第四章战略定位分析
《企业战略管理》整理笔记——第四章-资源-能力和竞争力分析
第四章资源，能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）价值链分析财务分析（不讲）第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。
②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。
二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发（R&D）投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差三、资源与资产1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。
2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉，商号和商标商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。
商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。
《管理学原理》 第四章 计划(二)
✓ 成长型战略 ✓ 稳定型战略 ✓ 紧缩型战略 ✓ 混合型战略
在给定的产品/市
竞争战略
✓ 成本领先战略
场上怎样实现可 财务、营销、R&D、生产、 ✓ 差异化战略
持续竞争优势
人力资源、信息系统等主管 ✓ 集中化战略
✓市场营销战略
按职能分解的
职能战略 工厂经理、销售经理、生产和部门
✓财务战略 ✓ 研究与开发战略
潜在的资源分流
潜在的需求分流
进入者的威胁
供
买
方
现有竞争者
方
上游企业
讨 价
供应方
还
讨 价
下游企业
还
购买方
价
现有企业之间的争夺
价
实
实
力
力
替代品或服务的威胁
可能的资源分流
可能的需求分流
替代品威胁
3、微观环境
供应者
营销中介
顾客
竞争者
公众
公众
竞争者 企业
营销 渠道
目标 顾客
供应 商
（二）、竞争者分析
1、竞争者分析的目的 （1）、了解竞争对手所可能采取的战略行动的实质和成功的可能性； （2）、分析竞争对手对其他公司的战略行动倾向可能作出的反应； （3）、分析竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能作出的反应。 2、谁是企业的竞争者
第四章 计划
第三节 战略管理
21世纪企业家们头痛的问题
★ 天花板越来越低 ——市场竞争越来越激烈 ——产品价格逐年下降约5%-10%
★ 地板越来越高 ——人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%
★ 生存空间越来越小 ——价格不易提高 ——成本不易降低 ——惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存
企业战略管理教程(第二版)第04章
二、确定企业使命的必要性
1．明确企业发展方向 2．协调企业内外部的矛盾 3．帮助企业建立客户导向的思想 4．企业使命是企业战略制定的前提 5．企业使命是企业战略的行动基础
三、企业使命的构成要素
1．客户 ． 客户是企业的消费者或服务对象。使命表述要以客户为中心，客户或 消费者的需要决定企业的经营方向。 2．产品或服务 ． 企业生产、经销的主要产品或提供的主要服务项目是构成企业活动类 型的基本因素，企业经营成败的关键在于其产品或服务在市场上的销 路及收益。对企业产品的描述是引导顾客识别企业的重要因素。 3． 3．市场区域 市场区域即企业计划要开辟或参与竞争的地区。下面举例给出几个企 业使命中对市场区域的表述。 4．技术水平 ． 企业技术水平的定位能够反映企业所提供产品或服务的质量，有助于 明确企业的技术竞争力。 5．增长与盈利 ． 增长与盈利即企业是否能够及通过何种方式实现业务增长和提高盈利 水平，是表达企业盈利能力的信息。
6．企业的建设和发展目标 ． 这方面的指标有年产量增加速度、经济效益提高速度，企业生产规模 的扩大，生产用工作面积的扩大，生产能力的扩大，生产自动化、数 控化、信息化水平的提高以及企业管理水平的提高等。 7．市场目标 ． 市场是企业竞争的战场，市场目标是企业竞争的重要目标。常用的衡 量指标有：市场占有率、市场覆盖率、产品销售额、产品销售量、新 市场的开发和传统市场的渗透等。 8．企业的技术水平 ． 企业必须从现在行业中的实际技术水平出发，决定在未来战略期内的 技术状态。这方面的衡量指标有应完成的开发和创新项目、新产品开 发费用占销售额的百分比、新产品开发速度和新产品获得的专利数量 等。 9．人力资源的开发 ． 企业的发展不仅依赖于职工、技术人员的数量增加，还依赖于企业内 所有人员素质的提高。应注意对企业人员的培养，为职工提供良好的 发展机会，这不仅可以提高职工积极性，而且有利于企业吸引优秀的 人才，所以企业人力资源的开发应作为企业战略发展目标的一部分。
企 业 战 略 管 理 课 程：第四章 愿景、使命与战略目标
第四章 愿景、使命与战略目标
企
美德
业
责任
社任
金
法律
字
责任
塔
经济 责任
第四章 愿景、使命与战略目标
社会责任的动因 经济学视角：利益相关者理论
