人力资本考核指标
2024年公司人员绩效考核方案
④人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考核总分的30%。
（2）一般工作人员评分方式。
①由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。
②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。
②拟定工作计划。
根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度xx月xx日前拟定，月度工作计划在上月xx日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。
③目标执行情况检查。
个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。
4、考核面谈。
个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。
5、考核结果反馈。
考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。
6、考核结果运用
(1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。
（2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。
（3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。
注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。
（2）岗位业绩评价。
根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。
人力资本管理解(HCM)决方案
▪ 信息报表 ▪ 分析报表 ▪ 统计报表
人事管 理
时间管理
▪ 人员分类：在职人员、劳务派遣、 实习生、解聘人员、退休人员。。
▪ 人员全生命周期：入职、转正、调 配、离职、再聘/返聘、身故 ▪ 劳动合同、劳动协议、竟业避止协 议、保密协议、培训协议。。。
薪酬社保
报表分析
▪ 薪酬标准 ▪ 定、调薪 ▪ 薪资核算 ▪ 五险一金 ▪ 补充保险
中国企业海外应用 外企在中国应用 纯海外应用
EUROPE
ASIA
N. AMERICA
AFRICA
OCEANIA
S. AMERICA
全球化应用解决方案
多语言支持
选择界面
界面多语
语种
能够同时支持任意多的语种
扩展语种支持不需变动代码
支持研发产业链的多语资源的扩展与融合
数据多语
设支置持内设置3种 容内多容语语种
支持服务中心 只负责 若干具 体业务，与各公 司的人力资源部 共同管理人力资 源事务
人事中心
合同中心
薪资中心
集团总部
服务中心
省分公司1 省分公司2
招聘中心 培训中心 绩效中心
市分公司11 市分公司21
3.集团企业矩阵式管理解决方案
组织间上下级关系：支持矩阵管理
基本的BU之间的行政管理关系：BU＋部门 组织职能页签：财务、人力、销售、采购、物流、 库存、资产，构建上下级组织矩阵管理关系，从而 形成：销售组织树、资产组织树、人力组织树，实 现：以品牌或产品线主导的销售管理线、财务管理 归口线、HR归口管理线、预算归口管理、项目管理 组织等矩阵管理的组织间关系
科学决策
价
全员协同
HR、员工、经理、决策者协同 参与人力资源工作，如申请审批、
人力资源管理考试名词解释题库
人力资源管理考试名词解释题库1、人力资源：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质。
包括知识、经验、品性与态度等的身心素质。
2、人力资源管理：是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动，即是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用、满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
3、人力资本：指通过资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能、品性和健康等。
它具有收益的长期性，不可预测性、存在的无形性以及与拥有者不可分离性等特点。
4、激励：把以人为本，充分考虑人性发展的要求，尽最大可能去调动和发挥人们的积极性、主动性与创造性，从而极大地提高生产效率的管理方法。
5、人性：即人的本性。
对人性，不同的学者有不同的观点，在西方管理学里，对人性的认识中有经济人、社会人、自我实现人和复杂人四种理论假设。
