第二讲战略分析战略定位
第四章战略定位分析.pptx
二、SWOT分析法
❖ 20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理 学教授韦里克提出，经常被用于企业战略 制定、竞争对手分析等场合。
❖ SWOT分析
企业的优势（Strengths） 劣势（Weaknesses） 机会（Opportunities） 威胁（Threats）
SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方 面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣 势、面临的机会和威胁的一种方法。
二、SWOT分析法
▲正确进行战略定位，首先要对企业的自身条件和外 部的经营环境进行分析。企业可以通过SWOT分析法识 别和找出关键成功因素，从而确定企业所采用的竞争 战略。 ▲SWOT 分 析 即 分 析 识 别 企 业 内 部 的 优 势 （Strengths）和劣势（Weaknesses），分析识别 企 业 外 部 的 机 遇 （ Opportunities ） 和 威 胁 （Threats）。这种分析方法是关于整个内部环境和 外部环境的综合分析方法。
后向一体化即购买者也开始从事原材料的制造和销售，
也就是说，进入供应商的经营领域。
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2．供方对行业内企业影响
供应方可以通过提价来转嫁他们不断上升的成本，或 降低所提供商品或服务的质量来降低成本。但要使这样的变 动长期有效，供应商应该比他们的顾客更具有讨价还价的能 力。
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3．替代品威胁
战略定位分析是指企业在赖以生存的市场上如 何选择竞争武器,以抗衡竞争对手的方法。 战略定位分析的过程是通过对企业的自身条件 和所处的外部环境、竞争对手以及产品生命周期 等进行分析，从而制定出企业战略目标的过程。
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◆企业进行战略定位分析的基本方法包括： SWOT分析法 波士顿矩阵分析法 产品生命周期分析法
我国地方高校发展战略的定位分析
我国地方高校发展战略的定位分析[摘要] 在日益激烈的竞争格局中，地方高校要想求得生存和发展，就必须高度重视高校发展战略的管理，其中定位是战略的核心。
任何一所学校的前进与发展,都离不开正确和合理的定位。
[关键词] 地方高校战略定位误区随着我国高等教育逐步实现由精英教育向大众化教育的转变，高等教育领域的竞争也日益激烈，要想求得生存与发展，地方高校就必须重视高校发展战略的管理。
其中，定位是战略的核心。
学校的前进与发展，离不开正确和合理的定位。
一、地方高校在整个高等教育体系中的地位我国高等学校系统一直是分层次、分等级的，只不过随着“985工程”、“211工程”等的实施，近年来高等学校的层次之争愈来愈烈而已。
目前，我国高等学校层次的划分有多种标准。
李文亚、林佳树认为我国高等学校分为四个层次：第一层次是被教育部确定的创办世界一流大学的学校，即“985”学校；第二层次是进入“211工程”的学校；第三层次是至少拥有学士学位授予权的本科院校；第四层次是除以上学校之外的其它高等学校。
刘献君教授认为办学层次主要是指学术贡献和人才培养的层次。
刘教授认为，从这个角度看，目前我国大学的办学层次大体分为研究型、教学科研型（或以本科教学为主）、职业技术型三个层次。
还有一种通常的分类，即分为“研究型大学”、“教学与研究结合型”、“教学型”或“学术性”、“专业性”、“职业性”等。
在以上的分层体系中，地方高校处于四个层次中的第三层，是以本科教育为主的教学科研型高校。
地方高校的经费主要依靠省、市财政提供，社会资助的项目比较少，与省、部属大学相比处于明显的劣势，经费不足的现象十分普遍。
正因为这样，地方高校在制定战略部署的时候才更要重视合理定位的问题，以合理利用有限的资源，推动学校的发展。
另外，地方高校的生源主要来于本土，就业面向基层，与地方有着千丝万缕的联系，因此地方高校必须立足地方实际，准确定位，明确服务方向。
二、当前我国地方高校战略定位的误区由于现行的一些评价机制的诱导以及办学理念上存在的误区，地方高校走入了追求“高大全”战略定位的误区。
第二讲：银行的STP战略
个人客户和公司客户
银行内部资源分析（资金规模分析、人力资源分 析、网点竞争能力分析、科技能力分析）
A
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个人客户市场细分标准
人口因素：指人口变数。包括年龄、性别、家 庭人数、收入、职业、文化程度和宗教信仰等。
地理因素：指客户所在地的地理位置。 例如：城市和农村。 心理因素：指客户的生活方式、个性等心理变
德国银行业的少年儿童账户战略
在德国这样一个资本运转高度发达，无现金消 费已经占相当大比例的社会中，不仅银行的企 业服务市场已经达到饱和，而且私人服务市场 发展余地也有限。在此情况下，德国各银行都 将目光盯在本国1000万6-17岁的少年儿童身上。
2000年德国这个年龄群体的购买力较1999年 增加了7%，达到190亿马克。现任这对于动辄 上千亿的银行来说，是小意思，但意识到今天 的孩子就是明天的客户，所以还在开儿童账户。
