【华为】案例分析

狼性文化

狼是动物中最有秩序、纪律和等级观念的种群。华为就是这样一个由 纪律性、组织性构建的规范化的狼群。一方面，各项事务在流程上规 范而高效地运作着，另一方面，执行文化贯穿于企业运行的始终。《 华为基本法》里对华为精神的定义是：“爱祖国、爱人民、爱事业和 爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团 结合作精神是我们企业文化的精髓。”“服从命令是军人的天职”， 军人出身的任正非在多年的军旅生涯里养成了绝对服从上级命令，以 及要求下属绝对服从自己命令的习惯。在华为的军事化管理体制中， 执行力保证了组织能及时应对各种突发的危险。 华为对新兴市场的渗透，更是激起印度对其同步数字传输设备sDH征 收高达50％反倾销税，从侧面说明华为的强大令人忌惮。华为，这群 中国“土狼”，以一贯的“狼性”的忧患意识，在一片萧条的市场上 左冲右突，拼出了自己的一片天地，并且由搅局者的角色飞跃为世界 革新领袖。
床垫文化
前不久，华为一位25岁的员工——胡 新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。对此 ，业内盛传是因为华为的“床垫文化 ”所致，而华为新闻发言人傅军也表 示，虽然过度劳累与胡新宇死亡不构 成直接的因果关系，但确实也有相关 性，公司高层已经高度重视对此事的 处理，公司也重申了加班政策，晚上 十点以后加班要经过批准，不准在公 司打地铺过夜。
华为公司简介 --研发
华为研究开发的产品涵盖 了交换、接入、传输、移 动通信、智能网、支撑网、 接入服务器、路由器、以 太网交换机、会议电视等 主要通信领域，形成了自 主的核心技术体系，提供 固定网、移动网、数据通 信网的业务解决方案。
华为公司简介
--全国销售点
左图为华为公司的 全国销售网络 办事处33个

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削减成本
金融危机对成本控制提出了严峻挑战，华为也提出了降低运作成本的要求， 包括引起轩然大波的鼓励员工辞职事件，但是，2009年初任正非明确提出： 必须确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入。 华为的做法与美国优秀企业不谋而合。美国企业吸取了上一次经济不景气期 间的经验和教训。为了保持未来的竞争力，美国企业尽管采取了裁减员工、 削减资本支出等措施降低成本，但却维持甚至增加了研发投资。 如：微软尽管销售收入几乎没有增长，2008年第四季度研发投资增长了21%； 英特尔2008年第四季度净利润下滑了90%，2009年其研发预算仍然高达54亿 美元； 3M过去15个月裁减了4700名员工，今年其资本支出将减少30%，但研发预算 将基本持平或略有增长； 芯片厂商飞思卡尔第四季度营收下滑了近40%，但研发投资下滑幅度只有6%。
技术创新背后是巨大的风险。 但是，华为始终把技术创新放在企业生死的高度来看待。 “不创新才是华为最大的风险，” 华为总裁任正非说，“没有创新，要在高 科技行业中生存下去几乎是不可能的。若不冒险，跟在别人后面，长期处于 二、三流，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循 守旧，也不会取得这么快的发展速度。”
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华为战略案例分析
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华为公司概况
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华为技术有限公司是一家总部位于中国广 东深圳市的生产销售电信设备的员工持股 的民营科技公司，于1988年成立于中国深 圳。华为的主要营业范围是交换，传输， 无线和数据通信类电信产品，在电信领域 为世界各地的客户提供网络设备、服务和 解决方案。总裁：任正非 董事长：孙亚芳

2009年 无线接入市场份额跻身全球第二 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂 志评选的最具创新力公司前五强。 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能 源供电解决方案站点
国外研究所：
美国达拉斯研究所 印 度研究所 瑞 典研究所
俄罗斯研究所
华为公司简介 --人才
华为公司目前员工达22000余人，其中85%具有 大学本科以上的学历。华为公司每年将销售额的10% 以上作为科研投入，产品研发的科研人员达10000多 人。
技术研究及开发 人员46% 市场营销和服务 人员33% 管理及其他人员 9% 生产人员12%
领先半步策略

为了避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发战略 要从“技术驱动”转变为“市场驱动”. 在中国联通CDMA项目招标中落选曾是华为人 心中的隐痛。华为在反思中发现，失败的根源是产品开发的思路错了。从此，华为的 研发战略发生了根本性的变化，即从技术驱动转变为市场驱动，强调以新的技术手段 实现客户需求。 华为认为创新源自客户需求，在企业创新中坚持客户导向的原则。这种“客户导 向”体现在，从研发的最初就考虑到市场，甚至考虑到后期的客户如何维护的问题。 为此，华为在公司的组织结构中，建立了丰富有特色的“占率与市场营销”体系，专 注于客户需求的理解、分析，以确保以客户需求来驱动华为公司战略的实施。以理想 的产品在开发过程的各个阶段，都要基于客户需求来决定是否继续开发或停止或加快 或缓。 从2000年开始在企业内部进行了集成产品开发的变革。这一耗费巨资的变革把以 前由研发部门独立完成的产品开发变成跨部门的团队运作。任何产品一经立项就成立 由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队，对产品整个开发 过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需求。通过服务、制造、财务、 采购等流程后端部门的前提加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现可安装、可维 护、可制造的需求，以及成本和投资回报。这场变革的推行市场驱动的研发战略有了 制度和机制的保障。 适应市场，而不是单纯的就技术而论技术；鼓励创新，而不搞盲目出新，这就是 华为自主创新的成功之路。



