战略定位分析报告

某科学研究院（集团）战略规划报告

第一部分

集团战略定位分析报告

目录

前言................................. 错误!未定义书签。第一章集团总体战略定位................ 错误!未定义书签。

.某院集团愿景............................... 错误!未定义书签。.某院集团使命............................... 错误!未定义书签。.某院集团战略规划的总体目标和阶段目标....... 错误!未定义书签。

第二章集团组织性质定位................ 错误!未定义书签。

.某院集团未来可能发展模式定义............... 错误!未定义书签。.三种不同的发展模式各有优缺点............... 错误!未定义书签。.某院集团未来可能的发展路径分析............. 错误!未定义书签。

第三章集团管控模式定位................... 错误!未定义书签。

.集团管控模式定位........................... 错误!未定义书签。.集团各下属单位分类和定位................... 错误!未定义书签。

第四章集团功能体系定位................ 错误!未定义书签。

.当前各体系关系状况......................... 错误!未定义书签。.各功能体系战略定位......................... 错误!未定义书签。.各功能体系发展定位......................... 错误!未定义书签。.战略分析框架图............................. 错误!未定义书签。

前言

通过对某院集团三周的深入访谈，我们有六点感触，并得到了六点启示。

第一，某院集团的组织性质特殊，既有企业性的运作，也有事业性的运作方式，给我们的启示是：对某院集团不能按照通常的方法进行战略

规划工作；

第二，某院集团的功能体系综合，既有产业化运作体系，又有科研和行业服务体系，给我们的启示是：对某院集团需要按照产业、科研和行

业分类进行战略规划；

第三，目前某院的科研体系的定位模糊，明确如何为国家、自身产业和行业服务，发挥科研体系的特殊优势是战略成功的关键所在；

第四，由于是科研院所转制而来，大多数是科研人员，所以习惯以技术为导向来思考问题，给我们的启示是：必须按照市场化的方式，以客

户、市场为战略的总体导向；

第五，某院集团的各二级单位有较大的独立性，给我们的启示是：虽然各所业务有重叠，但是近期进行业务重组的可能性不大，近期以所为

单位进行战略定位也是一种结合实际的分析方式；

第六，产业化业务极其繁杂，有60多种业务，分布在众多行业里，给我们的启示是：需要进行细致的业务选择和定位。

报告共分为4章，简要内容如下：

第1章，进行集团总体战略定位，明确了集团愿景、使命和目标。

第2章，进行集团总体战略定位，明确了某院集团当前的主体是企业，关键是如何利用好事业部分来为产业化服务。

第3章，进行集团总体战略定位，明确了某院集团需要从目前的捆绑管理型向战略管理型过渡。

第4章，进行集团功能体系定位，明确了集团产业、科研和行业未来整体的发展定位。

第一章集团总体战略定位

本章主要进行集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标。

1.1.某院集团愿景

某院集团的愿景是成为中国装备制造业赶超世界先进水平的科技企业集团。通过赶超来保证自己持续的竞争能力，定位于装备制造业，以世界先进水平尤其是技术水平为目标。

1.2.某院集团使命

某院集团的使命是成为制造类企业竞争力的优秀提供者。以提升制造类企业的竞争力为己任。某院集团的业务，无论是某设备、系统集成、生产线还是科研服务和行业服务，都是在为客户企业提升自身的竞争力，涵盖了设备、技术和管理三个方面。

1.3.某院集团战略规划的总体目标和阶段目标

某院集团战略规划的总体目标包括三个方面，一是技术创新目标，二是产业化目标，三是行业目标（见表1－1）。技术创新目标是经过5年的发展，成为中国某装备制造业技术创新的领跑者；产业化目标是，五年内产业销售收入突破32亿；行业发展目标是五年内成为中国制造业中小企业成长的助推器。

为了更好地实现三个功能体系的总体目标，我们又设计了相应的中短期和中长期阶段目标（见图1－1）。

图1－1 院（集团）发展战略阶段目标

产业化发展在中短期追求的是夯实基础、归束做强。集团产业化中短期工作重点应放在积极建立为所有业务开展所需要的管理体系、市场体系和科研体系（技术赶超体系）上，即集团整体的财务、战略、投资、人力资源管控和市场、科研体系要针对所有业务进行加强，同时建立规模化业务的筛选机制和培育机制。另外，集团中短期业务发展重点应放在处于优秀业务区域的难规模化业务，结合系统集成业务和工程公司业务的优势，以横向和纵向一体化业务为突破点进行京内业务的重点倾斜发展，对重点发展业务集团要给予资金和资源的大力支持，同时要协调重点业务中重复业务的整合和互相支持业务的有机结合，其余的业务鼓励其自身积极发展。

产业化发展在中长期追求的是重点突破、快速发展。中长期，在内部建设逐步完善的基础上，集团除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化和相对规模化业务倾斜，即集团的工作中心要从以一体化业务为重点的难规模化业务向规模化方向发展。具体方式可以有现有难规模化业务的相对规模化，以及逐渐向好的新设规模化产品和业务倾斜（前提是有好的规模化业务）等，通过集中优势力量，运用重点快速突破的策略迅速在细分领域建立优势，实现规模发展。而一体化业务，技术扫描式业务等传统业务还应该继续发展。