、施工单位索赔、安全文明保证