绩效管理策略

“现实”中的绩效管理（续） “现实”中的绩效管理（续）
完美的绩效管理
员工要满意、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成 就感。
老 路
现实的绩效管理
工具要匹配、员工有部分满意、流程简练、循序渐进。 企业组织架构不明晰、流程制度未建立或建立如同虚设、独自 为政、早令夕改、冲突不断、沟通不够、执行不力等。 方法：要像红军走完万里长征一样，步步稳赢，稳扎稳打，抱 着坚持就是胜利的态度，通过三年至五年实现现实的绩效管理。
老 路
你所不知道的绩效管理-策略 你所不知道的绩效管理-策略
路留杰
绩效是一把双刃剑 绩效是一把双刃剑
1、举繁诸事以民生为第一，本阁查察官吏不看别的：第一，是时 刻有替天子巡牧之心，安抚百姓之举；第二，是劝课农桑，水利诸 要；第三，是刑狱诉讼，晓民以理。三者皆备者上品，三有其二者 中品，三有其一者下品，三者俱无者罢官！
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绩效管理心态 绩效管理心态
1、80/20心态
80%的人理解绩效管理，20%的人懂得绩效管理。 20%的人很满意绩效管理。 绩效管理（或执行力）做到80%或接近80%即谓之成功。
老 路
2、现实心态 3、理解的心态
企业是现实的，没有浪漫、完美，必须用一个现实的心态、残 缺的心态去看绩效管理，所谓残缺的更值钱。 多数人难免因个人利益的得失将矛头指向人力资源部门，理 解，因道德标准在自己身上与别人身上是不一样的。
老 路
绩效策略—原则 绩效策略—原则
1、考核策略原则
（1）匹配性原则 根据评价基础、评价能力、评价目的选择评价方式（策略）。 （2）优先性原则 匹配是偶然的，不匹配却是普遍的，让谁做一些调整来匹配 谁，这就成了一个问题。优先性原则就是针对这个问题提出的。理 论上讲，应该是评估目的优先，评估基础和能力应该被调整以适应 管理目的。 （3）导向先于评估原则 有时我们会找到一些非常好的关键业绩指标，但却没有好的数 据管理能力来支撑评估。导向先于评估原则建议尽量保留这些指标。 （4）成本—效益原则
绩效基础含义：
一个组织内部与绩效管理相关的因素的组合状态。简言之， 有什么样的组织状态，就有什么样的绩效管理模式。 绩效的基础要考虑很多方面的内容，最重要的是两个方面， 一个是企业的基础管理体系：业务/管理流程体系、组织/岗位职责 体系等，二是企业管理人员的管理能力。 具体内容见下页图
老 路
绩效基础内容：
老 路
要 重 人 最 是 的 资源 力 专业 的 性
策略--绩效基础（续） 策略--绩效基础（续）
略 制 组织战 组织 架构 训机 培
员工参与
管 理 人 员
绩效基础
岗位说明书
流程 水 管理 平 高层支持 务/ 业
绩效策略--思路 绩效策略--思路
1、绩效设计思路 绩效设计思路其主要目的是通过对绩效目的、绩效基础和企 业可以达到的评估能力的全面分析，来确定一种策略性的绩效管理 策略。 2、绩效目的 绩效目的（直接）通常有两种，“员工个人业绩提升与激励” 和“组织业绩提升”。前者着眼于通过激励个体员工，提高其业绩， 进而促进组织业绩，但这种递进关系通常是不必然的；后者则直接 将视点放在了组织业绩提升上。 3、评价能力 评估能力主要是指绩效数据管理能力，包括在数据生成、收 集、处理、分析报告等工作上所能承担的工作量和复杂程度。评估 能力越高，就越能够支持战略性的业绩评估；反之，企业也许会由 于评估能力的限制而只能暂时性地选择针对个人业绩的评估。
老 路
绩效策略—导入（续） 绩效策略—导入（续）
2、明道
教练辅导，帮助企业高层和HR管理人员建立正确绩效管理理
老 路
念。
3、优术
