岗位价值精细化管理实施办法
某矿业集团岗位价值精细化管理考核办法
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 某矿业集团岗位价值精细化管理考核办法某矿业集团岗位价值精细化管理考核办法为了进一步完善现代企业管理制度，推动公司岗位价值精细化管理工作的顺利开展，不断强化企业内部监管，建立企业内部约束和激励机制，做到每一项工作有责任、有标准、有考核、有奖惩，最大限度地发挥和体现岗位价值，特制定本考核办法。
一、指导思想以实现公司科学管理和科学发展为指针，以提升公司执行力为出发点，以增强全体员工事业心和责任感为基础，以实现每个岗位价值最大化为目标，坚持科学、规范、公正、真实的原则。
通过实施岗位价值精细化管理考核，加强企业内部监管，形成目标、责任、执行、考核链条式的内部绩效评价体系，强化基础，苦练内功，进一步提升企业的整体管理水平，为公司实现双百目标做出新的贡献。
二、组织机构1、集团公司成立岗位价值精细化管理考核领导小组。
组长：副组长：成员：集团公司副总经理级领导。
2、考核领导小组下设三个工作组。
1 / 30（1）矿井组。
组长：成员单位：企管处、宣传部、财务部、工资处、纪委、调度室、安监局、规划发展处、生产处。
（2）非煤产业及生产辅助组。
组长：成员单位：财务部、工会、宣传部、纪委、组干部、安监局、企管处、非煤处、规划发展处。
（3）机关直属组。
组长：成员单位：机关党委、经营部、纪委、武装部、团委、宣传部、纪委、工会、规划发展处、财务部。
3、公司精细化考核领导小组下设办公室，办公室主任由***兼任。
三、工作职责1、考核领导小组工作职责。
（1）负责公司精细化考核的组织领导工作。
（2）负责制定公司精细化管理考核办法。
（3）负责考核结果的认定和仲裁工作。
（4）依据考核结果做出考核奖惩决定。
岗位价值精细化管理实施办法
岗位价值精细化管理实施办法一、指导思想以《铜川矿业公司企业文化建设》为依据，以“三型六化”为核心，以实现矿井科学管理和科学发展为指针，以增强全体员工事业心和责任感为基础，以实现每个岗位价值最大化为目标，通过实施岗位价值精细化管理考核，加强内部监管，强化基础，进一步提升矿井整体管理水平，实现人人都是管理者，岗位都是利润源，全面打造铜川矿业特色一流矿井。
二、实施岗位价值精细化管理的意义及目的实施岗位价值精细化管理的意义就是：让企业内部市场化步入高速发展快车道，体现：人人都是经营者，岗位都是利润源，强化精细管理，让岗位经营增值，各项生产经营指标逐年攀升，原煤成本费用逐年降低，企业与员工共赢，提升企业形象，促进岗位成才。
岗位价值精细化管理是企业文化建设全面融入管理、推进管理创新的重要途径和载体，实施岗位价值精细管理，是从煤矿企业的文化积淀出发，从煤矿的管理实际出发，从煤矿企业发展的实际需要出发而决定的。
其目的就是企业文化建设全面融入管理、推进管理创新，优化再造生产经营管理流程，实现安全生产前提下企业经营效益最大化。
是实施企业文化管理创新，是贯彻落实十七大精神的具体体现，是企业发展的需要，是每个企业的共同追求。
三、组织机构1、成立矿岗位价值精细化管理组织机构组织机构领导主要负责岗位价值精细化管理工作的领导、组织、协调、指导、落实、考核工作。
组长：由矿党政主管领导担任。
副组长：由矿各分管领导担任。
成员：办公室生产科财务科动力科调度室规划科劳资科安质科通防科考评办销售部监测中心职教中心等主要领导组成。
2、各单位成立岗位价值精细管理领导组主要负责本单位岗位价值管理工作的具体领导、组织、协调、落实工作，在健全组织机构的同时，明确组织机构的管理任务及各成员的职责和分工，建立健全经济责任考核办法。
组长：由单位党政主管领导担任。
副组长：由单位分管领导担任。
成员：由分管生产、安全、支部书记、技术员、各班工长及岗位价值管理信息技术组等组成。
如何推行企业岗位价值精细化管理
如何推行企业岗位价值精细化管理近年来，价值流管理作为较高层次的新型经营管理理论，在许多大型企业集团推行实践后，特别是在管理较为粗放的大型煤炭企业，取得了较为显著的经营效果，因而备受关注。
从企业生产经营活动的角度来讲，所谓价值流，是指企业投入产出的价值流程。
价值流管理理念刚开始提出来时，其基本理论可概括为：通过在企业实行内部市场化运行管理，实现提升劳动价值、提升企业核心竞争力的目标。
主要核心内容是“6E”，即：“每一个生产者都是经营者，每一个生产要素都有价格，每一个市场行为都能有效控制，每一项工作都讲究投入产出，每一个经营网点都有活力，每天都知道经营效果”。
经过近两年的企业实践，逐渐引申为岗位精细化管理，即就是将市场经济机制引入到企业内部，将生产作业工序上每一岗位视为“经营主体”，作为一个最小的核算单元进行损益核算与经营管理，促使其自主经营和功能分析，实现价值增值。
蒲白矿务局作为全煤系统岗位价值精细管理课题研究十三个试点单位之一，于2005年在两个单位先后进行了试点。
通过全方位的理念渗透，确立顺应生产特点的市场化管理模式，创新的价值管理流程再造，制订详细可行的运行方案，积极稳妥地运行实践，使企业经营管理水平和核心竞争力得到了全方位提升。
同时，也积累了宝贵的实践经验，并多次与其他兄弟单位进行交流和探讨。