6、人力资源成本：是一个企业为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费的总和。
7、人力资源保障成本：是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，它包括劳动事故保障，健康保障，退休养老保障，失业保障等。
8、工作评价：工作评价又称职务评价，是依工作分析的结果，按照一定的标准，对职务的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。
9、因素评分法：因素评分法也称要素评估法，是首先从所有待评价的工作中确定几个主要因素，每个因素按标准评出一个相应的分数，然后根据待评工作总分确定相应的等级。
10、心理测验：心理测验实质是对行为样组的客观的标准化的测量。
它包括：对行为样本的、行为样组不一定是真实的、标准化的、力求客观化的测量。
11、定额：是指在一定的生产、技术、组织条件下，采用科学的方法和具体的计量形式，对生产过程中劳动者的劳动消耗量所规定的限额。
用友NCV6.5完整版发版说明-人力资本管理
用友NCV6.5完整版发版说明-人力资本管理【人力资本管理模块】一、模块介绍人力资本管理模块是用友NCV6.5新版本的重要组成部分，用于企业的人力资源管理工作。
本模块提供了全面的人力资源管理功能，包括员工信息管理、组织架构管理、薪资管理、绩效管理、培训管理等。
下面将详细介绍每个功能模块。
二、员工信息管理员工信息管理模块用于管理企业员工的基本信息，包括员工档案、职位信息、合同管理等。
通过该模块，管理员可以快速查看和修改员工信息，支持关键词搜索和高级筛选功能，提供了各种报表和统计功能，方便人事部门日常工作的开展。
三、组织架构管理组织架构管理模块用于管理企业的组织结构，包括部门管理和岗位管理。
管理员可以通过该模块新增、修改和删除部门和岗位信息，支持多级部门和岗位的设置，方便企业进行组织架构调整。
同时，该模块还提供了人事关系图的绘制功能，帮助企业直观了解组织结构。
四、薪资管理薪资管理模块用于管理企业的薪资体系，包括薪资标准、工资计算、社会保险和公积金管理等。
管理员可以通过该模块设定薪资标准和计算公式，自动计算员工的工资和各项福利，支持多种薪资结构和发放方式，满足不同企业的需求。
五、绩效管理绩效管理模块用于评估和管理员工的工作绩效，包括绩效考核、绩效评定和奖惩管理等。
管理员可以通过该模块设定绩效考核指标和评定标准，发布绩效任务和评价表，自动计算员工的绩效得分，并进行绩效奖励和惩罚的管理，促进员工的积极性和提升工作效率。
六、培训管理培训管理模块用于管理企业的培训计划和培训资源，包括培训需求分析、培训计划制定和培训效果评估等。
管理员可以通过该模块设定培训目标和内容，发布培训计划和课程表，记录员工的培训情况和学习成绩，提供培训效果评估报告，帮助企业提升员工的能力和素质。
【附件】本文档附件：1、人力资本管理模块用户手册2、人力资本管理模块技术规格书【法律名词及注释】1、劳动合同：根据《中华人民共和国劳动合同法》规定，劳动合同是劳动者与用人单位约定劳动关系的书面合同，用于明确双方的权益和义务，确保劳动关系的稳定和平等。
人力资本投资决策模型的构建与应用
人力资本投资决策模型的构建与应用随着现代社会的快速发展，人力资本投资决策成为企业经营中重要的一环。
在这个方面，构建一个科学的人力资本投资决策模型显得尤为重要。
下面将详细论述人力资本投资决策模型的构建与应用。
一、人力资本投资的概念人力资本投资是指在用人单位内部或外部、以雇佣形式从事知识、技能、能力方面的投资，是企业人力资源管理的重要组成部分。
人力资本投资涵盖的范围广泛，主要包括培训、教育、招聘、激励和奖励等多个方面。
在企业的发展中，对人力资本的投资能够带来更多的收益和效益，能够带来企业的成功。
二、人力资本投资决策模型的构建在进行人力资本投资之前，我们需要构建一个人力资本投资决策模型。
模型的构建需要以下几个方面的考虑：1. 定义问题：在构建人力资本投资决策模型的时候，首先需要明确问题。
例如，企业对于一个新员工的培训方案是否值得投资，这个问题就需要用到人力资本投资决策模型。
2. 选择指标：在进行决策时，需要确定一些指标用于评估决策的效果。
例如，企业对新员工进行培训之后，是否能够提高他们的工作效率以及为企业带来收益等。
3. 选择模型：选择适合的模型进行决策，即调查研究现有的人力资本投资决策模型，选择适用的模型进行使用。
例如，现代企业很多都采用了成本效益分析模型。
4. 整合数据：根据企业的特点，在进行投资决策之前，需要整理、收集所需的数据，并进行处理。
5. 执行决策：在经过以上步骤构建好的人力资本投资决策模型上，进行实际决策。
三、人力资本投资决策模型的应用人力资本投资决策模型的应用是十分广泛的。
除了初入职场的员工培训方面，人力资本投资决策模型还可以用于建立全员激励机制、优化绩效考核体系、推行人才流动与晋升计划等，从而提高员工的工作效率和企业的整体竞争力。