数。例如：个性保守与个性冒险的客户。 行为因素：指客户行为的变数。 如客户对金融产品和服务的态度、使用情况等。
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公司客户市场细分标准
公司规模因素：公司的职工人数、年营 业额、资产规模等因素。划分为大中小 型公司。
公司行业因素：不同的行业投入产出的 效益比存在较大的差异。
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案例：今天的孩子就是明天的客户
时间和成本上的规模效益明显，
成双赢格局。
经营安全，资源共享。
部门协调，整体竞争力提高。
产品创新有特色，不易被效仿，
树立品牌形象。
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案例：泰国水上银行巧定位
1958年政府储蓄银行在湄南河上开办了世界似 乎能够第一家水上分行，此后，水上银行开始 流行。
战略定位分析与竞争战略的选择
按照迈克 尔 ・ 波特 的观点 ， 基本 的竞争 战略 有两 种 ，即成本 领先战略 与差异化战 略 。由两种基本竞 争战略还可 以派生 出第 三种竞争 战略 ， 目 即 标集聚 战略。 （ ） 领先战略 。成本 领先战 略是 一 成本
市场份 额 ，使企 业在成 途径 的竞争对手 很少 ，即真 正能够保证 企
指企业通过 加强 内部成 本控制 ，在研 究开 发、 生产 、 务和广告等各 个领域 把成 本降 服
至最低 ， 而成 为行业 中成本领 先者的竞 从 争 战略 。成本领先 战略是三种 竞争战略 中 最 明确的一种 ，其主题是 如何 使企业成本 低于其 竞争对手 。在激烈的市场 竞争 中 ， 成 本领 先企业在全 部五种竞争 力量的威胁 中 具有强大 的防御 作用 。如果企业能够 创造
的低成 本地位将 转化为高效益 。成本优势 的战略性价值取 决于其持久性 ，如果企业
成本优 势的来源 对于竞争对手 来说是难 以
处 行业 的产 品基本 上都 吸 引高级 研究 人员 、 创造 性人 才和 高技 能
复制或模 仿的 ， 久性就会 存在 。企业可 其持
以通过控 制成本动 因和重 构价值链这 两种 方法来获取成本优势。 （ ） 化战略 。差异 化战略是 指通 二 差异
化时， 由于产品在性能、 职员。
ｆ 差别 ，消 费者 决策 的主 （ ） 三 目标集聚 战略 的选择
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战略定位分析(3篇)
第1篇一、引言战略定位是企业在竞争激烈的市场环境中，通过明确自身优势和劣势，准确把握市场机会和威胁，从而在竞争中找到适合自己的发展道路。
本文将从企业内部和外部环境两个方面，对战略定位进行分析，旨在为企业提供有益的参考。
二、企业内部环境分析1. 企业资源分析（1）有形资源：包括企业的资金、设备、技术、土地等。
有形资源是企业发展的物质基础，是企业进行市场竞争的保障。
（2）无形资源：包括企业的品牌、专利、商标、企业文化等。
无形资源是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业实现可持续发展的重要保障。
2. 企业能力分析（1）研发能力：企业研发能力是企业持续创新的关键，关系到企业的产品竞争力。
（2）生产制造能力：企业生产制造能力是企业实现规模化生产、降低成本、提高效率的重要保障。
（3）市场营销能力：企业市场营销能力是企业产品销售的关键，关系到企业的市场份额。
（4）人力资源能力：企业人力资源能力是企业实现战略目标的重要保障，包括人才引进、培训、激励等。
三、企业外部环境分析1. 行业分析（1）行业生命周期：了解行业所处的生命周期阶段，有助于企业制定相应的战略。
（2）行业竞争格局：分析行业内的主要竞争对手，了解其优势和劣势，为企业制定竞争策略提供依据。
（3）行业政策环境：关注国家政策对行业的影响，把握政策导向，为企业发展提供有利条件。
2. 市场分析（1）市场需求：分析市场需求的变化趋势，为企业产品研发和市场营销提供依据。
（2）市场供应：了解市场供应情况，为企业调整生产规模和产品结构提供参考。
（3）消费者行为：研究消费者需求和行为，为企业产品定位和市场营销策略提供支持。
3. 技术分析（1）技术发展趋势：关注行业技术发展趋势，为企业技术创新和产品升级提供方向。
（2）技术壁垒：了解行业技术壁垒，为企业技术创新和产业升级提供保障。
四、战略定位分析1. 确定战略目标根据企业内部和外部环境分析，明确企业的战略目标，如市场份额、盈利能力、品牌知名度等。
战略定位分析报告
因此，需要对某院集团的二级单位进行分类和定位。我们建议从三个维度对各下属单位进行分类和定位〔见图3－3〕。
纵向从集团对二级单位的操纵力度进行分析，也确实是集团与各二级公司的历史渊源，集团高层与二级公司负责人的关系，以及二级公司领导层的服从状况动身进行评判。
横向从各二级单位对集团的重要程度进行分析，按照主营业务收入、增长速度、资质和土地四个不同权重指标进行打分，加权求和得到其在矩阵图中的位置。
对剩余的国资委直属科研院所政策不明
较大
能够利用国家的纵向课题获得技术优势
较小
2
近期回来
较小
国资委对回来不感爱好
较小
