利用战略定位分析SPAN选择细分市场
企业市场定位与细分市场研究
企业市场定位与细分市场研究市场定位是企业战略中的重要环节。
在激烈的市场竞争中，企业需要找到自己的定位点，以便更好地满足消费者的需求，并取得竞争优势。
然而，市场定位并不是一项简单的任务，它需要企业进行深入的细分市场研究，才能准确地找到目标消费者，并提供适合他们的产品和服务。
首先，企业需要了解自己所在的市场。
这包括市场规模、竞争对手、需求特点等信息。
通过对市场的细致调查，企业可以了解潜在顾客的特征，以及未来的市场趋势。
这对于确定公司的市场定位至关重要，因为一旦定位错误，就会白白浪费了资源和时间。
因此，企业必须对市场的环境和趋势进行深入分析，以便找到最有利的市场位置。
其次，企业需要对市场进行细分。
细分市场是将整个市场划分为不同的群体或部分，将精力和资源集中在更有前景的细分市场上。
细分市场可以根据不同的需求、特征和行为来划分。
例如，一家汽车公司可以将市场细分为高端豪华车市场、中档家用车市场和经济型汽车市场。
通过细分市场，企业可以更精确地找到自己的目标受众，并提供满足其需求的产品和服务。
然而，细分市场并不意味着忽视其他市场。
事实上，企业在争夺细分市场的同时，也需要注重整体市场的发展。
这意味着企业需要灵活地调整自己的市场策略，根据不同的市场环境和趋势来制定相应的计划。
例如，当经济不景气时，消费者对高价位产品的需求可能会下降，此时企业可以适当调整产品定价或推出更多的优惠活动，以吸引更多的消费者。
因此，市场定位和细分市场研究并不是一次性的任务，而是一个需要不断调整和优化的过程。
在市场定位和细分市场研究中，市场调研是一项至关重要的工作。
通过市场调研，企业可以了解消费者对于产品和服务的需求和偏好。
市场调研可以采用多种方法，如问卷调查、焦点小组讨论、深入访谈等。
通过这些方法的综合运用，企业可以获得有效的市场反馈，了解市场的需求和趋势，并根据这些信息来制定更准确的市场定位和目标。
最后，企业还需要考虑自己的竞争优势。
在定位和细分市场的过程中，企业需要明确自己相较竞争对手的优势，并将其转化为市场机会。
行业市场市场定位策略分析找准目标市场细分
行业市场市场定位策略分析找准目标市场细分市场定位是企业在行业市场中确定自身定位的过程，是为了满足目标市场需求并与竞争对手形成差异化竞争的策略。
找准目标市场细分则是市场定位的第一步，即将整体市场细分为若干个较小的、具有相似需求特征的市场部分。
本文将分析行业市场市场定位策略，并探讨如何找准目标市场细分。
一、市场定位策略分析1. 产品差异化定位市场定位最常见的策略之一就是通过产品差异化来实现。
企业可以通过技术创新、品质提升、服务优化等方式，使自身产品在市场中具备独特的竞争优势，从而吸引目标市场的消费者。
2. 定价定位策略定价定位是指企业通过制定适当的价格策略来定位自身在市场中的地位。
企业可以选择高端定价策略，将产品定位为高品质、高价值的精品；也可以采取低价定位策略，以低价格来吸引目标市场的消费者。
3. 渠道定位策略渠道定位是指企业根据目标市场的特点选择适合的销售渠道来进行产品的销售和推广。
不同的目标市场可能需要不同的渠道定位策略，例如通过线上渠道来满足年轻人的购物需求，通过线下实体店来满足老年人的购物需求。
二、找准目标市场细分1. 市场调研要找准目标市场细分，首先需要进行市场调研。
通过调研分析，可以了解目标市场的需求、偏好和购买行为，从而找到合适的细分市场。
2. 消费者画像根据市场调研的结果，可以进行消费者画像的建立。
将目标市场的消费者按照年龄、性别、地域、收入等维度进行分类，找到具有相似需求特征的消费者群体。
3. 竞争对手分析除了了解目标市场的消费者，还需要对竞争对手进行分析。
了解竞争对手的产品、定价、渠道等特点，从而找到自身在目标市场中的差异化竞争点。
4. 区隔市场需求细分市场的关键在于找到具有差异化需求的消费者群体。
可以根据消费者的特点和需求，将整个市场划分为不同的细分市场，例如男装市场、女装市场、儿童装市场等。