在这里，结合蒲白矿务局岗位精细化管理推行的实际情况，就如何在一个企业具体实施谈一谈自己的理解。
一、要具备推行岗位价值精细化管理的基础条件1、有相当好的企业文化和企业管理基础。
①首先有较为先进的管理理论、管理方法，如企业理念渗透、6S行为养成、4E标准、走动式管理、三工并存动态转换等；②要具备先进的物流管理，完善的网络信息平台、健全的内部规章和管理制度；③有较为完善的目标成本管理体系。
2、企业主要领导要有坚持推行的信心和决心。
岗位价值精细化管理工作涉及到企业生产经营的各个方面、各个部门和岗位，工作量很大，也很繁杂，需要较长一段时间的试点和试运行。
国家税务局能级管理岗值量化实施方案
国家税务局能级管理岗值量化实施方案一、背景分析近年来，我国国家税务局在推进税收现代化进程中，不断探索和创新管理机制。
为提高税收工作效率，实现税收管理精细化、科学化，国家税务局决定实施能级管理岗值量化方案。
该方案旨在通过量化岗位价值，优化人力资源配置，提升税务干部队伍的整体素质。
二、目标定位1.建立科学合理的能级管理体系，明确各岗位的工作职责和任职要求。
2.实现人力资源的优化配置，提高税收工作效率。
3.激发税务干部的工作积极性，提升整体素质。
4.促进税收事业的可持续发展。
三、实施方案1.岗位梳理与评估（1）梳理现有岗位，明确各岗位的工作职责和任职要求。
（2）对岗位进行分类，分为管理岗位、专业技术岗位和操作岗位。
（3）等不同类型。
2.岗位能级管理（1）制定具体能级管理方案①岗位职责和任务明确②岗位分类管理③管理方案④税收管理员工作实施方案⑤税收税管理员工作实施方案⑥税收征收管理实施方案⑦税务管理员工作实施方案（2）岗位级别量化①管理岗位②专业技术岗位③操作岗位3.人力资源配置（1）岗位人员配置①管理岗位②专业技术岗位③操作岗位（2）人员配置方案①管理人员②专业技术人才③操作人员4.激励机制（1）岗位激励①管理岗位②专业技术岗位③操作岗位（2）激励制度①管理岗位②专业技术岗位③操作岗位5.实施与监督（1）实施方案①岗位实施方案②人力资源配置实施方案③激励机制实施方案（2）监督机制①税收管理员②专业技术人才③税收管理员四、具体实施措施1.建立健全岗位说明书2.建立健全岗位分类管理制度3.制定具体的人员配置方案4.完善激励制度5.建立健全实施与监督机制五、时间安排1.岗位梳理与评估（1）岗位梳理①岗位职责②岗位任职要求③岗位分类（2）岗位评估①岗位职责②岗位职责③岗位分类2.岗位能级管理（1）管理岗位①管理岗位②专业技术岗位③操作岗位（2）岗位分类①岗位级别②岗位分类③岗位职责3.人力资源配置（1）人员配置①管理岗位②专业技术岗位③操作岗位（2）人员配置方案①岗位②专业技术岗位③操作岗位4.激励机制（1）岗位激励①管理岗位②专业技术岗位③操作岗位（2）激励制度①管理岗位②专业技术岗位③操作岗位5.实施与监督（1）实施方案①岗位实施方案②人力资源配置实施方案③激励机制实施方案（2）监督机制①管理岗位②专业技术岗位③操作岗位六、预期成果1.完善国家税务局能级管理2.提高税收工作效率3.激发税务干部工作积极性4.促进税收事业可持续发展1.注意事项：岗位梳理过程中，可能会出现职责重叠或缺失的问题。
岗位价值精细化管理(1-8)2.
一、指导思想坚持科学发展观，坚持国有企业改革发展方向，以集团公司2011年职代会精神为指导，以实现“岗位增值、企业增效、员工增收”为目的，吸收整合企业管理资源，实行内部模拟市场运作，建立员工收入与工作任务、可控成本、安全管理、质量标准化、综合素质挂钩为主要内容的岗位价值精细化管理考评体系，实现精细化管理各项要素的完全链接，依托信息化平台，及时反映岗位价值成果，激发岗位潜能，增强企业经营管控能力，提高企业经济运行质量，促进企业又好又快发展。
二、工作思路在现有全面预算管理、“一酬多挂”绩效考核管理和“三工转换”管理的基础上，建立岗位价值精细化管理体系，把员工收入与工作任务、可控成本、安全、质量标准化、综合素质（技能培训、劳动纪律、行为规范）管理考核挂钩，实现精细化管理各项考核要素的完全链接，使定性工作得到量化考核，实现岗位自主管理、自主经营，依托信息化平台，快速、准确、真实反映岗位的经营成果和收益成果，实现“日事日毕、日清日高”的经营管理目标，体现分配公平和阳光操作，激发岗位潜能，降低岗位消耗，实现“岗位增值、企业增效、员工增收”的目的，同时增强员工自主保安和规范化作业意识，提高员工综合素质，建立科学公平的考评体系。
具体工作思路如下：1、科学划分岗位。
设定岗位是进行岗位精细化管理的基础，它是由一个或多个人员构成的价值实体，并作为一个单元进行核算与管理，对岗位进行评价和说明。
2、制定消耗定额。
由于岗位价值精细化管理要核算到岗位，按照简便实用的原则，把可控费用按全面预算管理的指标，分解落实到岗位，并作为岗位经济核算的计算基础。
3、实行绩效量化考核。
把员工收入与工作任务、可控成本、安全、质量标准化、综合素质（技能培训、劳动纪律、行为规范）管理考核挂钩，实现精细化管理各项考核要素的安全链接，使定性工作得到量化考核，实现岗位自主管理、自主经营。
4、建立工具备件材料租赁中心。
为了方便区队工具备件材料使用，减少材料资金占压，加快材料周转，提高利用效率，矿在井口设立工具配件材料租赁中心，对常用工具和可回收备件材料进行租赁。