减少了集团规模
较小
5
远期回来
一样
以后科技部有可能会重新重视共性技术
较小
减少了集团规模
较小
4
另外，按照我们总结的转制科研院所进展模式研究模式〔见图2－3〕，在转制科研院所中，事业性的逐步弱化应当是大势所趋。
战略定位分析报告
集团战略定位分析报告
前言1
第一章集团总体战略定位2
1.1.某院集团愿景2
1.2.某院集团使命2
1.3.某院集团战略规划的总体目标和时期目标2
第二章集团组织性质定位3
2.1.某院集团以后可能进展模式定义3
2.2.三种不同的进展模式各有优缺点4
2.3.某院集团以后可能的进展路径分析4
第三章集团管控模式定位7
第五，某院集团的各二级单位有较大的独立性，给我们的启发是：尽管各所业务有重叠，然而近期进行业务重组的可能性不大，近期以所为单位进行战略定位也是一种结合实际的分析方式；
第六，产业化业务极其纷杂，有60多种业务，分布在众多行业里，给我们的启发是：需要进行细致的业务选择和定位。
企业采购决策中的战略定位分析
企业采购决策中的战略定位分析在现代商业环境中，企业采购决策中的战略定位分析起着至关重要的作用。
战略定位是指企业在市场竞争中寻找独特的竞争优势，从而赢得更多的市场份额和利润。
对于企业来说，采购决策是其战略定位的重要组成部分，通过对采购决策中的战略定位进行深入分析，企业可以更好地实施其战略目标和最大程度地利用采购资源。
企业采购决策中的战略定位需要与公司整体战略目标相一致。
一个企业的采购战略定位应该紧密联系到其整体战略目标，以确保采购活动与公司的长期发展战略一致。
例如，如果一个公司的战略目标是通过技术创新来领导市场，那么它的采购战略定位可能是与高科技企业建立合作关系，以获取最新的技术和创新的产品。
因此，在制定采购决策时，企业应该始终考虑公司整体战略目标，确保采购战略定位与之一致。
企业采购决策中的战略定位需要考虑市场竞争环境。
市场竞争环境是企业采购战略定位的重要背景，它提供了企业所面临的市场机会和挑战。
在竞争激烈的市场环境下，企业应该有能力快速适应市场需求，并与供应商建立积极合作关系。
企业还可以通过与供应商进行战略性合作，以获得更好的采购条件和更有竞争力的产品。
因此，在企业采购决策中，对市场竞争环境进行充分的分析和了解至关重要，以确定最佳的战略定位。
第三，企业采购决策中的战略定位需要考虑供应链管理。
供应链是企业与供应商和客户之间的一系列活动和关系，它直接影响到企业的采购战略定位。
企业应该建立有效的供应链网络，以确保及时、可靠地获取所需的物资和服务。
同时，企业还应该与关键供应商建立战略伙伴关系，以共同发展和提高供应链的效率和质量。
通过合理的供应链管理，企业可以降低采购成本，提高采购效率，并为客户提供更好的产品和服务。
因此，在采购决策中考虑供应链管理，对于企业的战略定位至关重要。
企业采购决策中的战略定位需要考虑持续改进和创新。
市场竞争的加剧和技术的快速发展要求企业不断改进和创新其采购战略定位。
通过不断改进采购流程和策略，企业可以提高采购效率和质量，并与供应商建立紧密的合作关系。
STP战略分析案例实训：市场细分、目标与定位的实践探索
STP战略分析案例实训：市场细分、目标与定位的实践探索一、案例背景某家电企业在我国市场一直占据领先地位，但随着市场竞争日益激烈，企业面临前所未有的压力。
为了继续保持领先地位，企业决定对现有产品线进行调整，以满足不同消费者的需求。
在此背景下，企业开展了STP战略分析，以期实现市场细分、目标市场选择和产品定位的精准化。
二、市场细分1. 消费者需求分析（1）追求性价比的用户：注重产品价格，对品质有一定要求。
（2）追求高品质的用户：注重产品品质，愿意为高品质支付较高价格。
（3）追求时尚便捷的用户：注重产品外观设计，追求便捷操作。
2. 市场细分策略针对不同细分市场，企业制定了如下市场细分策略：（1）追求性价比的用户：推出经济型产品，满足价格敏感消费者的需求。
（2）追求高品质的用户：推出高端系列产品，满足品质追求消费者的需求。
（3）追求时尚便捷的用户：推出智能化、轻薄化产品，满足时尚消费者的需求。
三、目标市场选择1. 评估各细分市场的潜力通过对各细分市场的人口结构、消费能力、消费习惯等因素进行分析，评估各市场的潜力。
2. 确定目标市场（1）追求性价比的用户：占据市场份额较大的中等收入群体。
（2）追求高品质的用户：高端市场，消费能力较强的群体。
（3）追求时尚便捷的用户：年轻人群，具备较高消费水平的群体。
四、产品定位1. 产品特性分析针对目标市场，对企业产品特性进行分析，找出差异化的竞争优势。
2. 产品定位策略根据产品特性分析，制定如下产品定位策略：（1）追求性价比的用户：强调产品的性价比，突出经济实惠、品质可靠。
（2）追求高品质的用户：强调产品的高品质，突出精湛工艺、技术创新。
五、实践成果本案例充分展示了STP战略分析在企业市场营销中的重要作用。
通过市场细分、目标市场选择和产品定位的实践探索，企业成功应对了市场竞争，实现了可持续发展。
重点和难点解析：一、消费者需求分析的深入性在案例中，企业对消费者需求进行了细致的分析，这一点尤为重要。
战略定位与差异化分析
战略定位与差异化分析企业在市场竞争中要想成功，首先需要进行战略定位和差异化分析。
战略定位是指企业通过明确目标市场和竞争对手，确定自己在市场上的位置和差异化竞争的方向。
差异化分析则是指企业在战略定位的基础上，通过对产品、服务、价格、品牌等方面的差异化设计，以满足消费者需求，并与竞争对手形成差异化竞争优势。
