公司战略绩效管理的问题及对策

公司战略绩效管理的问题及对策
当今中国的经济已经进入了全面调整结构、转变发展方式的关键阶段。

在这个形势下，社会和企业都面临着诸多挑战，而国有企业改革的突破点在于转变经济发展方式。

我公司属于地方国有控股企业，与其他国有企业一样享有融资资源和政策方面的优势，但在过去30的年中，公司在经济改革中的起伏跌荡，在战略绩效管理模式、体系和流程尚与国内及国际先进企业存在着巨大的差距。

公司下一步经营管理的关键，在于如何由更多的行政管理导向型向战略管理导向型的方式转变，为公司的进一步稳健发展奠定可靠的管理基础。

一、公司战略管理的缺失问题
1、公司在战略方向的制定和规划方面并不十分清晰，缺乏长远的愿景和方向。

公司虽然采取了多元化的策略，但公司在自身主业尚未做到足够强大的情况下，就进入回报率高、操作相对简易的房地产行业，表明公司的机会主义的特征很明显。

2、公司虽然已经有了框架性的战略设计，但在推进战略实施的时候，方案不具体，缺乏统筹兼顾的设计，许多措施不具备操作性。

也就是说，行之有效的战略管理体系尚未真正建立起来。

这是我公司与国内及国际上先进企业管理的最大差距。

这一管理漏洞若不弥补，我们赶超国内外先进水平在管理上将存在一个巨大的短板。

事实上，当我们在羡慕诸如华为这样的公司所取得的不仅在专业领域、而且在国际化方面的卓越成就的时候，往往忽略了它已经建立起的战略管理架构的重要支持作用。

华为的取胜，得益于它卓越的领导人，但是华为的持续成就来自于它已经建立起的合理的、稳固的和先进的管理结构，战略管理体系结构是其中最为重要的一环。

3、对于战略的执行和实施，公司缺乏有效的评价和战略绩效管理体系。

公司将绩效评价和绩效管理当做人力资源部门的事情，没有将之上升到企业战略管理的层面，这是一个误区。

虽然对人员绩效的考评是人力资源部门重要的工作内容，但是，基于企业战略的绩效管理，是整个企业层面的重点工作，人力资源部的工作只是其中的一环，需要将企业的绩效管理绩效纳入战略范畴和公司的范畴。

二、用平衡计分卡和战略地图推进变革
公司绩效考核部门年底疲于计算各种指标，而指标考核的最终结果往往是经过最高层领导的平衡、均衡，以某种相对公平的方式得以公布。

这样使得公司绩效考评体系失去了有效性，乃至合理性。

通用电气公司导入了在全球企业广泛使用的平衡计分卡和战略地图这个有效的工具来推进企业的战略绩效管理变革，值得我们借鉴。

平衡计分卡将一个管理有效的企业指标体系，分成了四个相对平衡的方面，即财务体系、客户体系、内部运营体系和人才与学习发展体系。

大量实践表明，一个良性成长的企业在这四个方面，应该具有均衡的KPI的设计和考评。

平衡计分卡的发展高级阶段是战略地图的使用，它将这些关键绩效指标KPI所代表的关键绩效领域KPA，用地图的方式找到了内在的逻辑性和因果支撑的原理。

作为最底层的是人才和学习，其次是企业内部流程，然后是客户层面，最终是财务指标。

那么，该如何使用平衡计分卡或者战略地图为公司设定战略绩效管理体系呢？我认为应包含以下几个方面：
1、要结合企业的发展战略，为企业的发展设立一组清晰的战略主题。

其一是关乎企业生长的，其二是关乎企业生产率的，其三是关乎企业资本利用率的，所有指标都被这三类指标所涵盖。

我们可以按年度设定战略主题。

如：战略主题一，进入某战略性新兴产业，扩大企业的盈利边界；战略主题二，提高经营效率，提高资金周转率推进建筑、地产领域内的精益生产；战略主题三，促进和谐，狠抓稳定，提升员工幸福指数。