企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在 内的多项社会责任。
第四章 愿景、使命与战略目标
使命的构成要素
企业目的 经营理念 经营范围 企业定位 公众形象 利益群体
第四章 愿景、使命与战略目标
• 愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映
核心价值观
指导
第四章 愿景、使命与战略目标
4、商业伦理和社会责任 商业伦理（business ethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管 理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。
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第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 2、愿景 3、使命 4、商业伦理和社会责任 5、战略目标 6、战略导向与使命驱动
第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 企业哲学 企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部 工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。
第四章 愿景、使命与战略目标
最高管理层
员 工 管
存在 理由
文
理 过
化
程
战略
《市场营销理论与实务》第四章目标市场战略
第四章：目标市场战略当代战略营销的核心，可被定义为STP，也就是对市场进行细分、确定目标市场和市场定位。
——菲利普.科特勒【知识目标】1、掌握市场细分的概念和作用。
2、了解市场细分的标准。
3、了解目标市场选择的战略。
4、理解市场定位的步骤和策略。
【能力目标】1、能够对给定企业背景或产品现状进行分析，判断出产品的市场细分标准2、能够根据不同的市场需求，制定出相应的目标市场战略。
3、能够对给定目标市场进行定位策划【案例导入】麦当劳餐厅的定位“麦当劳”餐厅价值包含“优质、服务、清洁、价值”这些信条。
员工上岗前，要用“麦当劳”专用消毒液洗手达20秒；工作中，要对客人表现出一样的亲切微笑；客人离开后，30秒钟理清空位。
有一年春节，一位朋友见到一位外宾在麦当劳餐厅，手端餐盘，立等座位15分钟后仍然站着。
然后他向售物处提出退货，售货员了解客户要求后，立即道歉，无条件予以退货，并将收回之食物随即倒入回收箱。
“麦当劳”餐厅这样一贯的一系列的行为便形成了它在客户心目中的形象：亲切、欢快、规范、卫生、便捷、口味好等，是值得信赖的快餐连锁店。
（资料来源：范莉莎主编《市场营销基础》2007.6版）启示：准确的定位能为企业带来巨大的收益。
第一节市场细分企业面对着成千上万的消费者，他们的需求和欲望是千差万别的并且分散于不同的地区，而又随着环境因素的变化而变化。
对于这样复杂多变的大市场，任何一个规模巨大的企业、资金实力雄厚的大公司，都不可能满足该市场上全部顾客的所有需求。
又由于生产企业其资源、设备、技术等方面的限制，也不可能满足全部顾客的不同需求。
企业只能根据自身的优势条件，从事某方面的生产、营销活动，选择力所能及的、适合自己经营的目标市场。
细分市场理论为企业提供了科学选择目标市场的思路和方法，是企业选择目标市场的基础和前提。
一、市场细分的概念和作用（一）市场细分的概念市场细分的概念是美国市场学家温德尔·史密斯(Wendell R.Smith)于20世纪50年代中期提出来的。
第四章国际市场STP战略
集中性策略
企业集中所有力量，以一个或少数几个性 质相似的子市场作为目标市场，试图在较 少的子市场上占有较大的市场占有率
优点：服务对象比较集中，对一个或几个 特定子市场有较深的了解，而且在生产和 市场营销方面实行专业化，较易取得有利 地位，投资收益率较高 缺点：风险较大，由于目标市场范围较窄， 一旦市场变坏，企业可能陷入困境 适用性：资源有限的中小企业；初次进入 新市场的大企业
1.市场细分的演变过程
大众化营销
Mass marketingFra bibliotek细分营销
Segment marketing
大众化定制 Mass Customization
优点：创造最大的潜 在市场；成本最低； 较低的售价和较高的 毛利 缺点：未照顾到需求 的多样性 Exa：福特的T型车 可口可乐的6.5盎司
优点：目标受众更 有针对性；选择分 销渠道更为方便； 子市场内竞争较少 Exa：通用、宝洁
差异性策略
企业决定同时为几个子市场服务，设计不 同的产品，并在渠道、定价方面都加以相 应的改变，以适应各个子市场的需要
优点：同时在几个子市场占有优势，能提 高消费者对企业的信任感，进而提高重复 购买率，使总销售额增加（P&G） 缺点：生产成本和市场营销费用大幅增加 适用性：生产经营差异性较大的产品及从 事多品种生产的实力雄厚的企业
五、进入国际目标市场的模式
出口模式 契约模式 投资模式 互联网进入模式
出口模式
间接出口 本国出口商 本国出口代理商 国际贸易公司 合作出口 外国企业驻本国的采购处 直接出口 利用国外经销商或代理商 派遣出口销售代表 设立国际业务部 设立国外办事处或子公司 直接卖给最终用户
现代物流企业的战略定位和营销模式分析