战略定位的核心是明确目标市场和竞争对手。
企业应该准确把握目标市场的特征和规模，并进行深入的市场调研，了解消费者的需求、购买行为、偏好等信息。
通过分析市场细分，确定目标市场的细分领域，如年龄性别、地理位置、收入水平等等。
同时，企业还要了解竞争对手的实力、产品特点、定价策略等信息，明确自己在市场中的竞争地位。
在战略定位的基础上，企业需要进行差异化分析。
差异化分析是指通过在产品、服务、价格、品牌等方面给予消费者独特的价值，与竞争对手形成差异化的竞争优势。
首先，企业要对产品进行差异化设计，从功能、品质、外观等方面进行突破，以满足消费者的特殊需求，并提供独特的使用体验。
其次，企业可以通过提供优质的售后服务、个性化定制等方式，给消费者带来更好的购物体验。
此外，在定价策略上，企业可以根据产品的独特性和价值定位，将产品定价在高端市场，以提高产品的溢价能力。
此外，企业还可以通过建立独特的品牌形象，塑造与竞争对手不同的品牌形象和价值观，从而赢得消费者的心理认同。
对于企业而言，战略定位与差异化分析是推动企业发展的重要战略工具。
通过明确目标市场和竞争对手，企业可以避免盲目投入资源，选择适宜的市场和发展方向。
差异化分析则可以帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，建立起独一无二的市场地位，实现增长和利润的持续增长。
然而，要做好战略定位与差异化分析，并不是一件容易的事情。
企业需要具备准确的市场调研能力和敏锐的市场洞察力，以及对竞争环境和消费者需求的深刻理解。
同时，企业还需要具备强大的研发能力和创新能力，以不断推出具有差异化特点的产品和服务。
军工企业发展过程中市场开拓的战略定位分析
军工企业发展过程中市场开拓的战略定位分析【摘要】军工企业的发展一直受到市场开拓的影响，本文旨在分析军工企业市场开拓的战略定位。
首先介绍了军工企业市场开拓的重要性，随后探讨了市场开拓的战略定位、市场细分和定位以及竞争对手分析。
在市场推广策略方面，本文提出了一些实用建议。
结论部分总结了市场开拓的关键成功因素，并展望了未来发展趋势。
通过本文对军工企业市场开拓的战略定位分析，可以为军工企业提供指导，帮助其更好地拓展市场，提高竞争优势，实现持续发展。
【关键词】军工企业、市场开拓、战略定位、市场细分、竞争对手、市场推广、成功因素、发展趋势、总结。
1. 引言1.1 本文目的军工企业在市场开拓过程中面临诸多挑战和机遇，本文旨在探讨军工企业市场开拓的战略定位分析，以帮助军工企业在竞争激烈的市场环境中获得更多的机会和优势。
通过对市场开拓的重要性、战略定位、市场细分和定位、竞争对手分析以及市场推广策略的研究，本文旨在为军工企业提供可行的战略指导，促进其市场开拓工作的有效实施。
本文也将重点关注市场开拓的关键成功因素，并展望未来军工企业市场开拓的发展趋势，给出相应建议。
通过本文的研究，希望能够为军工企业的市场开拓工作提供一定的参考和借鉴，推动军工企业不断提升市场竞争力，实现可持续发展。
1.2 研究背景军工企业作为国家安全和国防建设的重要支撑，一直承担着重要的责任和使命。
随着国防现代化的推进和军事科技的不断发展，军工企业在市场开拓方面也面临着新的挑战和机遇。
研究军工企业市场开拓的背景，有助于更好地把握市场发展的脉搏，制定合理的战略定位，提升企业的竞争力。
目前，国际局势复杂多变，全球市场竞争激烈，军工企业需要不断拓展市场，寻找新的增长点。
对军工企业市场开拓的背景进行深入研究，有助于发现行业发展的新机遇和挑战，为企业未来的发展提供参考和支持。
1.3 研究意义军工企业发展过程中市场开拓的战略定位分析的研究意义在于深入探讨军工企业在市场开拓过程中所面临的挑战和机遇，为企业制定可行的战略定位提供参考和指导。
企业战略定位与竞争优势分析
企业战略定位与竞争优势分析企业战略定位和竞争优势分析是企业成功的关键。
企业战略定位要求企业在市场上有自己的定位，以满足客户需求，并在竞争中获得优势。
竞争优势则是企业因其不同战略而获得的优点。
简而言之，企业战略定位和竞争优势分析是企业决策的基础，决定了企业走向成功的方向。
企业战略定位企业战略定位是企业确定企业产品或服务市场定位的过程。
高效的企业战略定位可以使企业在竞争中处于有利地位，增加企业的市场份额、提高市场地位。
企业战略定位包括以下方面：1.目标市场企业需要选择一个可能的市场，以确保他们的产品或服务将得到足够的客户。
企业需要考虑到一些因素，如人口、收入、市场规模和增长率，潜在的新客户、竞争对手、因素如行业趋势等，并进一步了解业界的重要性。
如何获得长期客户。
2.产品或服务和差异化企业必须了解产品的独特性，如特点、优势和品质，从而顺应消费者需求，并与其他品牌进行差异化。
3.品牌形象企业必须选择一个具体的品牌形象，以确保客户理解企业和其产品的基本属性。
品牌形象不仅是企业产品标识，也是推广市场的有效方式。
品牌形象往往包括企业形象、产品形象等。
竞争优势分析竞争优势是企业能在同行业企业中获得高于平均水平的收益并保持住优势。
企业竞争优势通常分为以下几个方面：1.成本领先企业有能力以更低的成本创造产品或服务，以有利的价格与竞争对手竞争，从而在市场上获得更大的份额。
2.差异化优势企业的特定产品或服务与相似产品或服务具有巨大区别，从而具有抵御竞争攻击的能力，并获得更高的客户满意度和较大的市场份额。