5. 定位目标市场最后，根据细分市场的调研结果和找到的差异化需求，确定自身的目标市场。
市场细分报告目标市场细分与定位策略
市场细分报告目标市场细分与定位策略市场细分是市场营销中的一个重要概念，它将整个市场划分为若干个具有相似需求和特征的细分市场。
通过对目标市场进行细分，并采取相应的定位策略，企业可以更好地满足消费者需求，提高市场竞争力。
本报告将重点探讨目标市场细分与定位策略，以帮助企业更好地了解市场，并制定相应的市场营销战略。
一、市场细分市场细分是将整个市场划分成若干个互相独立的细分市场，每个细分市场由一组具有类似需求和特征的消费者组成。
市场细分的关键是在于找到合适的标准，用于将消费者划分到不同的细分市场中。
常用的市场细分标准包括地理位置、年龄、性别、收入水平、教育程度、生活方式等。
1. 地理位置细分地理位置是最常用的市场细分标准之一。
根据地理位置的不同，可以将市场划分为不同地区、省份、城市等。
这种细分方式常用于制定区域性市场策略，根据不同地区的消费习惯和特点，对市场推广进行个性化的定制。
2. 心理细分心理细分是根据消费者的心理特征进行市场划分。
包括年龄、性别、教育程度、职业等特征。
在市场细分中，常常运用心理细分来准确地锁定目标市场，进而针对这些特定的消费者制定营销策略，以满足其需求。
3. 行为细分行为细分是根据消费者的购买行为进行市场划分。
根据消费者对产品或服务的态度、购买频率、购买渠道等进行细分。
通过行为细分，企业可以了解消费者的购买习惯，更好地满足其需求，提高市场份额。
二、目标市场定位策略目标市场定位是在对市场进行细分的基础上，选择一个或多个目标市场，并为其制定相应的营销策略。
通过精准地定位目标市场，企业可以更好地了解消费者需求，提供个性化的产品或服务。
1. 根据市场需求定位根据目标市场的需求，确定产品或服务的定位。
例如，某个细分市场的消费者对环保产品有较高需求，企业可以将其产品定位为环保型，以满足消费者的需求。
通过深入了解目标市场的需求，企业可以开发出更符合市场需求的产品或服务。
2. 根据竞争对手分析定位通过对竞争对手的分析，找到市场的空白点，为产品或服务确定独特的定位。
【9A文】利用战略定位分析(SPAN)选择细分市场
利用战略定位分析（SPAN）选择细分市场(20RR-03-0614:34:26)转载▼标签：分类：时间知识管理it产品规划是指产品规划人员通过调查研究，在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术的过程。
产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。
目录产品规划产品规划是一项复杂的工作，包含多方面的内容，主要有：（1）市场与行业研究产品规划人员研究与产品发展和市场开拓相关的各种信息，包括来自市场、销售渠道和内部的信息；研究用户提出或反馈的需求信息；研究竞争对手：研究产品市场定位；研究产品发展战略等。
（2）沟通产品规划人员应及时与消费者以及公司内部的开发人员、管理人员、产品经理等保持良好的沟通，而且不仅仅在规划阶段，这种沟通要覆盖整个产品生命周期。
（3）数据收集与分析产品规划工作中最基本也最重要的一项内容就是收集与产品规划相关的各类数据，并对这些数据进行科学的分析。
（4）提出产品发展的远景目标产品规划工作的基本任务是提出产品发展的远景目标（Vision），并通过各种沟通渠道让公司内的相关人员熟悉和理解这个远景目标。
（5）建立长期的产品计划除了提出当前产品的远景目标外，产品规划人员还负责对产品的长期发展规划（如3到5年内的发展计划）进行设计和描述。
此外，产品规划工作还具有不受产品开发周期约束的特点。
也就是说，产品规划上作通常会跨越整个产品开发周期，在产品开发周期的每个阶段中，产品规划人员的工作方式并没有明显的不同，他们会随时了解客户、市场、技术创新等情况，并根据内、外部的各种变化调整或完善产品规划。
产品的层次美国学者提出了产品三层次理论，即任何一项产品从理论上都可以分解为三个层次：产品核心层、产品有形层和产品延伸层。