现代物流企业的战略定位和营销模式分析第一章：引言物流是商品流通过程中的关键环节，现代物流企业不断发展壮大，为各行各业提供了全方位、精准化的服务。
面对激烈的市场竞争，现代物流企业需要制定合理的战略定位和营销模式，以应对市场变化和顾客需求的不断变化。
本文将从实例出发，通过对现代物流企业的战略定位和营销模式进行分析，为企业未来的发展提供一些实用性的参考。
第二章：现代物流企业的战略定位2.1 制定差异化战略现代物流企业要制定差异化战略，将自己与竞争对手区分开来，以便获得更多的市场份额。
可以从市场定位和产品特性两个方面来实现差异化：- 市场定位：现代物流企业可以根据不同的市场需求，定位自己为高端、中端或者低端市场。
例如，京东物流以“宁夏园林全球物流”和“智慧城市物流”为核心战略，力图成为家电、服装、医药、生鲜等物流市场的重要服务商。
- 产品特性：现代物流企业可以通过不同的物流产品特性来与竞争对手区分开来。
例如，顺丰物流致力于做到时效性和物流质量的完美结合，并构建了顺丰绿色无界的物流基础设施；韵达物流则以“智慧物流”为核心战略，致力于拓展“不同平台+不同场景”下的商业服务。
2.2 选择合适的服务范围现代物流企业需要选择合适的服务范围，以便更好地发挥自身优势和应对市场需求。
通常可以从以下几个方面来确定服务范围：- 区域范围：现代物流企业可以确定其所服务的地域范围。
例如，圆通速递、中通快递等快递企业的服务范围一般为全国，但有些省份和地区并不会进行覆盖；- 服务种类：现代物流企业可以根据不同的产品服务类型，确定自己的服务范围。
顺丰速运根据时效性的不同，提供标准和次晨特惠服务等；- 行业分类：现代物流企业可以根据行业进行分类，如快递、仓储、配送等。
不同行业对应不同服务范围。
第三章：现代物流企业的营销模式3.1 选取合适的营销策略现代物流企业的营销策略应该根据目标市场和市场环境来选择。
常用的营销策略包括：- 产品定位：根据不同的市场需求，对物流产品进行不同的定位，以满足不同顾客的需求。
第四章目标市场营销战略策划
第一节 市场细分策划
什么是市场细分，其重要性？
市场细分是指根据消费者对不同产品的不 同欲望和需求以及不同的购买行为和购买 习惯，把整体市场划分为若干有意义的消 费者群体的过程。
由于企业资源的有限性以及市场需求的无 限差异性，使市场细分成为企业目标市场 营销战略策划的关键环节。
3．集中性营销战略：企业在市场细分的基础上，根据自身的资 源及实力选择某一个细分市场作为目标市场，并为此制定市场营 销计划。其优点表现为专业化经营，能满足特定顾客的需求；集 中资源，节省费用。但是经营者承担风险较大。因此适合资源薄 弱的小企业
二、目标市场策划 （一）决定目标市场的因素 1、市场因素 2、竞争因素 3、经济因素 4、技术因素 5、社会政治因素 6、公司目标和资源因素
2、产品定位方法 （1）特色定位法。根据特定的产品属性来定位。 （2）利益定位法。根据需要满足的需求或所提供的利益来定位。 （3）使用者定位法。根据使用者的类型来定位。 （4）竞争定位法。根据竞争者来定位。可以接近或远离竞争者
定位。
（5）档次定位法。不同的产品在消费者心目中按价值高低有不 同的档次。
差异定位模式的适用范围和优缺点：
差异定位模式是目前企业普遍采用的一种定位模式， 也称多角化定位模式。
优点在于：可以增加销售总额，因为不同细分市场所 占的份额可以构成可观的销售总额；可以化解企业经 营风险，因为企业命运并不维系在一个细分市场上。
缺点：一是增加了经营成本，因为要维持各个细分市 场的产品生产和销售，这无疑将增加产品的生产、营 销、改进、发展和存货的成本；二是市场比较脆弱， 因为在各个细分市场都要占有一席之地，因而其份额 一般郡不大，很容易被别人从细分市场上挤掉；三是 市场开拓深度不够，因为资金分散于各个细分市场， 因而就很难集中资金对某个细分市场进行深入开发。
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第四章战略定位分析
4．新加入者的威胁
行业内企业携捷足先登之利可以对入侵者形成一定 的进入屏障，但究竟能否阻止新加入者的入侵，还要 取决于进入与退出屏障的高低。进入屏障主要包括： （1）行业内企业的规模经济性。 （2）学习或经验效应。 （3）行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优 势。 （4）产品差异。 （5）资金需求。 （6）顾客的转换成本。 （7）进入分销渠道的难易程度。
•现有行业间的竞争 •替代产品或服务的威胁
•替代品
•波特五种竞争力量均衡图
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第四章战略定位分析
l. 买方对行业内的影响
（1）行业内企业的产品的差别化程度。
（2）买方对价格的敏感程度。 （3）买方拥有行业内企业成本信息的程度。 （4）买方行业与供应商行业的集中程度。 （5）买方的采购量的大小。 （6）买方的转换成本。 （7）购买者后向一体化的可能性。
•美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团 （Boston Consulting Group）首创的一种规划企业 产品组合的方法.
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第四章战略定位分析
•一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与 企业实力。