试论实施岗位价值精细管理的方法和途径
岗位价值精细管理就是把市场机制引入到企业内部，把每个工序上的岗位或若干人群组成的价值实体作为一个单元进行核算与管理。
也就是说，要按照“由大成本向小成本核算转变，由单一的成本管理向综合财务管理转变，由成本统计核算向会计核算转变，由静态的财务管理向动态的全员、全过程管理转变”的工作思路来开展财务管理。
１目前实施岗位价值精细管理存在的问题由于煤炭企业实施岗位价值精细管理属于起步阶段，在推行过程中存在以下问题：其一，员工思想认识不到位。
由于岗位价值精细管理是一种新生事物，经营管理方式由粗放被动管理向精细自主管理转变，部分员工还停留在原有的管理意识中，尤其个别基层队组领导对此项工作认识不深，不利于开展此项工作。
其二，配套管理机制不够完善。
由于岗位价值精细管理是一项管理创新，部分管理制度和办法还不完善，内部市场还不健全，市场主体还需要不断建立，以及成本核算、计量验收、仲裁索赔、考核兑现等岗位经营管理制度需要制定和完善，甚至有时原始数据还出现这样那样的问题，不利于开展此项工作。
其三，内部结算价格难以确定。
由于煤炭企业生产存在不稳定性，以及多年来一贯采用的成本计划，这使内部结算价格测定存在很大困难，需要积累大量的、详细的经验数据，结算价格需要不断向科学方向发展。
其四，岗位主体会计核算资料不健全。
由于过去煤矿核算单元只进行到队组，没有核算到各个岗位的会计基础资料，尤其原始凭证非常不完整，随着岗位价值精细管理的推行，各种反映岗位经营情况的资料欠缺很大，不利于开展此项工作。
２实施岗位价值精细管理的方法和途径２．１提高员工的认识水平和经营意识岗位价值精细管理作为煤炭企业财务管理的一种新方式，有其新的特点，要通过各种途径宣传推行岗位价值精细管理的意义，促使员工转变观念，尤其是队组领导的思想认识要到位，让每一位员工都了解它、认识它，明白从中可以得到什么好处，怎样得到好处，从而提高员工的经营意识，为开展此项工作奠定基础。
２．２最大限度地细分核算单位并确定市场主体岗位价值精细管理就是使企业内部成为一个市场，让每一个“岗位”都成为市场主体（指企业内部市场链上相对独立的经营主体），具体说，就是企业内部每道工序上的岗位或若干人群组成的，能够最大限度划分的，能够核算和管理的最小单元，确立岗位价值实体时，能细分的要尽量细分，要按照工作量的多少或者责任的大小进行指标分解和考核兑现，比如，采煤队组要按照领导组、采煤机司机、煤溜工、皮带工、电工、支架工、杂工等岗位进行细分。
阳泉煤业集团岗位价值精细管理的实施
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案例
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验和做法，以研讨会、经验交流会、发放调查问卷 等多种形式和渠道，引导各单位扎实开展岗位价值 精细管理工作。为指导各单位的推进工作，适时编 著 了 《岗 位 价 值 精 细 管 理 资 料 汇 编 》 、 《基 层 管 理 干 部 怎 样 阅 读 会 计 报 表 》 、 《制 度 汇 编 》 、 《价 值 增值双十策》等书籍，这些书籍直接面向基层管理 者，通俗易懂、举一反三，为基层管理者及时、深 入地理解、掌握并运用岗位价值精细管理知识提供 了强有力的理论工具。同时，集团还结合季度检查 验收，对各单位的开展情况、运行效果进行综合评 定，及时反馈各单位存在的问题，以便研究、探讨 和解决。对进展工作慢、运行效果差的单位进行通 报批评，并下达限期改进的通知单。年度综合评比 中，将岗位价值精细管理列为一项重要的考核内 容，使各单位充分认识到开展此项工作的必要性和 紧迫性，调动其积极性。 &’ 加 强宣传 教育 ，为岗 位价 值精细 管理 提供良 好的舆论氛围和思想保证。岗位价值精细管理的全 面推行，是企业管理领域的一场革命，不仅在由生 产型向经营型转变的管理行为变化中会发生与传统 习惯的碰撞，而且由于会直接涉及到个人经济利 益，很容易产生个别人的心理失衡和矛盾纠葛，在 这个过程中产生的大量思想问题，都要通过宣传教 育 来 解 决 。 各 单 位 开 展 的 “岗 位 价 值 精 细 管 理 宣 传 周”活动，以牌板、条幅、知识竞答、发放宣传资 料、文艺演出、千人签字等形式向职工讲清了推行 岗位价值精细管理的优越性，使员工明白了岗位价 值是怎样测定考核的，促使每个人都把自己的聪明 才智和辛勤劳动集中到创造价值上来。 (’ 推进过程注重统一性，兼顾特殊性。作为一个 大型的企业集团，每一项管理的变革和深入，都必须 体现整体统一性和系统严肃性，否则容易造成各行其 是、事倍功半。但是，随着企业多元化经营扩张，又 必须兼顾不同行业产业的特点，按照各自的管理规律 和既有模式，区别要求和对待。比如对阳煤集团发供 电分公司，就要充分兼顾电力系统较为成熟的管理模 式；同时，即使是各个生产矿，由于相互之间的文化 背景、管理基础等的不同，在同一个管理方法上也会 有不同的再现形态。因此，只要是符合阳煤集团推行 的岗位价值精细管理的本质宗旨和要义，就尊重基层 单位的个性化选择，不搞一刀切。
本岗位精细化实施细则（推荐）