企业战略管理中的市场细分与定位
企业战略管理中的市场细分与定位在竞争激烈的商业环境中，企业战略管理的成功与否取决于其市场细分和定位策略的准确性和有效性。
市场细分是指将广泛的市场细分为具有共同需求和特点的小型市场群体，而定位则是确定如何在这些市场群体中塑造和定位自己的品牌形象和市场地位。
本文将深入探讨企业战略管理中市场细分与定位的重要性，并提供一些实际操作的建议。
市场细分是企业战略管理的基础。
一个企业很难在一个完全被同质化市场所覆盖的环境中取得竞争优势。
通过将市场细分为较小的市场群体，企业可以更好地理解顾客的需求和偏好，并为其提供精确的产品和服务。
例如，一家汽车制造商可以将市场细分为高端豪华车市场、家庭用车市场和经济实惠车市场。
通过对每个市场细分的深入研究，企业可以设计符合不同目标市场需求的产品组合，提高市场占有率和利润率。
与市场细分相伴随的是定位策略的制定。
定位是企业用来塑造自己在目标市场中独特的品牌形象和位置的过程。
通过定位，企业可以与竞争对手区分开来，并为顾客提供独特的价值。
根据对目标市场细分的了解，企业可以确定其产品或服务的核心竞争优势，并据此建立其在市场中的定位。
例如，一家高端豪华车制造商可以将自己定位为技术创新和卓越品质的代表，与其他普通轿车制造商区分开来。
市场细分和定位策略需要深入研究和分析。
企业必须了解目标市场群体的需求、习惯和行为。
通过市场研究和数据分析，企业可以获得有关目标市场的关键信息，包括人口统计、购买偏好、消费习惯等。
这些信息可以帮助企业确定市场细分的范围和划分，并得出准确的定位策略。
然而，市场细分和定位策略并不是静态的，它们需要根据市场的变化和发展进行调整和优化。
在进行市场细分和定位策略制定时，企业应注意以下几个关键因素。
首先，企业应根据其自身资源和能力选择适合的市场细分和定位策略。
一家小型创业公司可能无法承担大规模市场细分和定位所需的资源，因此应选择更专注的市场细分和定位策略。
其次，企业应确保其市场细分和定位策略与企业的核心竞争力相契合。
利用目标市场定位分析(TMAPAN)选择细分市场
利用目标市场定位分析(TMAPAN)选择细分市场介绍目标市场定位分析（TMAPAN）是一种通过对市场细分和目标市场分析来选择最适合企业发展的细分市场的方法。
本文将简要介绍TMAPAN方法，并提供一些步骤和指导，以帮助您选择合适的细分市场。
TMAPAN方法TMAPAN方法基于以下几个步骤：1. 市场细分：将整个市场分割成具有相似需求和特征的细分市场。
这可以通过考虑消费者的特点、需求、购买行为和偏好来进行。
市场细分：将整个市场分割成具有相似需求和特征的细分市场。
这可以通过考虑消费者的特点、需求、购买行为和偏好来进行。
2. 目标市场分析：从细分市场中选择一个或多个目标市场，即最适合企业产品或服务的市场。
这可以通过评估细分市场的潜力、竞争情况和企业资源来进行。
目标市场分析：从细分市场中选择一个或多个目标市场，即最适合企业产品或服务的市场。
这可以通过评估细分市场的潜力、竞争情况和企业资源来进行。
3. 市场定位：确定如何在目标市场中定位企业产品或服务，以满足目标市场的需求和要求。
这可以通过研究目标市场的关键特点、竞争优势和差异化机会来进行。
市场定位：确定如何在目标市场中定位企业产品或服务，以满足目标市场的需求和要求。
这可以通过研究目标市场的关键特点、竞争优势和差异化机会来进行。
选择细分市场的步骤和指导以下是使用TMAPAN方法选择细分市场的步骤和指导：1. 确定目标市场的范围：首先确定您感兴趣的市场范围，例如国内市场或国际市场。
确定目标市场的范围：首先确定您感兴趣的市场范围，例如国内市场或国际市场。
2. 市场细分：将所选市场细分为具有相似需求和特征的细分市场。
这可以通过考虑人口统计学数据、行为数据和偏好数据来实现。
市场细分：将所选市场细分为具有相似需求和特征的细分市场。
这可以通过考虑人口统计学数据、行为数据和偏好数据来实现。
3. 评估细分市场的潜力：评估每个细分市场的潜力，包括市场规模、增长趋势和市场份额。