v 市场增长率＝（本企业某年度产品销量－本企业上 年度产品销量）/本企业上年度产品销量
酒店等行业中表现的那样，那么就很难有哪家公司
能获得不错的投资回报。如果这些力量较为温和，
就像在软件、软饮料、化妆品等行业中那样，那么
许多公司都能赢利 。
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•潜在进入者
•供应商讨价 •还价的能力
•供应方
•新进价还价 •的能力
•买方
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•高 •明星 star
•野猫 cat(问号类 •产品)
•市场增长率
•金牛 cash caw •瘦狗 dog
•低
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•高
•相对市场占有率
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•低
第四章战略定位分析
v 如果企业的产品处于野猫区域，称之为问题类产品，这类产 品是现金的消耗者，这类产品以“创业”为使命，以迅速占 领市场为战略目标。
后向一体化即购买者也开始从事原材料的制造和销售，
也就是说，进入供应商的经营领域。
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2．供方对行业内企业影响
供应方可以通过提价来转嫁他们不断上升的成本，或 降低所提供商品或服务的质量来降低成本。但要使这样的变 动长期有效，供应商应该比他们的顾客更具有讨价还价的能 力。
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•（二）企业外部的机会和威胁
▲识别企业的机会和威胁从企业的外部入手。 ▲机会是企业所处环境中重要的有利形势。 威胁是指企业环境中的不利形势 。 人口趋势、管制变化以及行业的技术革命都会 为企业带来有利或不利的条件。 分析企业的机会和威胁可以依据波特的五竞争力 均衡图进行。
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2020/11/28
第四章战略定位分析
• 学习目的与要求
★通过本章的教学，使学生重点掌握企业进 行战略定位分析所采用的基本方法，明确竞争 战略的类别和内容。
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• 学习重点和难点
●SWOT分析法 ●波士顿矩阵分析法 ●产品生命周期分析法 ●竞争战略的类别
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•（二）企业外部的机会和威胁
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▲企业管理者对竞争的界定往往过于狭窄，就好
像竞争只发生在当前的直接竞争者之间。事实上，
参与利润争夺的不仅仅是现有的行业对手，还包括
其他4种竞争力量——客户、供应商、潜在进入者
和替代产品
▲如果五种力量都很强势，就像在航空、纺织、
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第四章战略定位分析
3．替代品威胁
▲管理者必须密切关注那些质量有所改进的或价格有所 下降的替代品。放松管制和科技进步为一大批替代品 从传统产品那里抢夺市场份额提供了可乘之机。
▲例如，金融业的放松管制使很多原来只能由银行从事 的业务变成可以有许多非银行机构来经营。同样，激 光照版技术的发展产生了传统铅印版本书籍的替代品。
建立SWOT矩阵的八个步骤：
1. 列出公司的关键内部优势S。 2. 列出公司的关键内部弱点W。 3. 列出公司的关键外部机会O。 4. 列出公司的关键外部威胁T。 5. 将S与O相匹配并记录扩张SO战略。 6. 将W与O相匹配并记录分散ST战略。 7. 将S与T相匹配并记录防御WO战略。 8. 将W与T相匹配并记录撤退WT战略。
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第四章战略定位分析
5．行业内企业的竞争
（1）行业内企业的数量和力量对比。当企业数量很少 而规模都很大时，行业表面比较平静，竞争潜流在深 处涌动，直到发生引发行业结构变化的大地震。 （2）行业内企业的差别化与转换成本。 （3）在许多传统行业，由于历史的原因，沉淀了各自 的行业游戏规则，企业只在游戏规则的范围内竞争， 很少越雷池而动。如巧克力行业，你可以改变包装的 大小，但标价不能有大的改变。而在计算机、信息技 术等新兴行业，则没有这么多规矩，因此，竞争就更 激烈，位次变动也更频繁。 （4） 行业的分散与集中程度。分散行业竞争较弱， 而集中的行业则具有较高强度的竞争，尤其是在由分 散向集中的过渡时期。国内彩电行业的竞争就是最好 的例子。 （5）投入与退出壁垒。
v 其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。对 问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那 些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场 占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为 明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。智囊团或项目 组织。