本岗位精细化实施细则（推荐）第一篇：本岗位精细化实施细则（推荐）精细化实施细则为进一步细化工作分工，落实分管工作的责任，按照公司精细化管理工作的要求，制定本岗位精细化工作实施细则。
一、分管片区日常监督检查1、掌握、了解XX铁矿生产工艺流程、岗位流程，要重点学习掌握新系统的工艺流程。
2、熟悉重要设备、设施的安装位置、运行状况以及性能和主要技术指标、参数。
3、每周至少下井两次，检查井下各分层安全通道是否畅通，通风、排水、供电系统运行是否正常，各生产作业场所有无安全隐患。
4、检查中随身携带笔记本，将检查出的隐患现场记录，检查结束后对照记录，与相关主管人员沟通、协商，按“四定”原则落实整改措施。
5、对隐患整改要跟踪监督，整改结束后到现场检查验收。
二、档案管理1、对收、发文件进行分级、分类、编号登记管理，在文件盒上贴上标签。
2、对档案的调阅、借用要按照文件密级规定，实行严格的审批登记管理。
3、实行纸质版和电子版同时保存。
4、严格执行文件销毁制度，按规定对超过保存期的文件予以烧毁，不得外传流入社会，并作好记录。
三、安措工程资料管理1、每月28日前收集各生产单位本月安措计划和上月安措投入资料（安措费用清单、开、竣工报告、领料单）。
2、将各单位本月安措投入计划汇总，报主管领导签字后，连同上月安措投入资料报公司财务处（主管：XXX）。
3、每月6日前将上月的安措投入情况汇总、做表，程序包括：2以财务处的统计表为依据，1收集财务处出具的统计表；○与安○措计划比较，作《安全费用使用情况统计表》、《安措投入统计表》、《安措费完成情况对比表》。
4、以季度为单位，每季度作《季度安全费用投入情况统计表》。
5、以年度为单位，每年作《年度安措费用投入情况统计表》。
四、应急预案编制1、前期准备。
在编制事故应急救援预案前，首先对重大危险源进行辨识，然后对重大危险源的潜在事故和事故后果进行分析，根据分析结果来编制事故应急救援预案。
2、危险源事故分析包括的内容：（1）可能会发生什么样的事故类型，应包括被考虑的最严重事件。
岗位管理更细化 做法
岗位管理更细化做法一、明确岗位职责和要求岗位管理的第一步是明确每个岗位的职责和要求。
通过与岗位相关的各方沟通，如员工、上级领导、同事等，了解并整理出该岗位的具体工作内容、职责范围、所需技能和知识等要求。
可以通过岗位描述、工作手册等形式进行详细记录，确保每个岗位的职责清晰明确。
二、制定工作流程和标准操作规范针对不同岗位的工作内容，制定相应的工作流程和标准操作规范。
这些规范可以包括工作流程图、操作指南、流程文件等形式。
通过明确的工作流程和标准操作规范，可以提高工作效率、降低错误率，并使工作结果更加稳定可靠。
三、制定绩效考核指标和评估体系为了对岗位的绩效进行科学评估，需要制定相应的绩效考核指标和评估体系。
这些指标可以包括工作完成质量、工作效率、团队合作能力等方面。
通过科学合理的绩效考核指标和评估体系，可以激励员工的工作积极性，提高整体工作绩效。
四、定期进行岗位培训和知识更新为了保持岗位管理的细化效果，需要定期进行岗位培训和知识更新。
通过组织内外部培训、讲座、研讨会等形式，提升员工的专业技能和知识水平。
同时，也可以通过内部分享、交流等方式，促进员工之间的学习和成长。
五、建立有效的沟通机制和团队协作机制岗位管理的细化需要建立有效的沟通机制和团队协作机制。
通过定期组织会议、交流沟通等方式，及时了解员工的工作情况、问题和需求，提供必要的支持和帮助。
同时，也需要建立跨部门协作和团队合作的机制，促进各岗位之间的协作和配合。
六、关注员工发展和激励机制岗位管理的细化还需要关注员工的发展和激励机制。
通过制定个人发展计划、提供培训机会、激励奖励等方式，激发员工的工作动力和成长潜力。
同时，也需要建立公平公正的激励机制，确保员工的付出能够得到合理的回报。
岗位管理的细化需要明确岗位职责和要求，制定工作流程和标准操作规范，制定绩效考核指标和评估体系，定期进行岗位培训和知识更新，建立有效的沟通机制和团队协作机制，关注员工发展和激励机制等。
综采队岗位价值精细管理薪酬分配办法
综采队岗位价值精细管理薪酬分配办法综采队岗位价值精细管理薪酬分配办法为了更好的推进岗位价值精细管理，科学合理的分配薪酬，结合综采队的实际情况，共划分7 个岗位，即：液压岗，电工岗，采煤机岗，运输机岗，超前支护岗，胶带岗，综合岗。
将精细化管理的薪酬分配真正达到企业增效，员工增收的双赢目的，把“433一" 酬多挂的分配落实到安全生产管理中去。
“ 433即”：当月工分=安全（40％）+质量（30％）+材料（30％）具体办法：一、综采队成员岗位价值精细化薪酬分配领导小组：组长：副组长：成员：二、人员状况：全队在册199人，共计l4 个工种，干部ll 人，验收4人生产班组：一班：43 人，二班；41 人，三班：42 人检修班组：41 人勤杂人员：12 人，送饭：2 人，看仓库：3 人，三、计件工资管理办法：1、综采队现有职工l99 人，实行以岗定员，以责定分，以分得奖。
2、在分配过程中，按照按劳分配的原则，制定各项工作的给分，扣分标准，并与安全管理，质量标准化挂钩，以工分为杠杆，体现出多劳多得的原则，充分调动广大职工的积极性。
详见综采队验收计分标准。
3、工分管理：(1)由验收员对小班工作量进行验收上帐，并依据工分验收管理办法进行验分、扣分。
(2)由队长对验收员所给的分数进行审核、校验，并汇总。