企业战略策划市场细分目标市场选择定位
案例：邦家租赁
邦家租赁将业务分成两个部分： 一个针对家庭客户，邦家为其提供包括家私家 电等在内的全套生活设施用品。 另一个针对集团客户，为其提供办公家私和办 公器材出租。
案例：邦家租赁
家庭客户市场又细分为几类：
一类是城市流动人口中的一些经济条件相对宽裕者，比 如跨国公司高管或公司白领，由于流动性强不愿添置 家私家电，但又要求一定的生活品质。
在跻身高端市场的过程中，企业需要考虑的不 仅是这个市场是否有足够的容量来保证自己获 取最优的投资回报，还要考虑如何顺应外部竞 争与企业内部环境的变化，找到合适的切入时 机。
另一类是有相当经济基础的固定人群，他们已经构建了 完整的家具环境，但往往几年后就对旧的家居陈设心 生厌倦，想换个环境换种居家心情。
还有一类是经济条件有限的流动人口，如青年学生，因 财力所限而选择一些性价比高的租赁产品。
案例：邦家租赁
集团客户业务启动较快，受到经济低迷背景的 影响，朝不保夕的忧虑和成本控制的考虑， 使企业尤其中小企业都很少考虑增加固定资 产投资，租赁成为一个好选择，此外企业近 年来越来越倾向与“轻资产”运营，集团客 户会出现更多增长机会。
案例：中国补血品市场细分与较量
三、血尔的挑战
香港康富来国际企业有限公司是国内有名的企业， 曾于1996年、1998年先后推出康富来洋参含片 及脑轻松健脑产品，均获成功。2000年，康富 来看好国内补血市场。面对红桃K生血剂牢固的 市场地位，康富来通过仔细研究，打出了“补血 功效持久”的口号，争夺市场消费者潜在的新需 要。
气候 发达程度
年龄 性别 职业 收入 家庭类型 教育程度
社会阶层 生活方式
个性： 冲动型 保守型 自负型
购买时机 追求的利益： 便利、品质、易于购买 使用状况和使用频率： 少量使用、大量使用 轻度使用、重度使用
STP战略分析案例实训：市场细分、目标与定位的实践探索
STP战略分析案例实训：市场细分、目标与定位的实践探索一、案例背景某家电企业在我国市场一直占据领先地位，但随着市场竞争日益激烈，企业面临前所未有的压力。
为了继续保持领先地位，企业决定对现有产品线进行调整，以满足不同消费者的需求。
在此背景下，企业开展了STP战略分析，以期实现市场细分、目标市场选择和产品定位的精准化。
二、市场细分1. 消费者需求分析（1）追求性价比的用户：注重产品价格，对品质有一定要求。
（2）追求高品质的用户：注重产品品质，愿意为高品质支付较高价格。
（3）追求时尚便捷的用户：注重产品外观设计，追求便捷操作。
2. 市场细分策略针对不同细分市场，企业制定了如下市场细分策略：（1）追求性价比的用户：推出经济型产品，满足价格敏感消费者的需求。
（2）追求高品质的用户：推出高端系列产品，满足品质追求消费者的需求。
（3）追求时尚便捷的用户：推出智能化、轻薄化产品，满足时尚消费者的需求。
三、目标市场选择1. 评估各细分市场的潜力通过对各细分市场的人口结构、消费能力、消费习惯等因素进行分析，评估各市场的潜力。
2. 确定目标市场（1）追求性价比的用户：占据市场份额较大的中等收入群体。
（2）追求高品质的用户：高端市场，消费能力较强的群体。
（3）追求时尚便捷的用户：年轻人群，具备较高消费水平的群体。
四、产品定位1. 产品特性分析针对目标市场，对企业产品特性进行分析，找出差异化的竞争优势。
2. 产品定位策略根据产品特性分析，制定如下产品定位策略：（1）追求性价比的用户：强调产品的性价比，突出经济实惠、品质可靠。
（2）追求高品质的用户：强调产品的高品质，突出精湛工艺、技术创新。
五、实践成果本案例充分展示了STP战略分析在企业市场营销中的重要作用。
通过市场细分、目标市场选择和产品定位的实践探索，企业成功应对了市场竞争，实现了可持续发展。
重点和难点解析：一、消费者需求分析的深入性在案例中，企业对消费者需求进行了细致的分析，这一点尤为重要。
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摘要：在公司市场管理和产品规划过程中，初步选定细分市场后，要对这些细分市场进行进一步分析。