例如，企业可以选择通过制定全员激励机制的方式来激发员工的工作积极性。
在构建这个机制的时候，需要使用人力资本投资决策模型来估算每个员工的工作潜力和价值，并根据情况制定出相应的激励措施，包括晋升、加薪以及奖励等。
正泰集团公司股份有限公司绩效考核体系
正泰集团公司股份有限公司人力资本绩效考评方案正泰咨询项目组制作2002年5月目录第一章总则 (1)1．1绩效考评意义 (1)1．2绩效考评原则 (1)1．3绩效考评周期 (2)1．4绩效考评者 (2)1．5被考评者 (3)第二章绩效考评内容 (3)2．1绩效考评体系 (3)2．2绩效考评标准 (3)2．3业绩考评 (4)2．3．1总述 (4)2．3．2KPI考评 (4)2．4能力考评 (6)2．4．1总述 (6)2．4．2能力考评方式 (6)2．4．3正泰集团公司岗位核心能力注释表的使用 (6)2．5态度考评 (7)2．5．1总述 (7)2．5．2人力资本岗位工作态度考评 (7)2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 (7)第三章绩效考评实施 (8)3．1绩效考评领导小组 (8)3．2绩效考评者训练 (8)3．4绩效考评实施过程 (9)3．4．1绩效考评工作年初考评内容调整 (9)3．4．2季度工作绩效检查工作实施 (9)3．4．3年度绩效考评工作实施 (10)3．5绩效考评偏差的避免 (11)第四章绩效考评结果运用 (12)4．1人力资本年终奖、激励薪酬发放 (12)4．2人力资本晋升 (12)4．3人力资本培训 (12)4．4特殊情况处理 (12)第五章绩效考评制度修订 (13)5．1绩效考评制度修订委员会 (13)5．2绩效考评内容修订 (13)第六章绩效考评文件使用与保存 (14)6．1绩效考评文件保存格式 (14)6．2绩效考评文件分类编号 (14)6．3绩效考评文件保存方法 (14)6．4绩效考评文件查阅权限 (14)第七章绩效考评申诉 (15)7．1申诉条件 (15)7．2申诉形式 (15)7．3申诉处理 (15)7．4申诉反馈 (15)第一章总则1．1绩效考评意义考评目的绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量人力资本工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对人力资本进行评定，旨在进一步激发人力资本的工作积极性和创造性，提高人力资本工作效率和基本素质;绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。
人力资本投资回报率的评估措施
人力资本投资回报率的评估措施人力资本不是一个新概念。
早在18世纪，经济学家亚当。
斯密（Adam Smith）已经使用了这个概念。
1992年，研究人力资本理论的经济学家还获得了诺贝尔奖。
人力资本理论研究的是个人与社会对人进行投资，并获得经济利益的途径。
在经济学家看来，人力资本是指对人力进行投资，从而提高其工作能力与技能而形成的资本。
在管理界看来，人力资本的定义更广一些。
比如，特雷西（William R. Tracey）在其撰写的The Human Resources Glossary一书中，将人力资本定义为组织从员工的忠诚、创造力、奉献、成就和生产率中得到的回报。
它与机器的生产能力和研发投资同样重要，甚至有可能更重要。
虽然人力资源管理专家与管理者对于人力资本的定义不同，但有一点认识是一致的，那就是人力资本代表组织在员工身上所做的投资与随后获得的成功之间的关系。
想象一下这样一个场面：在一个年营收只有50亿美元的公司中，CEO向董事会建议公司下一年度做一个18亿美元的新投资。
在描述这项投资时，CEO对将来的回报非常乐观，虽然他并不清楚回报具体有多少，甚至没办法做出可靠的预测。
但是，他肯定这是一项很有必要的投资，并会为公司带来回报。
CEO解释说，公司必须做出这一相当于年营收40%的投资，因为根据行业对标数据，其他公司也在做类似的投资。
于是，公司决定投资。
但随着投资的逐步推进，CEO承认，它能产生多少回报还是不清楚。
但是，他要求继续投资。
这里所说的投资就是对人力资本的投资。
虽然这个例子看起来很极端，不过当企业决定投资于员工时，上述这种场面便每年都会发生。
企业批准这种投资预算往往基于一种信念，假定这些投资会有回报。
对员工所做的投资和其后会产生的回报之间的关系太不确定了，这使企业在这方面的投资要么太多，要么太少—两者都可能酿成灾难。
幸运的是，企业可以通过实施几种策略达到人力资本投资的最佳规模：最小投资策略、最大投资策略、投资回报率策略。
基于KPI的物流企业人力资本运作绩效考核体系设计