3.专业经营的能力企业通过维护与供应商、客户和合作伙伴的关系来获得供应链的效率。
它还意味着企业始终专注于产品和服务的领域，并确保在这一领域中保持领先的地位。
4.创新性企业必须不断创新以保持市场领先地位，并以其新产品和技术领先。
技术创新并不意味着一定是新的发明，它还可以是对公司流程和系统的优化和改进，使其具有更高效、快捷和高质量的服务。
企业管理的战略规划与市场定位分析
企业管理的战略规划与市场定位分析一、引言在当今竞争激烈的商业环境下，企业管理的战略规划与市场定位分析对于企业的发展至关重要。
本文将探讨这两个关键领域，从不同的角度进行分析，旨在帮助企业制定适合自身业务和市场环境的战略规划和市场定位策略。
二、战略规划的意义与目标战略规划是企业长期发展的指导性文件，是企业管理的基石。
它不仅可以明确企业的长远目标和愿景，还可以为企业提供切实可行的行动计划。
一个好的战略规划应该具有长远性、全面性和灵活性，能够帮助企业在不确定和竞争激烈的市场中立于不败之地。
1. 长远性：好的战略规划应该能够抓住未来趋势和机遇，为企业打下长期竞争的基础。
这需要企业进行深入的市场和行业研究，找到自身的核心竞争力，并制定相应的战略。
2. 全面性：战略规划应该从多个方面考虑企业的发展，包括市场竞争、技术创新、人力资源、财务状况等。
只有在全面考虑了这些要素的情况下，企业才能够制定出符合自身条件和优势的战略。
3. 灵活性：战略规划不是一成不变的，而是需要根据市场和内外部环境的变化进行及时调整。
一个灵活的战略规划将使企业能够快速应对市场的需求和竞争的挑战，从而保持持续的竞争优势。
三、市场定位的意义与方法市场定位是企业在市场中找到自己独特的定位，使消费者能够对其产品或服务形成正确的认知，并选择其产品或服务。
市场定位是企业与市场之间的桥梁，它决定了企业的目标市场和销售策略，对企业的生存和发展至关重要。
1. 目标市场的确定：目标市场是企业所关注和追求的市场细分群体，资源有限的企业需要明确自己的目标市场，以便更好地满足消费者的需求。
目标市场的确定应该结合企业的核心竞争力和市场需求进行分析，找到最具潜力的市场细分领域。
2. 不同市场细分的策略：在确定了目标市场后，企业需要制定相应的市场细分策略。
市场细分策略可以根据消费者的需求、行为和偏好来进行，以满足不同细分市场的需求。
常见的市场细分策略包括定位到高端市场、定位到低价市场、定位到特定群体市场等。
市场营销中的品牌战略和定位分析
市场营销中的品牌战略和定位分析市场营销中品牌战略和定位分析品牌是现代市场营销中至关重要的组成部分，是决定企业成功与否，以及企业形象的重要标志。
品牌是企业竞争的利器，是企业规模和价值的体现，是企业的生命线和核心竞争力。
在现代市场经济竞争激烈的环境下，如何制定品牌战略和进行品牌定位分析，已成为企业必须面对的一个问题。
本文旨在探讨这一问题所涉及的基本理论、实践技术和具体方法，并通过案例展示品牌战略和定位分析的重要性，以及他们在现代市场营销中的作用和应用。
一、品牌战略１、品牌战略的概念品牌战略是企业在制定应对市场竞争的战略时，围绕品牌所采取的一系列策略和措施的总称。
品牌战略包括品牌定位、品牌名称、品牌形象、品牌市场营销、品牌延伸、品牌联合等。
品牌战略是企业市场营销中最重要的战略之一，品牌的成功与否直接决定了企业在市场上的生存和发展，是企业长远发展的基础。
２、品牌战略的特征品牌战略的特征主要有以下几个方面：1．品牌战略是长期战略，不是短期策略。
品牌战略必须要有长远的考虑，才能在竞争市场中占据优势。
2．品牌战略是整体策略，是企业长期发展战略的组成部分。
品牌战略必须与企业的经营战略、企业文化战略等相适应。
3．品牌战略是多层次的，是从品牌价值观、品牌形象、品牌产品、品牌营销等层次进行综合制定的一项策略。
４、品牌战略的重要性品牌战略在市场营销中具有极其重要的作用。
品牌战略不仅是企业竞争的利器，更是企业规模和价值的体现。
品牌战略能够帮助企业获得客户忠诚度，提高品牌的知名度和形象，增强品牌的竞争优势。
良好的品牌战略不仅能够提高企业的市场占有率和销售额，还能够提升企业的社会形象和知名度，带来更多的机会和发展空间。
５、品牌战略的制定方法品牌战略的制定方法主要有以下几种：1．根据企业的战略目标制定品牌战略。
品牌战略必须与企业的长远战略相适应，能够为企业长远发展奠定基础。
2．根据市场行业特征制定品牌战略。
品牌战略的制定必须建立在对市场行业特征的深入了解之上，才能更好地满足市场需求。
第二讲：银行的STP战略
效果：银行浪费资源，重复劳动。
银行与客户的信息成本高。 缺乏统一协调，难以形成整体竞
争力。
银行的产品和竞争战略轻易被仿 效，丧失优势。 客户稳定性差。
阶段2：客户导向型
特征：树立为客户服务的观念。
建立以客户为中心的运行机制。 金融产品的开发以客户需求为中
心。
业务流程以客户为中心。 建立客户经理制和客户服务小组。 集中资源发掘客户整体价值。
个人客户市场细分标准
人口因素：指人口变数。包括年龄、性别、家
庭人数、收入、职业、文化程度和宗教信仰等。 地理因素：指客户所在地的地理位置。 例如：城市和农村。 心理因素：指客户的生活方式、个性等心理变 数。例如：个性保守与个性冒险的客户。 行为因素：指客户行为的变数。 如客户对金融产品和服务的态度、使用情况等。
效果：获得客户忠诚度和客户基础。