本文介绍一种用于细分市场组合分析的方法：战略定位分析（SPAN,Strategy Positioning Analysis）。
SPAN方法从分析细分市场的吸引力和公司的竞争力出发对各个细分市场进行深入分析，为公司最终选定细分市场并在此基础上进行产品规划提供决策依据。
同时，本文指出针对SPAN矩阵中不同位置的细分市场要采用不同的策略。
一、做为一种评价细分市场工具的SPAN方法
细分市场（Segmenting Marketing）是市场管理和产品规划流程的重要步骤。
在这个步骤，首先要根据一定标准对根据公司总体战略要进入的市场进行细分，并做初步的定性选择。
主要从以下5个方面进行考虑：独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性。
独特性：该细分市场是否要求成本优势、高的资本投入、满足客户独特的需要、或者提供的产品要有足够的差异化。
并且为了满足这些独特性是否需要一定的进入门槛；
重要性：这个细分市场要能达到一定的规模，这个规模能产生足够的利润来进行产品差异化、从事大型市场活动或提供售后服务；
可衡量性：能够衡量这个细分市场的市场销量与增长率；
持久性：最基本的要求是细分市场的存在至少要能够持续到公司产生利润；
可识别性：能够通过在这个细分市场中目标明确的销售与宣传，高效覆盖各个独特的客户群体。
初步选定细分市场后，就要对这些细分市场进行量化和深入分析。
推荐使用的SPAN方法对这些细分市场进行分析。
SPAN的全称是Strategy Positioning Analysis，即战略定位分析。
公司进入的目标细分市场应当是有吸引力和有市场潜力的，并且公司在这些细分市场上有一定的竞争地位。
SPAN分析方法从细分市场吸引力和公司在这个细分市场的竞争地位两个维度对细分市场和机会进行优先级划分，以便确定公司要进入的细分市场，并为这些选定的细分市场提供产品和服务。
1. 评估细分市场的吸引力
细分市场吸引力主要从市场规模、市场增长率、利润潜力和细分市场的战略价值四个维度来评价。
1) 市场规模－反映细分市场的收入机会规模，如果有历史数据可用，可以用上一年度的统计数据，如果是全新市场，则要进行预测。
2) 市场增长率－反映细分市场未来三年的销售额或者销售量年增长率。
3) 利润潜力－细分市场的利润潜力主要受竞争激烈程度的影响。
借鉴波特的五力竞争模型分析框架，从以下几个方面考虑：
a 直接/间接竞争激烈程度。
该要素的评分结果应该反映细分市场的直接和间接竞争的剧烈程度，激烈的竞争会使利润下降。
领先者的市场份额：如果通过自由竞争形成细分市场占有率第一名占据着很大的市场份额，则竞争很激烈。
竞争对手数量：如果仅有几个竞争对手占据整个市场，说明竞争很激烈。
差异化程度：一般说来，细分市场对产品的需求差异不大说明竞争激烈，可能导致差异化的产品很难定出高价。
可选产品：如果细分市场中的选择范围广，则竞争激烈。
替代产品：是否有替代品出现。
估计什么时候出现。
替代品出现可能性大，则竞争激烈
b 进入威胁－反映新对手进入某个市场从而减少这个细分市场利润的可能性。
是否会出现替代品。
较大的进入威胁会减少潜在利润。
至少考虑：
目前市场参与者的利润率：利润率高，则进入威胁大。
需要的启动资金：启动资金低，则威胁大。
渠道数量/市场进入：渠道多，进入容易，则威胁大，因为竞争对手能够很容易获取客户。
标准认证：如果标准认证要求低，则威胁大。
c 来自客户和供应商的压力，反映客户和供应商对该细分市场盈利的压力。
至少考虑：
价格敏感性：客户对价格非常敏感时，来自客户的压力高，可能带来降价，对利润产生负面影响。
客户数量：当市场上的产品只能吸引少数潜在客户时，来自客户的压力高。
反之，当产品拥有大量的潜在客户时，来自客户的压力低。
供应商对关键资源的控制：如果供应商牢牢地控制着价格和/或关键资源，来自供应商的压力就很高。
4) 战略价值－反映了这一细分市场对公司的战略价值/重要性。