ｍｅ ｔ ｈ ｏ ｄ ｓ ． Ｔ ｈ ｅ ｎ ｉ ｎ ｖ ｉ ｅ ｗ ｏ ｆ ｔ ｈ ｅ ｐ ｒ ｏ ｂ ｌ ｅ ｍｓ ｉ ｎ ｔ ｈ ｅ ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｍａ ｒ ｎ ｃ ｅ ｅ ｖ ｌｕ ａ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｏ ｆ ｔ ｈ ｅ ｈ ｕ ｍ ｎ ａ ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ ｏ ｐ ｅ ｒ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｏ ｆ ｌ ｏ ｉ ｇ ｓ ｔ ｉ ｅ ｓ ｅ ｎ ｔ ｅ ｐｒ ｒ ｉ ｓ ｅ ｓ ａ ｔ ｔ ｈ ｅ ｍ ｏ ｍｅ ｎ ｔ ， ｓ ｕ ｃ ｈ
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公司人员绩效考核方案
公司人员绩效考核方案公司人员绩效考核方案1一、目的为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价采购人员的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定采购人员绩效考核实施方案。
二、遵循原则（一）明确化、公开化原则考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。
同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。
（二）客观考评的原则明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。
做到“用事实说话”，考评一定要建立在客观事实的基础上。
其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。
（三）差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，激励员工的上进心。
（四）反馈原则考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。
在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。
三、适用范围适用于本企业采购部人员，以下人员除外。
①考核期开始后进入本企业的员工。
②因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。
③因公伤而连续缺勤七十五日以上者。
④虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
四、绩效考核小组成员人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、采购部经理、采购部主管、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。
五、采购绩效考核实施（一）采购人员绩效考核指标采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量化指标作为考核的尺度。
主要利用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。
量化指标如下表所示。
采购人员绩效考核指标绩效考核方面权重（%）考核指标/指标说明时间绩效15%停工断料,影响工时紧急采购(如空运)的费用差额品质绩效15%进料品质合格率物料使用的不良率或退货率数量绩效30%呆物料金额呆物料损失金额库存金额库存周转率价格绩效30%实际价格与标准成本的差额实际价格与过去平均价格的差额比较使用时价格和采购时价格的差额将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基期物价指数的比率进行比较效率绩效10%采购金额采购收益率采购部门费用新开发供应商数量采购完成率错误采购次数订单处理时间（二）绩效考核周期采购部经理对于短期内工作产出较清晰的记录和印象以及对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，以月度为周期进行考核；对于周边绩效指标，以季度或年度进行考核。
人力资源规划年终绩效考核与薪酬设计方案