2、从战略底层找出关键绩效的领域
将战略主题设定后，公司就有了关于战略的最顶层的设计。

围绕着客户层面展开，从战略底层找出关键绩效的领域，并推出为了支持在客户层面的关键绩效领域，寻求在内部流程和人才发展方面的支持。

在战略管理部门的指导和帮助下，由企业的高管和关键部门的领导参与，促进部门之间的合作和配合，形成关键绩效领域内的行动方案。

3、找出关键绩效指标
设计关键绩效指标不要超过20个，针对企业的主要管理者，比如副总裁以上的高管关键需要指标，最好在12到15项之内，而对企业的各个事业部，中层领导的KPI关键绩效指标保持在10项左右就可以了。

引入企业的战略决策者全员参与和全员知晓的一些方法，企业主要领导和管理干部参与的战略地图以及关键绩效指标的设计、关键绩效领域的划分，会使得干部们充分理解、充分讨论企业的战略方向和战略举措，并且在各个业务部门层面上，形成对企业发展战略强有力的支撑。

三、全员参与战略目标体系的推进
1、做到上下一致，整体联动。

离开了企业全体干部和主要骨干的参与以及支持，企业的战略目标将无法实现，所以战略绩效管理体系的根本内涵在于全员的参与，和对企业战略的理解与支撑，从而推进企业战略的落地和实施。

2、指标考核既重结果，也重过程。

当关键绩效指标KPI设定完成以后，将之纳入到公司的整体薪酬考核和奖励的范畴之内，向下与公司的人力资源管理和薪酬管理形成紧密的衔接。

并且要视公司的战略发展过程，适当调整公司的薪酬结构。

既要重视对KPI的年终考核，也要重视对完成KPI所采取的日常行动的追踪和检查。

因为年终KPI的实现是靠日常工作的累计和认真完成而达成的。

3、是持续跟进、持续改进。

战略绩效管理体系的建立，要靠持续的战略回顾，以及在此基础上的持续改进，要将战略绩效管理体系纳入到公司的战略管理范畴之内，要对战略绩效的实现进行一定周期的回顾和追踪，及时发现问题及时调整，不断摸索不断整改，从而提升公司的管理水平和战略绩效管理体系的成熟度。

4、先繁后简。

在战略绩效管理体系的设计方面，最开始可以采取一种先繁后简的方法，随着组织成熟度的提升，随着人员素质的提升，逐渐地简化管理，最后进入相对简洁而有效的管理途径。

四、战略绩效管理需要有良好企业文化的有力支撑
公司的职能部门采用绩效管理方法非常具体和繁琐，不外是部门工作分解，与员工沟通做计划、定目标，然后就按照当初的标准去考评。

我们的希望设计一种方法，确保客观、量化、绝对公正，但这是不可能的。

公司数十年来积淀的江湖文化严重地干扰着绩效管理的实施，公司很多人员对绩效管理从根本上恰恰是反管理的，还有众多企业管理者，就逃避管理责任，比如不和员工沟通、不去反馈，不敢承担应该承担的责任。

即使是出了问题也不追究任何责任，造成整个公司上下普遍认为，做多、做少，做错、做对均无所谓。

因此，公司新的企业文化体系建设对我们如何有效地实施绩效管理至关重要。

管理在一定程度上是一种明智的强权。

公司并不否认员工创造性、积极性对企业的价值，但同样不能否认企业家、管理者的判断，经验具有更高的价值，而且任何一个优秀的企业家的学习能力和速度都是超强的，其信息资源也不是一般员工所能比拟的。

更重要的是，企业是一个责任体系，在企业内建立层层负责的责任体系，负责任的企业文化是任何工具和方法都不能取代的。

绩效管理的PDCA过程，从根本上来讲并没有超出传统的对管理职能的认识，必须依靠完善的文化体系来支撑。