对于以上每个评价要素，根据一定规则进行量化评价（每个企业可以根据行业特点确定评价规则）。
接下来确定每个要素的权重系数。
量化评价和权重系数相乘的结果就是每个细分市场的市场吸引力得分，可参照下表进行。
2. 评估公司在细分市场的竞争地位
公司在细分市场上的地位主要来自于产品差异化能力、成本优势、资本优势等，对于某些行业，可能还存在垄断性权利。
可以用“客户关键成功要素”（CSF，Custom Critical Success Factors）对每个细分市场进行衡量，建议通过7个步骤进行：
1) 通过考察公司产品包（如果在这个细分市场已经有产品）和业界最佳竞争产品，确定并列出CSF。
2) 对每个CSF赋予权重。
3) 针对每个CSF，将公司产品和业界最佳产品评级（比如，可以使用1－10评分标准，10是最好，1最差）。
4) 将CSF权重乘以公司产品评级，计算出公司产品的每个CSF得分。
5) 将CSF优先级乘以业界最佳产品得分，计算出业界最佳的每个CSF得分。
6) 计算出本公司和业界最佳的总分。
7) 将本公司总分除以业界最佳产品包总分，算出竞争地位比率。
如下图所示：
如果公司在这个细分市场上还没有投入任何产品，可以参照公司的其他相近产品或者公司现有竞争优势以及在这个细分市场上的初步战略规划来确定公司的CSF要素。
另外，还有一个更复杂的方法来衡量竞争地位，即客户需求$APPEALS模型，相当于将这个模型的八个要素做为CSF。
实质上，客户$APPEALS是使用客户欲望和需求框架，分析公司在细分市场的竞争地位。
二、根据SPAN矩阵对细分市场进行分类
SPAN可以把初步选定的每个细分市场大致纳入四个象限，如下图所示。
这四个象限的特点描述如下：
增长/投资－处在这一态势下的细分市场是赢利的。
这些细分市场具有吸引力，而且公司有很强的竞争优势。
获得技能－处在这一态势下的细分市场通常还未赢利。
这些细分市场虽然有足够的吸引力，但是公司的竞争优势较弱。
收获/重新划分细分市场－处在这一态势下的细分市场通常仍然是赢利的。
这些细分市场没有吸引力，但是公司有很强的竞争优势。
避免/退出－处在这一态势下的细分市场几乎总是亏损的。
这些细分市场不但没有吸引力，而且公司的竞争优势较弱。
另外，对细分市场本身还要进行财务评估，即FAN分析，不在本文中讨论。
三、针对不同细分市场类型，采取不同的策略
根据每个细分市场在SPAN矩阵上的未知，要采取不同的行动措施，包括但是不局限于如下考虑因素：分销、成本控制、生产、研发、市场份额、产品、定价、促销、人力、运营资本。
如图四所示：
1. 对于处在SPAN图右上象限即“增长/投资”的细分市场，公司应当扩大分销渠道，扩大针对这些细分市场的生产和投资，同时严格控制成本，以获取规模增长带来的收益。
在研发方面，应当继续进行投资，并适当增加这些细分市场上的产品，以建立差异化的地位。
也可以加大在这些细分市场上营销方面的工作，即价格、促销、销售活动等等。
这些行动充分利用公司在这个细分市场上的竞争地位，以从有吸引力的市场中获得最大回报。
2. 对于处在SPAN图左上象限即“获得技能”的细分市场，在这些细分市场上建立起更强的竞争地位之前，应当限制其分销覆盖面，同时严格控制成本。
公司在这些细分市场上的主要行动是对生产、研发和人力进行投资，以建立起竞争优势。
它还应当在市场方面采取积极措施，包括定价和促销，以获得市场份额。
3. 对于处在SPAN图右下限即“收获/重新划分细分市场”的细分市场，应当维持其现有的分销模式。
这些细分市场的重点是运作效率，包括充分发挥产能以及控制成本。
在这些细分市场上应当限制营销活动，研发活动也应重点关注降低成本。
这些活动的目的在于能使公司巩固其在细分市场上的竞争地位，并且防止竞争对手进入这些细分市场。
4. 对于处在SPAN图左下限即“避免/退出”的细分市场，应当逐渐减少销售努力，大力削减这些细分市场上的固定和可变成本。
也就是说，应当尽量减少或者停止产能、研发费用、营销活动和运营资本，将资源分配到其他细分市场中。
公司主要是从这些细分市场中实现利润机会，市场份额可能是次要的。