年度人力资源规划、年终绩效考核与薪酬设计方案参加对象公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员、打算成为人力资源管理顾问之优秀人士●课程说明：如何合理评估公司岗位的价值,体现薪酬内部的公平性与市场相比,如何建立具有市场竞争力的薪酬体系企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率如何合理控制薪酬总额提到薪酬,就一定要谈到绩效考核;为什么绩效考核总是流于形式企业的经营目标达成与否透过什么来体现如何实现量化考核,使考核结果更加有说服力绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励从我国企业发展的历程来看,在企业的初创期,企业管理层的精力大多放在了业务拓展上,自然对内部管理就会有所忽略,这样就造成企业人力资源管理的某些弊病；当企业到了发展期,企业的绩效考核、薪酬便成了瓶颈,阻碍了企业进一步发展;着名的人力资源管理专家说：中国的企业不缺乏管理哲学,缺乏的是管理的科学;所以企业的二次或三次创业都是从绩效考核、薪酬优化开始的;为了帮助中国企业整体解决绩效考核、薪酬在实际工作中遇到的问题,同时规避成年人学习一听就懂、一做就不会的弊病,我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点,精心设计了一个2天版的咨询辅导与沙盘模拟式绩效考核设计特训营的课程;本课程以朱老师为10多个行业50多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工具为核心,以案例和沙盘模拟为载体,运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业的绩效考核、薪酬体系;●课程特色：针对性：针对性的课程开发,真正做到讲你想听的,给你所想要的;实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解,15个咨询案例都是朱老师亲身经历的,极具参考性,可模仿或创造性地模仿;工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具,价值不菲,拿回去就能用;实战性：针对性设计实战沙盘,消化课程知识,让学员把错误犯在课堂里,只把正确方法带回去;●教学模式：讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答●相关认证可选资格证书：高级￥800元/人参加认证考试的学员须交纳比费用,不参加认证考试的学员无须交纳备注：1. 凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由IOCL<<国际职业认证标准联合会>>颁发高级人力资源管理师国际国内中英文版双职业资格证书,国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底电子版数码照片；3．课程结束后20天内将证书快递寄给学员;●课程目标我们要去哪里1、提升人力资源认知的能力；2、提升人力资源战略制定与选择的能力；3、提升人力资源战略规划的能力；4、提升年终绩效考核与结果运用的能力；5、掌握绩效考核理念科学宣导的方法和技巧；6、掌握绩效考核模式科学选择的方法和技巧；7、掌握正激励性绩效考核制度设计的方法和技巧；8、掌握三级KPI体系科学构建的方法和工具；9、正确理解平衡计分卡；10、掌握公司、部门BSC构建的方法和技巧；11、掌握岗位KPI构建的方法和技巧；12、掌握科学设计绩效考核表的方法和技巧；13、掌握基于BSC的激励方案设计的方法和技巧；14、提升确保BSC体系得以实现的能力;15、掌握科学设计绩效考核表与签订业绩合同的方法和工具；16、掌握绩效考核结果科学运用的方法和工具；17、掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具；18、掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具；19、掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧；20、掌握企业薪资方案设计的方法和工具；21、掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具；22、掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧；●课程大纲：课程内容我们能学什么第一部分：年度人力资源规划一、年度人力资源规划认知咨询案例4：该客户为何3年新增三家分厂的目标未能实现1、人力资源规划的目的2、人力资源规划的定义3、人力资源规划的内涵4、人力资源规划角色分工5、人力资源规划难点问题与对策二、年度人力资源规划之员工数量规划1、劳动定额规划员工数量2、历史数据规划员工数量3、人力资本效率规划员工数量4、预算控制规划员工数量5、工作量分析规划员工数量三、年度人力资源规划之员工结构与能力规划咨询案例：该客户28－45岁的技术人员为何缺失1、员工年龄结构规划2、员工性别结构规划3、员工学历结构规划4、