(3)班长在3 天内依据验收帐所得的工分，按工种、工作量对当班工分进行分配，分配时要公开、公正，要与每名职工完成工作量情况挂钩，不许在分表上勾勾抹抹，上分必须准确无误，工分上错修改处必须加盖个人名章。
(4)对安全［换行］、质量罚款直接落实到人头，严禁集体共担罚款。
(5)队长、书记，要对小班工分分配进行监督检查，防止验收员、工班长，弄虚作假，不合理分配现象发生，一经发现队里要严肃处理(6)人事员要对小班每天上分情况进行审核，确认准确后，要对小班得倍数人员的工分进行审核，并上分(倍数分由人事员上)。
(7)每月月末对各班的工分进行汇总，待效益工资下发后，月工资总额减去干部工资总额、即为工分工资总额，该工资总额与工分相除，及得出每名员工的计件工资，计件工资与技能工资余额和津贴的和即为当月每名员工的总收入。
岗位价值精细化管理系统管理办法
铁运公司岗位价值核算管理系统管理办法一．总则铁运公司已建成岗位价值信息化网络平台，为保证信息和数据安全、规范操作流程，使其更好的为公司岗位价值精细化管理服务，特制订此办法。
二．系统包含范围2.1 关于权限问题，对于公司主要领导人员信息核算中心直接为其开通信息化平台的权限。
其它员工如果因工作需开通信息化平台权限时，请填<<信息化平台权限及修改数据申请表>>，经部门领导审核后，由信息核算中心为其开通上网权限。
2.２员工应有相当强的保密意识，不允许将公司机密资料以任何形式发布到Internet网上。
一经发现，立即开除。
公司保留送交公安机关的权利。
第一章总则第一条本规程是为了使公司《岗位价值信息化平台系统》在使用、管理、信息安全及资源共享有所遵循，并规范公司操作流程，提高系统安全性，提高办公效率而制定。
第二条关键词：周边或外部设备：泛指计算机及其网络基本配置外之附属设备如光驱、软驱、打印机、条码打印机、扫描仪UPS电源等；向外发送的数据：包括对外刻录的光盘，因工作需要向外发送的电子文件及通过其它途径传递的资料；有效数据：指工作所需的各种文档第二章软件管理第三条《岗位价值精细化管理系统》一律不外借。
第四条各段站需要修改相关基础数据和申请权限时，请填写<<信息化平台权限及修改数据申请表>>，经领导同意后，向核算中心提出申请，由核算中心派专人负责调试工作。
第五条不得在电脑上安装各类非法软件影响该软件系统正常运行。
第六条《岗位价值精细化管理系统》软件不允许任意复制，防止出现版权问题。
第三章网络管理第七条严格控制机房内的温度,做好消防工作，整体布置要求：布线规范、硬件设施摆放整齐，防止线路交叉短路等接触不良情况发生。
第八条未经允许，任何人不得对服务器进行移动、关机、重新启动或进行其它操作。
第九条公司内部员工严禁攻击岗位价值信息化数据库服务器，或利用黑客软件对服务器进行攻击，一经发现，报保卫科处理，并保留送交公安机关的权利。
精细化管理实施方案
关于进一步深化企业文化建设推进五精管理的通知各部门：五精管理是由企业文化引领，从精细管理起步，逐步实现精准管理、精确管理、精益管理、精美管理，把管理科学、管理文化、管理艺术融为一体的人本卓越管理的系统修炼。
目前，公司正处于从项目建设向运营管理过渡的关键时期，各项基础管理正在建立和完善，如何打好管理基础，保证安全运营，是我们现阶段面临的最大挑战。
*月*日，**公司在**煤矿召开了五精管理现场观摩会，并印发了《关于进一步深化企业文化建设推行五精管理的实施意见》。
为落实***公司文件精神，培养公司先进的企业文化，建立科学、完善的管理体系，夯实管理基础，提升管理水平，使公司各项管理工作规范化、程序化、标准化、精细化，实现公司安全运营和持续发展，经公司党政联席会议研究决定，在公司全面推行五精管理，并将有关事项安排如下。
一、指导思想以企业文化理念和企业发展战略为引领，以五精卓越管理为目标，完善和规范企业文化主要要件，扎实推行人本精细化管理，试点岗位价值精细管理；推行岗位描述、手指口述、安全“六预”等管理方法，创新安全文化建设；推广五精管理技术，开展英雄行动，打造三基九力团队，努力建设符合企业发展战略，遵循企业发展规律，体现员工、股东、企业根本利益，具有鲜明特征和独具特色的企业文化体系；切实增强企业的凝聚力，激发员工的创造力，提高企业管理水平，努力打造国内一流、现代化煤炭运输企业。
二、工作的基本原则结合实际，认真谋划；先易后难，循序渐进；交流创新，不断提高。
三、组织机构公司成立深化企业文化建设推进五精管理领导小组。
组长：***副组长：*** ***成员：*** ***领导小组下设企业文化和五精管理办公室，办公室设在企业管理部。
办公室主任：***。
办公室的主要职责是指导、协调、交流、考核和评比各个分组的工作。
领导小组下设两个分组：第一分组：企业文化组。
组长：**；副组长：**；成员：***。
工作部门以党群工作部为主，综合办公室配合。
岗位职责的精细化管理策略
岗位职责的精细化管理策略岗位职责对于一个组织的运营至关重要，它直接关系到员工的分工、工作效率和组织的整体协调性。
然而，在许多组织中，由于职责定位不清晰或者不够精细化管理，导致工作出现混乱，资源浪费和目标无法实现。
因此，精细化管理策略对于岗位职责的合理分配和执行至关重要。
1. 职责定位与测量岗位职责的精细化管理首先需要清晰而准确地定位和测量。