华为持续的技术创新，逐年增加的专利申请，与其高强度的物力、人力 投入分不开。

华为创立初期，就将自己以代理销售国外产品所获得的微薄利润，点点 滴滴都投入到小型交换机的技术开发上，集中力量，重点突破，逐渐取得技 术的领先和利润空间的扩大。此后又把利润投向升级换代产品的研究开发中， 周而复始，逐渐壮大。
发展历程
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1988年 创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。 1999年、2000年、2001年 分别在印度、瑞典、美国设立研发中心 2008年 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额 位列全球第一。 全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专 利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上
床垫文化
据深圳市社科院经济研究所所长许明达介绍，创 业中的华为，留下了一个传统，叫做“床垫文化 ”。几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在铁 柜的底层，办公桌的下面。午休时，席地而卧;晚 上加班，盈月不回宿舍，就这一张床垫，累了睡 ，醒了爬起来再干。任正非透露，目前，华为正 在推行人力资源变革，希望“建立一支宏大的， 能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功的干部 员工队伍”。华为还将推行“以岗定级、以级定 薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实 行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人 的成长创造空间。 任正非强调，任何员工，无论新老，都需奋 斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持 不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。


华为公司2008年专利合作条约申请数达到1737件，首次成为全球第一大国际 专利申请公司。至此，华为公司已连续6年夺得中国企业专利申请数量第一， 连续3年占据中国发明专利申请数量第一。
2009年我国电子信息百强企业，华为技术有限公司以年营业收入1227亿元位 居榜首，海尔集团公司、联想控股股份有限公司分列二、三名。 上榜的百家企业研发经费超过400亿元，占营业收入的比例达到3.5%，高于 全行业平均水平1%。其中华为研发投入最高，达到100亿元，占其营业收入 的比例超过8%。
进入新世纪，华为坚持以不少于销售收入10%的费用和43%的员工投入研 究开发，并将研发投入的10%用于前沿技术、核心技术及基础技术的研究。 为了积累起雄厚的技术人才资源，曾连续几年以每年三四千人的幅度招聘国 内著名高校的毕业生，目前仍坚持以每年数千人的幅度招聘海内外优秀技术 人才。公司最近两年的年均研发投入至少在10亿美元以上，研发人员达到4 万人。其科研投入强度在国内整个信息产业企业中一直高居榜首。 在高强度投入技术创新的同时，华为也极为重视以知识产权保护技术创 新。早在1995年，华为公司就率先在国内企业中设立了知识产权部，统一负 责整个公司的知识产权事务，把保护技术成果、扩大专利的拥有量作为知识 产权工作最基本的内容。这也是华为专利申请量逐年增加并实现国内外第一 的一个重要原因。
2001-2008海外和国内的销售额比例
狼性文化
狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠 、奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗的意识。 ” 狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了 华为管理的各个环节。 华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯 狂掠夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团 队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团 结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位 极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、 军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。
华为逆势增长
1 巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力
2 决策权前置，让听得见炮声的人来决策
3
搭船出海，全球合资
4 化危为机，进一步拓展发达国家市场
巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力
1
巨资投入研发
2
领先半步策略
3
削减成本
巨资投入研发
不管是产品的核心技术开发还是外表设计，以市场为导向是华为公司进 行技术创新的基本原则。华为要求研发人员直接对产品的市场成功负责，而 不仅是对项目的研发成功负责，并且从流程运作和考核机制上来保障这种导 向。以市场为导向的技术创新，帮助华为公司赢得了客户，赢得了市场。 1998年，华为通过市场调查，特别是与电信运营商的深入交流，了解到 运营商对接入服务器有着巨大的需求潜力，而当时流行的接入服务器大都不 具备电信级的性能。为此，华为公司迅速开发出了创新的电信级接入服务器 产品A8010，一经推出，迅速风靡市场，2000年市场占有率为70%。 在拓展欧洲3G市场时，华为公司注意到欧洲运营商在网络部署中希望基 站能占地更小、安装更方便、更加环保省电、覆盖效果更佳，由此提出了分 布式基站理念，并率先将其产品化，彻底改变了传统基站的建设模式，不仅 大大降低了机房的建设与租用成本，并且易于安装，降低了设备安装成本， 帮助运营商降低运营成本30%以上。目前分布式基站已经成为全球范围内移 动运营商在部署移动网络的重点考虑方案，大量运营商由于采用了华为公司 的解决方案而使得网络质量和性能发生了彻底的改观。《商业周刊》对此评 价：“华为公司的成功是因为其为客户提供了最顶级质量、最优性价比的产 品。”
（市场、销售）
用户服务中心35个
（售后服务）
华为公司简介
--全球销售点
华为公司已经在40多个国家建立了市场分支机构或合资企业。交换、 传输、数据、移动等产品进入了40多个国家和地区。
海外销售额
2001-2008 海 外 销 售 额
2001 2004 2005 2006 2007 2008
1993-2009总销售额的变化
华为品牌标志由图标和HUAWEI文字构成。 华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：
聚焦
创新
稳健
和谐
华为公司简介 --基地
华为公司基地占地1.3平方公里，一期工程--生产中 心于99年1月28日正式投产，支持每年单班生产200 亿元的工业产值。 国内研究所： 华为技术（总部） 上海研究所 西安研究所 北京研究所 杭州研究所 成都研究所 南京研究所