员工职称结构规划5、员工技术等级结构规划咨询案例：该企业如何让人才的培养周期缩短一半6、能力素质认知7、基于战略发展需要的能力素质规划第二部分：年终绩效考核一、正确认识年度绩效考核1、什么是年度绩效考核2、年度绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别3、年度绩效考核常见的问题及失败的原因咨询案例：某公司年度绩效考核为何失败4、年度绩效考核准备事项5、年度绩效考核实施步骤二、年终绩效考核方略1、年度量化KPI考核方略2、年度非量化/工作计划考核方略3、年度素质考核方略4、年度绩效考核焦点问题以及应对策略5、年度绩效考核结果运用技巧三、年终绩效考核之KPI实施与评估技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过绩效考核表调整而实现战略转型的1、KPI与绩效考核表之间的关系2、KPI指标目标值设计3、KPI指标权重设计4、KPI指标评分标准设计咨询案例：该咨询客户是如何通过业绩招标而实现年度业绩增长50％的1、如何与员工签订绩效合同2、如何统计绩效数据3、如何计算绩效分数咨询案例：该咨询客户如何确保企业员工排名的公平性1、如何建立目视化的业绩龙虎榜2、企业实施绩效考核常见问题的对策分析四、年终绩效考核之BSC体系构建方法与技巧咨询案例：某客户公司BSC体系构建过程1、公司BSC设计总体思路2、公司BSC设计步骤与流程A、明确公司使命B、阐述公司价值C、规划公司远景D、制定公司战略E、绘制战略地图F、设计平衡计分卡3、公司BSC体系设计可能存在的问题与对策分析五、年终绩效奖金分配管理1、年终奖金分配总额设计2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计3、年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立4、奖金分配及发放冲突及异议管理5、绩效奖金分配管理实战模拟六、年终绩效面谈技巧咨询案例：1、绩效面谈流程2、绩效面谈主要内容3、绩效结果反馈技巧训练4、业绩改善技巧训练5、绩效计划沟通技巧训练6、年度面谈六大特殊问题处理七、年终绩效结果运用技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的1、如何实施绩效面谈2、如何运用绩效结果实施人事配置3、如何运用绩效结果做好培训4、如何运用绩效结果做好绩效改善5、如何运用绩效结果做好动态薪酬管理八：企业内部公平的薪酬职等设计技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的1、什么是岗位价值评估2、为什么要实施岗位价值评估3、如何进行岗位价值评估4、岗位价值评估注意事项5、如何设计“H”型的薪酬职等6、如何进行职等划分7、职等划分注意事项第三部分：年终薪酬结构设计一、外部有竞争力的薪酬结构设计咨询案例：该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题1、如何进行外部薪酬调查2、如何运用外部薪酬调查的数据3、如何根据调查结果调整薪酬结构4、如何确定企业的薪酬策略5、如何设计薪点表6、薪点表的应用技巧7、如何运用薪点表科学套薪8、如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系9、招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理技巧二、内部公平的薪酬结构设计1、什么是岗位价值评估2、为什么要实施岗位价值评估3、如何进行岗位价值评估4、岗位价值评估存在的问题与对策分析5、如何进行职等划分6、职等划分存在的问题与对策分析三、企业薪资方案设计1、薪酬如何与绩效挂钩2、如何让员工与企业同喜同悲3、如何设计年薪制4、如何通过长期激励留住人才5、销售人员薪酬方案设计6、研发人员薪酬方案设计7、职能管理薪酬方案设计8、生产人员薪酬方案设计四、薪酬改革的特殊问题处理1、薪酬转型套型注意事项2、薪酬转型如何平稳过渡3、岗位胜任力不足员工的薪酬处理五、人力成本控制管理咨询案例：该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的1、如何进行人力成本预算2、如何通过总成本控制人工成本3、如何通过人员控制人工成本4、如何通过增幅控制人工成本5、如何运用正向/反向降低法降低人工成本6、如何运用比较降低法降低人工成本咨询案例听完就能模仿咨询客户正激励性绩效考核制度分享该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的该咨询客户是如何让公司的经营目标分解转化落地的该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