只有明确每个岗位的职责范围和关键要求，才能确保岗位的职责明晰，避免职责之间的重叠和矛盾。
测量岗位职责的关键在于定义明确的关键绩效指标(KPIs)，以便对职责的履行进行评估和监控。
2. 拆分与细化一个岗位职责可能包含多个具体的子任务，拆分和细化这些任务是实现精细化管理的关键一环。
通过拆分岗位职责，可以更好地理解和把握每个子任务的要求，以便制定相应的工作计划和目标。
此外，细化岗位职责还可以为员工提供更清晰的工作指导，提高工作的效率和准确性。
3. 形成岗位描述与工作流程为了更好地管理岗位职责，组织需要制定相应的岗位描述和工作流程。
岗位描述应该包含岗位职责的具体范围、所需的技能和背景以及所属的上下级关系。
工作流程则可以展示岗位职责的执行步骤和所需的工作流程，确保各个环节有序衔接。
4. 建立沟通与协作机制岗位职责的精细化管理需要具备良好的沟通与协作机制。
不同岗位之间可能存在相互依赖的关系，通过建立沟通渠道和协作机制，可以确保不同职责之间的协调一致性。
同时，组织还需要建立定期的沟通和协调会议，以便及时了解岗位职责的执行情况和解决可能出现的问题。
5. 培训与培养岗位技能为了提高岗位职责的精细化管理，组织应该注重培训与培养员工的岗位技能。
通过提供相关的培训课程和学习机会，可以帮助员工更好地理解和掌握自己的职责，提高工作的质量和效率。
此外，还可以通过交流分享和团队合作等方式，促进员工之间的互相学习和成长。
6. 设立激励与奖励机制激励与奖励是推动岗位职责精细化管理的重要因素。
组织可以根据员工的职责执行情况和绩效水平设立相应的激励和奖励机制，以激励员工更加积极地履行职责。
工作岗位职责的精细化管理技巧
工作岗位职责的精细化管理技巧在现代企业中，精细化管理已经成为提高工作效率和组织绩效的重要手段。
而工作岗位职责的精细化管理技巧则是实现这一目标的关键。
本文将探讨工作岗位职责精细化管理的重要性以及如何运用技巧来实现。
1. 职责明确化在精细化管理中，首要的一步是明确工作岗位的职责。
每个岗位都应该有清晰的职责范围，明确岗位的任务和目标。
这样可以确保每个员工都知道自己的职责，并且能够专注于自己的工作。
同时，明确的职责范围还可以避免岗位职责的重叠和混淆，提高工作效率。
2. 分解任务将岗位的职责进一步分解为具体的任务和行动步骤也是精细化管理的重要环节。
通过将任务分解为更小的部分，可以更好地管理和控制工作的进展。
每个任务都应该有明确的开始和结束时间，以及具体的执行者。
这样可以确保任务按时完成，并且能够及时发现和解决问题。
3. 设定绩效指标为了实现精细化管理，必须对工作岗位的绩效进行量化和评估。
为每个岗位设定明确的绩效指标是一个有效的方法。
绩效指标可以包括工作完成的质量、数量、效率等方面。
通过设定绩效指标，可以激励员工努力工作，并且及时发现和解决绩效不达标的问题。
4. 建立反馈机制建立有效的反馈机制是实现精细化管理的关键。
通过定期的绩效评估和反馈，可以及时了解工作的进展和问题，并及时采取措施加以解决。
反馈机制还可以帮助员工不断改进和提高自己的工作能力，从而提高整体组织的绩效。
5. 培训和发展在精细化管理中，培训和发展员工的能力也是至关重要的。
通过提供培训和发展机会，可以帮助员工不断提升自己的技能和知识，适应工作的变化和要求。
同时，培训和发展还可以激发员工的工作热情和积极性，提高员工的工作效率和绩效。
6. 激励和奖励激励和奖励是精细化管理中的另一个重要方面。
通过设立激励和奖励机制，可以激发员工的积极性和创造力，提高工作的质量和效率。
激励和奖励可以是物质性的，如奖金和晋升，也可以是非物质性的，如公开表扬和荣誉证书。
通过适当的激励和奖励，可以增强员工的归属感和忠诚度，提高整体组织的绩效。
岗位指责精细化管理的实施路径
岗位指责精细化管理的实施路径一、概述近年来，随着企业竞争的日益激烈和市场环境的变化，企业迫切需要通过精细化管理来提高效能和竞争力。
岗位指责作为一种重要的管理机制，对于实现精细化管理具有重要的作用。
本文将探讨岗位指责精细化管理的实施路径。
二、理解岗位指责岗位指责指的是明确每个员工在岗位上应具备的职责和义务。
它将员工的工作细分为不同的岗位，每个岗位负责不同的任务和职责。
岗位指责的明确性与准确性对于精细化管理至关重要。
三、确定岗位指责的重要性岗位指责的明确性有助于降低员工之间的工作冲突，提高工作效率。
通过细化的岗位指责，每个员工都清楚自己的角色和职责，避免了工作范围的重叠和责任的模糊。
四、建立精细化管理的组织结构要实施岗位指责的精细化管理，企业需要建立符合实际情况的组织结构。
组织结构的设置应该根据企业的规模和业务需求来确定，并且要适应未来的发展。
五、拟定详细的岗位职责在建立中心核心组织结构之后，企业需要制定详细的岗位职责手册。
这些手册将具体列出每个岗位上员工的任务和责任范围，以确保每个员工都清楚自己需要完成的工作。
六、明确岗位指责的层级关系精细化管理不仅仅关注岗位本身，还需要明确岗位指责之间的层级关系。
通过明确层级关系，企业可以更好地协调和管理不同岗位之间的关系，提高工作的协同性。
七、制定明确的考核机制为了保证岗位指责的有效落实，企业需要建立明确的考核机制。
这将包括定期评估员工的工作表现和达成的目标，以及对于不同层级的岗位指责的不同考核标准。