v 如果企业的产品处于明星区域，称之为明星类产品，他们需 要大量的现金投入，但其强有利的竞争地位可以自行产生所 需的现金，这类产品以“维持”为使命，积极扩大经济规模 和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞 争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业 部形式.
v 这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。 v 相对市场份额＝本企业该产品的市场份额/除本企业
外该产品市场份额最大的企业的市场份额 v 市场占有率是决定企业产品结构的内在要素. v 相对市场份额代表了企业的盈利水平和生成现金的
能力。
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第四章战略定位分析
•波士顿(BCG)矩阵
v SWOT分析
› 企业的优势（Strengths）
› 劣势（Weaknesses）
› 机会（Opportunities）
› 威胁（Threats）
› SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方 面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣 势、面临的机会和威胁的一种方法。
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第四章战略定位分析
•◆企业进行战略定位分析的基本方法包括： • SWOT分析法 • 波士顿矩阵分析法 • 产品生命周期分析法
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• 二、SWOT分析法
v 20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理 学教授韦里克提出，经常被用于企业战略 制定、竞争对手分析等场合。
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•（一）企业内部的优势和劣势
▲识别优势和劣势应从企业的内部入手。 优势是一个企业拥有比其他企业更雄厚的技术和 资源。 劣势是一个企业缺少竞争对手所具有的重要技术 和能力。 企业特有的技术和能力被称为核心能力（Core Competencies）
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v
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但
现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我
活的竞争关系；
v
3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对
手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之
间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的
蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过
不断的开发和创新来增大容量。
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• 三、波士顿矩阵分析法
•◆采用SWOT分析法可以对企业发展方向有一个初步 的思路，接下来还需进行相对市场份额的分析。 •◆相对市场份额是反映企业与竞争对手实力对比的 一个重要指标，企业可以采用波士顿矩阵分析法来 实施，该矩阵又称产品组合矩阵。它以相对市场份 额为横轴，以市场增长率为纵轴。
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•（一）企业内部的优势和劣势
▲一般认为企业核心能力包括一下特点： 企业独特的竞争优势 体现在一系列的产品上 是其他企业难以模仿的能力
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第四章战略定位分析
•内部环境的分析内容
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财务状况 产品线及竞争地位 生产设备状况 市场营销能力 研究与开发能力
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第四章战略定位分析
SWOT优缺点
v 其优点是简单明确，其缺点也是容易将不同层次和不同性质 的因素混同起来。
v 因此，现在一般情况下也不单独使用这种方法，而是作为一 种分析表单或分析结果的表述形式，即在对一般环境、产业 环境和内部环境进行充分、深入分析的基础上，以SWOT表单 的形式表述分析结果。