时间和成本上的规模效益明显， 成双赢格局。 经营安全，资源共享。 部门协调，整体竞争力提高。 产品创新有特色，不易被效仿， 树立品牌形象。
案例：泰国水上银行巧定位
1958年政府储蓄银行在湄南河上开办了世界似
乎能够第一家水上分行，此后，水上银行开始 流行。 分行是一条普通的木船，船舱就是营业室。营 业室有5名职员，里面和所有的储蓄所一样， 放着电脑，存折、打印机和大约32万份开户档 案和现金。 晴天没问题，下雨天，用木棍加上塑料袋同客 户换现金、存折和单据。
根据所选定的目标市场竞争状况和金融
企业的内部条件，确定自身在目标市场 上的竞争地位，从而确定自己的产品如 何接近客户的营销活动。
通过为自己的产品创立鲜明的特色和个
企业战略定位的分析方法
企业战略定位的分析方法企业战略定位的过程在很大程度上就是企业进行调查分析的过程，企业首先必须做到知己知被，然后才能百战不殆。
知己知被的基本要求就是，企业要认真审视其内外部环境。
战略定位分析的方法主要有多种分析法，本论文主要运用SWOT分析。
SWOT代表优势（strength）、弱点（weakness）、机会（opportunity）、威胁（threat）优劣势分析主要着疆于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上，但是外部环境的统一变化给具有不同资源和能力的企业机会和威胁却可能完全不同，因此二者之间又有紧密的关系，这也是将他们综合在一起的原因。
SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的；（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外部环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认；（3）将外部机会和威胁、与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。
SWOT分析有四种不同类型的组合：优势一机会（SO）组合、弱点一机会（WO）组合、优势一威胁（ST）组合和弱点一威胁（wT）组合。
优势一机会（SO）组合是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是种理想的战略模式。
当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。
例如良努的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。
弱点一机会（WO）组合是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改变劣势而获取优势的战略。
存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。
例如，着企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升。
战略定位分析
2019/11/6
山东财经大学会计学院
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2.采用成本领先战略的利弊 企业采用成本领先战略，主要优势在于： （1）形成进入壁垒 （2）增强议价能力 （3）降低替代品的威胁 （4）保持领先的竞争地位
第四章 战略定位分析
学习目标
通过本章学习，你应该能够做到： 了解企业战略管理理论的发展过程； 理解战略定位分析的概念和内容；
掌握战略定位分析的方法、竞争战略的类 型及选择。
2019/11/6
山东财经大学会 战略定位分析
第一节 企业战略管理理论的产生与发展 第二节 战略定位分析的概念和内容 第三节 战略定位分析的方法 第四节 竞争战略的类型及选择 第五节 不同竞争战略对成本信息的需求
2019/11/6
山东财经大学会计学院
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qhygs007@
不同的观点 ：
（1）战略管理是企业在处理自身与环境关 系的过程中实现其宗旨的过程；
（2）战略管理是企业制定长期战略和贯彻 这种战略的活动，以实现企业的宗旨和目标；
（3）战略管理是决定企业长期表现的一系 列重大管理决策和行动，包括战略的制定、 实施、控制和评价。
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（6）战略分析
制订计划的基本思路是：发挥优势因素， 克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁 因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。 运用系统分析的综合分析方法，将排列与 考虑的各种环境因素相互匹配起来并加以 组合，得出一系列企业未来发展的可选择 对策。
利用战略定位分析(SPAN)选择细分市场
利用战略定位分析(SPAN)选择细分市场在公司的市场管理和产品规划过程中，细分市场是一个非常重要的步骤。
在初步选定细分市场后，需要对这些市场进行进一步的分析。
本文介绍了一种用于细分市场组合分析的方法：战略定位分析（SPAN）。
SPAN方法从分析细分市场的吸引力和公司的竞争力出发对各个细分市场进行深入分析，为公司最终选定细分市场并在此基础上进行产品规划提供决策依据。