八、培训和发展员工为了确保岗位指责的精细化管理能够得到有效执行，企业需要进行培训和发展员工的工作。
这可以包括内部培训、外部培训和提供职业发展机会等方面。
九、建立有效的沟通机制要实施岗位指责的精细化管理，企业需要建立有效的沟通机制。
这可以包括定期的会议、工作报告、邮件等方式，确保信息的畅通和员工之间的协作。
十、总结岗位指责精细化管理是现代企业提高效能和竞争力的重要手段之一。
岗位职责细化的方法和策略
岗位职责细化的方法和策略岗位职责细化是企业管理中的一项关键任务，能够帮助组织更好地协调和管理各项工作，提高工作效率和员工满意度。
在这篇文章中，我将探讨一些方法和策略，帮助我们更好地理解和应用岗位职责细化。
一、明确目标和职责分工在进行岗位职责细化之前，首先需要明确企业的整体目标和战略，以及各个职能部门所承担的具体任务。
然后根据这些任务，将职责分配给相应的岗位，确保每个岗位的职责都能够贴近企业目标，避免岗位职责的冗余和重复。
二、职责清单的制定制定一份清晰的职责清单对于岗位职责细化至关重要。
这份清单应该详细列出每个岗位的主要职责和工作任务，以及对应的工作标准和绩效指标。
通过明确的职责清单，可以使员工更清楚地了解自己的工作内容和要求，从而更好地履行岗位职责。
三、分工合作的原则在岗位职责细化中，充分考虑分工合作的原则非常重要。
将工作合理地分配给不同的岗位，确保各个岗位间的任务协调和配合。
同时，还需要明确各个岗位之间的依赖关系和沟通渠道，保证信息的流通和工作的顺利进行。
四、培养多岗位技能对于中小型企业或者岗位之间的重叠性较大的情况，培养多岗位技能是实现岗位职责细化的一种有效策略。
通过对员工的培训和发展，使他们掌握多个岗位的技能，能够胜任不同的工作要求。
这样可以让企业更加灵活地调配员工，提高工作效率和应对能力。
五、灵活应对变化随着企业的发展和变化，岗位职责也会随之调整和变化。
因此，在岗位职责细化时要保持灵活性，及时调整职责清单和分工计划。
这样可以确保岗位职责与企业发展保持一致，提高组织的适应性和竞争力。
六、建立绩效评估机制绩效评估是岗位职责细化的重要组成部分。
建立科学合理的绩效评估机制，可以对员工的工作表现进行客观评价，并提供反馈和改进建议。
通过绩效评估，可以更好地激发员工的工作积极性，提高工作质量和效率。
七、激励和奖励措施在岗位职责细化过程中，激励和奖励措施是激发员工积极性的重要手段之一。
通过建立激励机制，可以根据岗位职责的完成情况和绩效表现，给予员工相应的奖励和认可。
岗位精细化管理方案（3）
岗位精细化管理方案（3）岗位精细化管理方案4、负责对《公司精细化管理工作动态情况报告表》的收集、存档。
5、对机关各部室每月的月度自我考核评价表的收集、存档。
6、每月汇总、督导任务完成情况，并于每月末拿出书面材料给公司领导做出意见反馈。
7、每季度就各分管领导任务完成情况拿出书面材料，给精细化管理领导组做出汇报。
8、主动征求精细化管理领导组意见。
9、不定期召开精细化办公室全体会议，传达贯彻精细化领导组的指示精神，组织精细化办公室成员总结经验，不断完善精细化管理工作。
10、每月至少参加一次精细化管理会议。
11、对各部室精细化管理活动的实施效果进行监督、检查。
四、工作流程（一）公司班子成员、经理助理“公司精细化管理工作动态表”和“公司精细化管理工作动态情况报告表”使用流程：1、每周末填写《公司精细化管理工作动态情况报告表》（表二），责任人就本周工作完成情况及下周工作安排进行详细填写，并要对本周应完未完、变动事项作出说明。
于下周一调度例会前将“表二”交路万民经理，同时将《公司精细化管理工作动态》（表一）报经理审阅，之后，各责任人将表二复印交由精细化管理办公室留存备案。
2、表一中“本周工作安排”一栏由责任人填写，报经理审阅后落实；“每日工作动态”一栏由责任人填写后于次日早晨9点前汇总后交市公司督查室。
3、表一和表二在使用过程中如不够，可另附单行材料。
4、表二所报内容，将根据工作需要适时予以公布。
5、精细化管理办公室按月汇总、督导任务完成情况。
6、精细化管理办公室每月末拿出书面材料给公司领导做出意见反馈。
7、精细化管理办公室每季度就各分管领导任务完成情况拿出书面材料，给精细化管理领导组做出汇报。
（二）公司精细化管理手册使用流程：1、年度工作目标与计划书，由部门负责人接到部门年度工作目标后一周内在直接上级指导下填写完成。
2、季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由部门负责人在本季初3日前填写，季末完成情况部分在本季末时填写。
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岗位价值精细化管理实施办法
一、指导思想
以《铜川矿业公司企业文化建设》为依据，以“三型六化”为核心，以实现矿井科学管理和科学发展为指针，以增强全体员工事业心和责任感为基础，以实现每个岗位价值最大化为目标，通过实施岗位价值精细化管理考核，加强内部监管，强化基础，进一步提升矿井整体管理水平，实现人人都是管理者，岗位都是利润源，全面打造铜川矿业特色一流矿井。
二、实施岗位价值精细化管理的意义及目的
