cips采购与供应关系管理

CIPS:采购与供应关系管理

第1 章采购与供应关系的定义与分类

1.1 本课程使用的核心术语

一、商业的( commercial ) 从事商业或者商业目的的工作。除了公共和慈善部门，组织的目的是创造利润。

二、关系有联系或相互关联的状态三、采购与供应关系

一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或以上的组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。利益benefit 或利润profit 并不全部指金钱；供应商的动机可能包括荣誉、获得市场份额、获得一种资历。

四、供应商货物和服务的各种提供商，无论这些货物是购买的还是获取的全面的定义，包括下面内容：

1、供应商给采购组织带来的好处

2、区分现有的关系

3、供应商从与客户关系中寻求获得的好处

4、供应商和采购组织不同的商业目标

5、供应商是，而且能够成为采购组织的资源

6、质量的需求五、其他定义

术语(略) 六、特别提示

采购( purchasing ) 购置( procurement )

1.2 买方/ 卖方关系图谱

关系图谱relationship spectrum ，其中，更紧密关系在右侧，疏远关系在左侧；考虑四个方面：

1、从采购商立场编写

2、关系可能在图谱上移动

3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事

4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理

J(松散关系)对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一供应源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系(紧密关系)T

1.3 定义并区分不同的关系

一、对立关系adversarial relationship: 买卖双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方特征是冲突、对立和很低的信任度

二、松散型关系arm's-length relationship: 卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商三、交易关系transactional relationship: 关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成这些交易

的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系将会对买方不利四、较紧密战术关系closer tactical relationship: 与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应

较紧密战术关系的优势在于在上值得游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求

五、单一供应源关系single-sourced relationship: 采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格

为买卖双方提供了规模经济的好处

六、外包关系outsourcing relationship: 采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织

这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品

七、战略联盟strategic relationship: 两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合

买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟八、伙伴型关系partnership relationship: 买卖双方之间的一个长期关系的承诺

这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：（持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，

市场扩张，利润增长）

九、共同命运关系co-destiny relationship: 是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有各方面的命运。这种关系依赖于全面的信任，双方组织相互依存，以至于共同成功或一起失败。

组织可能是供应链中的合作伙伴，投

或是供应商协会的会员。所有这些组织将共同

资，共同成功或失败。

1.4 供应定位模型

一、概述

使用这一模型进行分析，可以得到很多重要结果：

1、清晰理解采购产品的相对重要性

2、识别各项采购的风险

3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性

4、考虑采购组织的采购形式

5、电子采购工具的使用

6、相关影响：库存管理、采购过程、采购人员和时间配置

对于理解组织在管理和开发采购与供应关系中的需求具有根本意义

二、供应定位模型的使用第一阶段：采购的每种产品和服务的供应形式根据两个参数的变化被标在图中x 轴：体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。

y 轴：体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。

风险可能包括：技术进步的速度；产品生产周期；普通/ 特定规格；企业社会责任；规格和制造过程的复杂性；前置期；供应市场、供应能力、领导者和竞争力；可供选择的可用货物和服务数量；PESTLE对自己和供应商的影响；竞争对手的活动；供应链；客户的需求；与特定供应商的关系；等等。

了解y轴的简单方法是提问，此项物品或服务可能导致工作停滞”的潜在可能性是什么？

三、供应定位模型

四个象限：战略关键（黄）战略安全（红）战术利润（蓝）战术获取（绿）各象限的货物和服务管理的典型特点和方法：

参考的是利润动机，公共部门是用服务考量、目标实现和运作预算来代替

四、各象限分析

1、战略关键strategec critical 此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。

管理技巧，重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。主要目的是检查（尽可能做到最好）和探求（做得更好）

2、战略安全strategic security

此范畴的产品：低成本成品，很有可能使“工作停滞”。其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。

管理技巧，确保供应安全。寻求其可获得性限制的最小化，可通过下列方式实现：①开发备选供应源或产品，②将特殊产品变为通用产品，③建立安全库存或存货，④发展紧密关系，提高供应安全性：建立长期合同。

3、战术利润tactical profit

此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/ 或延伸公共部门预算。这类物品存在大量的备选供应源，不需要在供应源管理或选择方面作出特殊的行动。

管理技巧：交易和利润驱动。从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖。

重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性