同时，本文指出针对SPAN矩阵中不同位置的细分市场要采用不同的策略。
在细分市场的选择过程中，需要考虑独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性等方面。
其中，独特性包括成本优势、高资本投入、满足客户独特需求和产品差异化等因素。
重要性则需要考虑市场规模、利润潜力和可持续性等因素。
可衡量性则需要考虑市场销量和增长率等因素。
持久性则需要考虑细分市场的存在能否持续到公司产生利润。
可识别性则需要考虑在细分市场中目标明确的销售和宣传，以及高效覆盖各个独特的客户群体。
在初步选定细分市场后，需要对这些市场进行进一步的量化和深入分析。
推荐使用的SPAN方法可以对这些细分市场进行分析。
SPAN的全称是Strategy ning Analysis，即战略定位分析。
该方法从细分市场吸引力和公司在这个细分市场的竞争地位两个维度对细分市场和机会进行优先级划分，以便确定公司要进入的细分市场，并为这些选定的细分市场提供产品和服务。
在SPAN方法中，需要评估细分市场的吸引力。
细分市场吸引力主要从市场规模、市场增长率、利润潜力和细分市场的战略价值四个维度来评价。
市场规模反映了细分市场的收入机会规模，而市场增长率则反映了细分市场未来三年的销售额或者销售量年增长率。
利润潜力则需要考虑细分市场的利润水平和增长率等因素。
最后，细分市场的战略价值需要考虑公司在该市场的竞争地位和市场份额等因素。
3)评估公司在每个CSF上的表现，可以使用定量或定性方法。
4)计算每个CSF的得分，根据权重和表现得出。
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成长性——行业的生命周期
行业生命周期的四个阶段：
市
-10%<K<10%
场
成熟期
规
模
K>10%
成长期
K<-10%
衰退期
K<10%
初创期（幼年期）
时间
行业发展阶段与特点
发展 阶段
幼年 期
资源 密集 型
技术
规模 经济 性
小
行业 需求 弹性
不定
市场 发展 潜力
不定
市场 竞争 状况
独家 垄断
行业 关联 性
二、行业概貌分析
行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。 行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类 的购买需求的一组企业。行业环境分析的任务 是：探究某行业长期利润潜力的来源及其状况， 发现影响该行业吸引力的相关因素，以确定企 业进行行业选择的范围和风险。
行业所处的发展阶段 行业在国民经济中的地位 行业的基本特征
快速增 电子通讯产品制造、邮电通讯、石油、医
长
药制造、旅游、纺织服装
较快增 家用电器、汽车、机械设备、建材、钢铁、
长
房地产、电力、铁路运输、交通运输
低速增 烟草、建筑 长
负增长 煤炭
（一）行业主要经济特征
市场规模、市场增长速度和行业所处成长周期——成长性
竞争者数量和相对规模 购买者数量和相对规模
环境变化直接影响供应商的数量、类型及其产品和供 货成本。例如，政治、法律环境变化影响供应商行业 的结构和竞争动态，而税收政策、直接补贴和进出口 限额可能帮助或限制供应商的有关经营行为及其竞争 强度。
环境变化的影响
（四）环境变化对产品替代的影响 环境变化会导致产品替代，如晶体管取代电子管、彩显管取代黑
根据历史数据进行分析，分析指标单一 －复杂/动态：如计算机，航空，电子企业等 环境不确定性的对策 －简单/静态：根据历史数据进行分析，分析指标单一
－复杂/动态：模拟，战略规划与预测。
（二）宏观环境因素分析
分析环境影响的PEST 1.哪些环境因素正在影响产业规模、结构与竞争状况？ 2.在当前，哪个因素的影响更重要?未来呢(3-5年甚至更长)? 政治的/法律的(Political)：反垄断法;环境保护法;税法;劳动法;
低
进入障碍
高
低
1稳定低收益
退出 障碍
例：地摊等
2风险低收益
3稳定高收益
例：某地出租车等
4风险高收益
高 例：返点经销商
例：通讯服务、空调
97年我国主要工业产品生产能 力与设备利用率（一）
产品名称 炼钢（吨） 氮肥（吨） 磷肥（吨） 钾肥（吨） 水泥（吨） 汽车（辆） 摩托车（辆）
生产能力（万） 设备利用率％
产销率 ％ 96.6 103.8 101.2 98.1 98.3 97.9 95.8 99.6
年末库存比 年初增长％ 30.7 -23.1 -13.7 26.2 31.7 23.4 22.5 28.0
2000年家电行业生产集中度
行业 彩电
市场集中 龙头企业
度(C4)%
62
TCL、长虹、康佳、海尔
冰箱 51.6
消费者习俗等。
技术环境
政府对研发投入；政府和行业 对技术的重视；
新技术开发；知识产权保护； 折旧和报废速度等。
环境变化的影响
环境分析的目的，不仅是为了了解环境的性质和一般 变化趋势，更重要的是要明确它们对企业可能的影响， 从而帮助管理人员制定正确的战略。
（一）环境变化对行业边界的影响
客观环境的变化可能使行业的边界发生移动。也即，行业的范围 会随着环境的变化而变化。如美国法律的变化已经改变了财务服 务、电信和航空等行业的范围。现在要说明服务或电信行业的概 念已很困难，因为这些行业所提供的产品和服务的范围正在迅速 变化。 例如海航集团即将收购新疆天山天池风景区51％的股份，这将是 航空公司首次参与旅游景点的经营。海航始终以航空为主业，但