实施岗位价值精细化管理的意义就是：让企业内部市场化步入高速发展快车道，体现：人人都是经营者，岗位都是利润源，强化精细管理，让岗位经营增值，各项生产经营指标逐年攀升，原煤成本费用逐年降低，企业与员工共赢，提升企业形象，促进岗位成才。
岗位价值精细化管理是企业文化建设全面融入管理、推进管理创新的重要途径和载体，实施岗位价值精细管理，是从煤矿企业的文化积淀出发，从煤矿的管理实际出发，从煤矿企业发展的实际需要出发而决定的。
其目的就是企业文化建设全面融入管理、推进管理创新，优化再造生产经营管理流程，实现安全生产前提下企业经营效益最大化。
是实施企业文化管理创新，是贯彻落实十七大精神的具体体现，是企业发展的需要，是每个企业的共同追求。
三、组织机构
1、成立矿岗位价值精细化管理组织机构
组织机构领导主要负责岗位价值精细化管理工作的领导、组织、协调、指导、落实、考核工作。
组长：由矿党政主管领导担任。
副组长：由矿各分管领导担任。
成员：办公室生产科财务科动力科调度室规划科
劳资科安质科通防科考评办销售部监测中心职教中心等主要领导组成。
2、各单位成立岗位价值精细管理领导组
主要负责本单位岗位价值管理工作的具体领导、组织、协调、落实工作，在健全组织机构的同时，明确组织机构的管理任务及各成员的职责和分工，建立健全经济责任考核办法。
组长：由单位党政主管领导担任。
副组长：由单位分管领导担任。
成员：由分管生产、安全、支部书记、技术员、各班工长及岗位价值管理信息技术组等组成。
四、制定岗位价值精细管理流程
1、岗位设置：岗位价值精细管理所指的“岗位”不是指的每一个人，也不是行政管理的一个队组，而是单位内部一个相对独立的经营主体，是再创造价值的生产作业工序中的一个价值实体，是单位核算的最小单元。
（如综采队的机组司机，他不是某一个人的岗位，他
是由两到三人组成，为一套人组，为一个岗位。
）
2、材料管理：设立原则；本着服务生产、降低消耗、合理储备的原则设立，由专人管理，由物资部门领回的材料通过运输部门到达施工现场时，必须有专人验收，建立台账，当班使用情况必须有记录、有单据，以便当班核算。
3、现场管理：根据生产过程制定现场作业标准，（包括综采、掘进、机电、井下运输、地面运输、选煤等。
）保证现场作业标准化，使成本管理工作向岗位延伸。
4、内部价格管理：内部经营管理的最终体现是价格结算，一是都要以单价形式表现，二是都要直接或最后转化为货币形态，它主要表现为：计件单价、计时单价、计件加计时单价。
5、岗位价值测算及构成。
（1）、矿对单位内部结算价格。
基础结算价格按固定、变动两部分按照本单位作业内容及标准、设备状况及占用情况、定员人数测定。
固定单价：与计划工作量相关且固定的费用。
（如材料费项目中的设备租赁费、劳保、工具等，工资项目中的入井津贴、夜班津贴、年功工资、以及病、伤、探、年休假等。
）变动单价：与实际工作量相关且随工作量变化而发生的变动费用，（如材料费用中的坑木、火药、雷管、配件、油脂等，还有安全费用、电费、计件工资、效益工资、维修费用等等。
（2）、矿与单位、单位与班组、班组与岗位、岗位与岗位之间内部结算价格。
结合岗位工作标准、岗位设备使用状况和占用情况、岗
位工资标准、其它支出开支标准等，在不突破矿与单位内部结算价格的基础上测定。
（3）、测算方法采用完全市场价格的测算法、参照市场价格的测算法、按标准定额的测算法、运用历史数据的测算法、目标推测法等。
6、内部单位争议仲裁机制。
(1)、具体索赔项目包括：
对机电部门所检修的设备、大型部件，在井下运行不足72小时出现故障并影响生产的。
对供应科采购的材料配件，在使用中因质量问题影响造成停工误时的。
对非合理误时(不包括矿客观上存在运力不足、环节不配套造成的误时)影响造成损失的。
（2）、矿对单位索赔与仲裁。
生产过程中由于辅助单位或部门服务工作不到位造成停工误时损失的，由区队提出书面索赔意见，报争议仲裁机构(矿调度室)，争议仲裁机构牵头组织有关人员进行裁定，并将最终裁定的索赔金额反馈到矿岗位价值精细管理办公室（矿财务科），由矿岗位价值精细管理办公室通过财务补贴的形式落实执行。
（3）、单位对岗位之间索赔处仲裁。
生产过程中由于岗位工操作不当造成的停工误时，影响到上下道工序或岗位正常生产的，由队负责裁定，通过内部补贴有限索赔的方式对上下道工序或岗位进行索赔。
五、规章制度
任何机制的规范运作，必须有严格的规章制度来保障，所以岗位价值精细化管理，各科室、区队也必须有制定切实可行的规章制度，来保证岗位价值精细化管理的顺利实施。
如会计核算制度、金字塔攀升管理办法、日经营管理办法、成本等级竞赛办法、价格结算制度、岗位交接制度、索赔仲裁制度、利润分配兑现制度、经营分析例会制度等。
六、岗位价值精细管理软件平台
1岗位价值精细管理系统软件平台是利用先进信息网络技术、体现先进管理理念，全面实现以网络为工作环境，完成岗位价值会计核算精细管理业务处理的办公自动化软件。
它能够解决岗位价值精细管理业务工作的大量数据处理工作；规范了会计核算方法；实现以经营岗位为主体的会计核算；实现以日为核算周期的精细管理。
2利用业务数据流框架进行账务处理、报表管理、账表查询、资产负责、内部收入、成本费用、损益及分配等。
3岗位价值精细管理软件平台的使用，可以节省大量的人力、物力，也利于节支降耗。
岗位价值精细化管理实施办法
核算中心。