岗位价值精细化管理(1-8)2.

一、指导思想

坚持科学发展观，坚持国有企业改革发展方向，以集团公司2011年职代会精神为指导，以实现“岗位增值、企业增效、员工增收”为目的，吸收整合企业管理资源，实行内部模拟市场运作，建立员工收入与工作任务、可控成本、安全管理、质量标准化、综合素质挂钩为主要内容的岗位价值精细化管理考评体系，实现精细化管理各项要素的完全链接，依托信息化平台，及时反映岗位价值成果，激发岗位潜能，增强企业经营管控能力，提高企业经济运行质量，促进企业又好又快发展。

二、工作思路

在现有全面预算管理、“一酬多挂”绩效考核管理和“三工转换”管理的基础上，建立岗位价值精细化管理体系，把员工收入与工作任务、可控成本、安全、质量标准化、综合素质（技能培训、劳动纪律、行为规范）管理考核挂钩，实现精细化管理各项考核要素的完全链接，使定性工作得到量化考核，实现岗位自主管理、自主经营，依托信息化平台，快速、准确、真实反映岗位的经营成果和收益成果，实现“日事日毕、日清日高”的经营管理目标，体现分配公平和阳光操作，激发岗位潜能，降低岗位消耗，实现“岗位增值、企业增效、员工增收”的目的，同时增

强员工自主保安和规范化作业意识，提高员工综合素质，建立科学公平的考评体系。具体工作思路如下：

1、科学划分岗位。设定岗位是进行岗位精细化管理的基础，它是由一个或多个人员构成的价值实体，并作为一个单元进行核算与管理，对岗位进行评价和说明。

2、制定消耗定额。由于岗位价值精细化管理要核算到岗位，按照简便实用的原则，把可控费用按全面预算管理的指标，分解落实到岗位，并作为岗位经济核算的计算基础。

3、实行绩效量化考核。把员工收入与工作任务、可控成本、安全、质量标准化、综合素质（技能培训、劳动纪律、行为规范）管理考核挂钩，实现精细化管理各项考核要素的安全链接，使定性工作得到量化考核，实现岗位自主管理、自主经营。

4、建立工具备件材料租赁中心。为了方便区队工具备件材料使用，减少材料资金占压，加快材料周转，提高利用效率，矿在井口设立工具配件材料租赁中心，对常用工具和可回收备件材料进行租赁。

5、建立井口物资超市。取消各区队小仓库，统一设立井口物资超市，各区队根据生产需要，直接从井口物资超市领用物资，各区队不再储存备用物资。

6、制定配套管理制度。为了确保岗位价值精细化管理体系的正常运行，制定一系列相关的管理制度，这些制度包括岗位绩效考评、岗位价值精细化核算管理考核、材料管理考核、物资超

市运行管理、工器具租赁中心运行管理、修旧利废管理考核等配套管理办法。

7、搭建信息化应用平台。开发应用软件，依托计算机来完成大量的日常岗位数据核算，并公布查询岗位价值管理考评结果。

8、建立岗位价值核算中心。进行岗位价值核算，快速、准确、真实反映岗位的经营成果和收益成果，实现“日事日毕、日清日高”的经营管理目标，体现分配公平和阳光操作。

三、考核体系

在继续坚持全面预算管理、“一酬多挂”绩效考核管理和“三工转换”管理的基础上，建立具有我矿特色的“532”岗位价值精细化管理考核模式，构建和完善矿对区队、区队对岗位、岗位对个人的三级管理考核体系。

一、全面预算管理体系

继续实行以现金流为中心的全面预算管理，细化公司的年度经营计划和发展目标，把其渗透到经营活动的每一步，让每个单位和个人都参与编制全面预算，明确各自的责任和努力方向，将预算指标横向分解到各管理部室、纵向分解到区队、岗位，激励每个员工参与实现企业经营目标的积极性，激发每个员工提高自己工作能力的积极性，使个体目标与企业整体目标紧密结合起

来，从而使员工能自觉地约束自己的行为，提高工作效率，全面完成企业的预算目标。

二、“一酬多挂”绩效考核管理体系

公司实行内部市场化运作，相关经营活动实行有偿服务。各基层单位均为独立核算主体，公司将各单位的人工费、材料费、水电费、运输费、加工费及修理费等成本费用指标下达到各区队，实行定额管理，各区队之间的业务往来实行市场化运作，节约归己，超额自负，材料费按节超额的50%进行转化。

在全面预算管理体系基础上，把工资分解下达到各单位，其目的是使薪酬分配细化到每一区队，把区队成本核算、绩效考核、薪酬分配有机结合起来。

“一酬多挂”绩效考核体系以安全管理、质量标准化、精细化、工作任务、成本管理五项指标为考核内容，将各部门、区队工资总额与之挂钩考核，比例分别为30%、30%、20%、10%、10%。

三、“532”岗位价值精细化管理体系

在坚持全面预算管理、“一酬多挂”绩效考核管理和“三工转换”管理的基础上，将工资和成本（目前为材料费）定额分解到岗位和个人，每天由区队对岗位材料消耗、班组对员工工作任务、综合绩效进行考核，将员工收入（除津贴、补助外）与安全、质量标准化、综合素质（技能培训、劳动纪律、行为规范）挂钩，比例分别为50%、30%、20%，形成了矿对区队、区队对岗位、

岗位对个人的层层考核管理体系。依托信息化平台，快速、准确、真实反映岗位价值，实现了“日事日毕、日清日高”的经营管理目标，使员工充分认识到，岗位经营的好坏直接关系到自己的切身利益，充分调动员工岗位自主管理、岗位成本核算、岗位绩效考核、岗位薪酬分配的积极性。达到“岗位增值、企业增效、员工增收”目的，为提升公司经济运行质量奠定基础。

四、岗位实体

根据岗位价值精细化管理工作总体思路，结合我矿实际，对基层单位岗位进行划分，并对各岗位进行评价并作说明。

1、岗位划分：以包机制为基础，以设备定人员，与设备操作、运行、检修的相关人员编成一个单位，作为岗位价值核算单位，确保能够进行经济核算，对于无法明确专职岗位人员统一设置综合岗位。全矿10个基层单位共划分岗位63个。

2、岗位评价：依据岗位智力要求、技能要求、体能要求、责任要求、工作条件要求等五个方面进行量化评价，确定各单位岗位与岗位之间的相对价值，充分调动员工的工作主动性、积极性和创造性。

3、岗位说明：在岗位划分的基础上，对各岗位从工作任务、岗位职责、作业标准三方面进行说明，为工作评价、绩效管理、技能提升提供依据。