行业选择战略资产的特征
复用性：资产可以重复使用或以很低的成本复制，从而可以在多个地方 同时、重复使用，而资产不会贬值，甚至反而会升值的特征。如品牌、 技术、声誉、管理模式、公司文化。复用性不等同于通用性
可转移性：专用性——通用性 －专用性：资产以某种特定方式用于特定目的、地区、顾客或组织环境。即
利润（万元）250617 227683 225097
利润率（％）2.26
2.11
2.05
可进入性－行业障碍与企业盈 利关系（行业取向矩阵）
进入障碍（壁垒）：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、 销售渠道开拓、政府行为与政策、自然资源、地理环境。
退出Байду номын сангаас碍（壁垒）：资产专用性、退出的固定费用、政府和社会 的各种限制等。
21878 1
188589
净利润
17639 23354 15737 12884 8929 -170
每股收益（元） 0.41 0.29 0.22 0.18 0.1 -0.1
主营业务利润 率
6.91 17.11 16.48 17.30 11.67 12.36
净资产收益率 8.12 7.37 6.70 4.46 2.75 -0.24
小
进入与 退出壁 垒
不定
企业现 金流
很少或 负值
成长 技术/ 中 期 资本
成熟 资本/ 大 期 劳动
衰退 劳动 大 期
大
大
垄断 较小 较小
竞争
较小 较大 寡头 较大 大 垄断
小
很小
大
小
都大且 流出大 于流入
流入大 于流出
流入流 出都少
2000年重点行业的生产情况
经济研究参考，2001，34，2－12（行业增长情况）
外贸规定;政治稳定性等 经济的(Economic)：经济周期；GNP趋势;利率;货币供给；通货
膨胀；失业率；可支配收入；能源状况；要素成本等 社会文化(Social)：人口统计(年龄，家庭，收入分配，地理发布，
教育)；生活方式的变化;对工作和休闲的态度等 技术 (Technological)：政府对研究的投入；新技术的发明和进
（二）行业选择的2－3－4律
战 略 资 产 特征
复用性 可转移性 可分割性
两大要素、三项准则和四大方向
三大选择准则 四大成长方向
行 成长性：需求空间 1吸引力原则
业 获利性：利润率 2相关性原则
特
3差异性原则
征 可进入性：市场壁垒
1横向一体化 2纵向一体化 3相关多元化 4无关多元化
行业成功关键因素
海尔、科龙、美菱、新飞
洗衣机 69
海尔、格力、美的、春兰
空调 51.4
海尔、小天鹅、荣事达
微波炉 73.5
格兰仕、惠尔普、LG、美的
影碟机 37.2
新科、步步高、万利达
87年不同产业的最小最优规模
单位：万吨/年，万台/年
产业 钢铁 硫酸 乙烯 水泥
原油加工
国外 900 100 30 200 1000
中国 200 10
30 100 250
产业 涤纶 洗涤剂 啤酒 电冰箱 汽车
展；技术传播速度；折旧和报废速度等
PEST分析法
政治与法律环境 垄断法律;环境保护法； 税法；外贸法规；政治 稳定性； 对外来企业态度等。
经济环境
GNP趋势；利率；货币供给； 通货膨胀;失业率;可支配收入； 能源供应；成本水平等。
社会文化环境
人口统计；收入分配； 生活方式演变；
人们工作期望水平；教 育水平；
目标行业的吸引力与关键成功 因素分析
目标行业的吸引力——企业有无必要进 入该行业
注意：行业变量只能解释16％－19％的企
业单元利润差异——施马兰西 （Schmalensee，1985） 关键成功因素——进入后能否站稳脚跟、 盈利
行业吸引力的评价指标体系
成长性：市场需求与供给的数量与结构。市场 规模、增长率、生命周期中的阶段、国际市场 规模、销售额的稳定性。
12904
81.6
2356
78.9
1099
60.3
37
71.8
65241
72.9
328
44.3
1340
61.6
97年我国主要工业产品生产能 力与设备利用率（二）
自行车（辆） 原盐（吨） 啤酒（吨） 卷烟（箱） 电视机（台） 洗衣机（台） 电冰箱（台） 空调器（台）
8206 4525 2134 4292 7439 2185 1823 2037
第二讲：战略分析——战略定位
公司可能做什么
外部环境分析 宏观环境
行业结构环境
内部环境分析 资源、能力、核心能力
公司可以做什么
持续竞争优势 公司应该做什么
一、战略分析——外部环境分析
外部环境的分类与性质 宏观环境因素分析 行业概貌分析 行业结构分析——五力分析法 行业内部结构分析——战略集团 竞争对手分析
1278 144 1526 1257 100 600 2
1800 200 2600 2000 400 1000 0
1996-2001年彩电企业中期主要指标平均值比较
单位：万元，%
1996年
1997 年
1998年
1999 年
2000 年
2001年
主营收入
181107
21300 8
184928
18659 2
同时会大力介入上下游产业，包括机场、酒店以及旅游景点。
环境变化的影响
（二）环境变化对顾客行为的影响
环境变化也能显著影响企业消费者的多少、特性和行 为。例如，在长时期内，人口及其购买力几乎影响所 有市场的大小和潜力。再如人口老龄化，老年人用品 市场、养老服务市场正在形成和扩大。