因企制宜，选择合适的工具，并帮助企业管理人员建立良好 的绩效管理技能。 这里也有两个方面的含义。一个是针对管理人员的技能培训 。在绩效考核过程当中，作为管理人员应该具备哪些技巧。这是现 在很多培训关注的重点，不多说了。另一个是考核工具的选择，不 同级别的人员、不同的岗位、不同的发展阶段，所采取的考核工具 都是不同的，尤其对于很多成长中的民营企业而言，更是如此。 在考核工具的选择过程中，比较现实的做法是坚持“80/20原 则”和“成本-收益”原则，千万别把手段当成目的。
老 路
绩效专家—狄仁杰 狄仁杰为什么能成功，为什么能使绩效落到实处？
2、当今中国考察官吏以GDP为核心，唯GDP是从。
当今中国绩效为何丧失民意？为何？
狄仁杰考官吏启示 狄仁杰考官吏启示
1、人。
老板要选对人，人力资源负责人必须具备高尚的品德（正直、 无私）、强悍的魄力和较高的综合素质（专业人力资源和解决问题 能力） 此人（像狄仁杰）必须直接向老板汇报，拥有处理事情的决断 权和自主权。
老 路
绩效策略--制定 绩效策略--制定
1、绩效策略制定
运用匹配性原则、优先性原则、导向先于评估原则和成本—效益原 则可以比较理性地选择适合企业的绩效管理策略。比如，当企业绩效基础 和评估能力较弱，评估目的定位为个人业绩和个人激励时，可以更多选择 针对个人投入产出的业绩指标；在指标数量、复杂度、分解方式、分解程 度等问题上都应当选用简易的方案；整体的绩效方案以突出业绩导向性为 主要目的。反之，当企业具有较好的绩效基础和能力的时候，应当逐渐转 向以组织业绩为目的的评估；并在评估数据分析中更多关注数据所提示的 管理问题，而非对局部业绩的定性判断；且可以采用业绩与薪酬脱钩的方 式，实施更稳健的薪酬政策。
老 路
当企业员工都是“狼”时，企业文化民主、合 理，而且员工大都是股东时，业绩就可与薪 酬脱钩。
绩效策略—导入 绩效策略—导入
1、取势
审时度势，把握组织氛围和员工心理，对其进行影响和引导， 营造变革环境。 有个企业的老板做绩效非常有意思，他先是评选先进，后来就 有人不满意了，凭什么他们是先进我们不是？正合他意，于是根据 优秀员工的表现拟订了标准，宣布凡是能够做到这样的标准的，明 年都能获得奖励。一段时间以后，他又根据员工的意愿，修订了相 关的制度。就这样，“通过近两年的时候，基本导入了绩效管理”， 运行还不错。 还有一个企业，公司每年拿出利润的一定比例去奖励公司中高 层管理者（年终考核与公司业绩关联）。效果比较好。
原理：以个人绩效管理提升，通过组织架构的合理传递，部门 绩效得到提升，部门绩效提升带动组织的绩效提升。目前以个人岗 位职责、部门职责为考核内容的方法都是此原理。
3、以上两种的结合。
绩效考核内容包括，组织战略分解、被考核人的职责及与标杆 企业的相关人的差距或企业存在急需解决的问题等。
策略—绩效基础 策略—绩效基础
4、积极的心态
把做好绩效管理，经历困难看成是一种磨难，对自己意志、心 态、修养等的磨练。
绩效管理的三种逻辑 绩效管理的三种逻辑
1、自上而下的战略性绩效管理
目标管理（MBO）、KPI、平衡计分卡（BSC）等都是以企业战略 为出发点，通过自上而下的分解，从而通过绩效管理实现企业战略。
老 路
2、自下而上的一般性绩效管理
老 路
2、制度。
有了人，就要有制度（狄仁杰考核官吏的标准），做到有法可 依。
3、解决问题。
绩效管理是世界性难题，实施中经常会出现各种问题，这就需 要处理及时又坚持公平公正原则（人力资源负责人综合素质）。 总之一句话，选对人能成功，因为制度是人定的，问题是靠人处 理的。
“现实”中的绩效管理 “现实”中的绩效管理
再续 再续
老 路
1、现实中多数企业的绩效管理为何失败？
因为培训机构、书籍中、人力资源从业者，他们接触到的都是 “完美”（或理想）的绩效管理。 因为多数企业家不是明主（明君），他们都是人，是人都会有 私利，都会有自己的想法，都不是圣人。 你心里想的 100%
理 想 实 与现 的 就 差距 如 沟 一 通 样
老 路
你嘴上说的 80% 别人听到的 60% 别人听懂的 40% 别人行动的 20%