本降低10％的该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了36％该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员工流失率为0的该咨询客户是如何通过建立公司授权体系而使员工感觉有成就感的该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系解决人才供应不足的现场实操做过不会忘记企业KPI指标库建立KPI指标分解矩阵图运用岗位KPI指标库建立岗位KPI绩效考核表设计现场实操做过不会忘记建立、分解企业数据化目标体系至某一具体岗位设计某一具体岗位的绩效考核表运用岗位价值评估模型评估岗位价值设计企业薪点表设计企业授权体系设计晋升、职业发展通道课程工具回岗位后就能运用绩效考核制度企业KPI库参考指标KPI目标落地分解矩阵图岗位目标设计职责分析法绩效考核表标准模板1个岗位价值评估模型H型薪酬架构模板企业薪点表设计模板授权体系标准模板晋升、职业发展通路设计模板●讲师介绍：朱会友国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师原创型、实战型、顾问型的培训师,长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究个人资历：AACTP注册培训师澳大利亚心理学家协会心理测评师舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问中国移动、中国电信省、市公司长期顾问北京大学高管研修班特聘讲师美国弗罗里达大学商学院交流学者成功出版服务行业绩效考核、店面绩效考核2套光盘,市场销量已过万套2010年3月8招轻松搞定素质模型、人才梯队8问管理即将上市2010年5月企业绩效2倍增长之总裁绩效管理、人力资源经理绩效管理、中层干部绩效管理即将上市2010年10月企业50倍培训投资回报率之企业培训管理流程优化、内部讲师体系建设与优化、培训学习地图建设、标准课程包开发、案例库开发即将上市职业特点：1．咨询方面：项目方案设计结合国际先进模式、又不与中国特色和企业实际相脱节,以事实为依据、以解决问题为基础、以发展为导向;项目方案推动以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石;项目中转移顾问技能,持续提升客户的核心能力优势;咨询客户续签率高达50%;2．培训方面：深厚的理论功底和8年历经10多个行业50多家企业顾问的实操经验,使其讲授的课程理论联系实际,以解决实际工作问题为核心;300多家企业内训课程主要采用的是教练式授课法,采用MBA管理案例教学的模式, 引用行业案例,贴近学员实际, 遵循学员的学习规律,穿针引线,引导学员找到答案;授课语言风趣幽默,亲和力强,是位极具人格魅力的讲师,平均培训满意度高达98％,人力资源课程授课满意度在各个合作培训机构均排第1名;服务客户：通信行业：广东移动、汕头移动、上海移动、大连移动、阜新移动、玉溪移动、柳州移动、河南移动、南宁移动、广东电信、广州电信、东莞电信、珠海电信、辽宁电信、安徽电信、舟山电信、山东联通等;金融行业：中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、广州天河农村信用社、广州市农村信用联社等;地产行业：上海爱家集团、南京金鹰国际集团、桃源居、碧桂园等;电力行业：南方电网、大亚湾核电运营公司、深圳纽科利核电工程公司等;汽车行业：奇瑞汽车、吉利汽车等;IT行业：广东粤晶高科股份有限公司、广州赛意信息科技有限公司、深圳联友科技有限公司等;物流贸易：广州宝钢南方贸易公司、中化广东公司、中捷通信、新粤沥青等;化妆品：丽源资生堂有限公司、自然堂、广州慧妮等;生产制造：美的中央空调事业部、美的整体厨卫事业部、美的空调事业部、福建盼盼食品、上海天宇集团、翔峰控股有限公司、隽思集团、琪朗灯饰、广东德美化工精细股份有限公司、亭江精细化工有限公司、安踏中国有限公司、中粮屯河等;客户评价摘录：朱老师运用通俗易懂的语言和大量的咨询案例详细阐述了人力资源职位、薪酬、绩效、招聘方面的技巧,通过朱老师的培训,学员的行为发生了重大的变化,从不敢发言到后来的抢着发言,这一切多说明了学员在能力方面的变化; －中粮新疆屯河股份有限公司人力资源部何为侠部长朱老师通过大量的案例全面阐述人才梯队建设与关键岗位管理的核心内容,课程得到了全体学员的广泛任何,本次课程解决了我们公司目前在人才梯队建设方面的困惑,为我们今后工作的展开提供新的思路－南京金鹰国际集团总裁助理黄玉敏朱老师的课程非常贴近我们企业的实际,本次课程帮我们找到了解决人力资源工作中难点问题的方法;非常感谢朱老师为我们精心设计的课程;－中国工商银行广东省分行人力资源部何总朱老师的课程是为我们量身定做的课程,朱老师的课程也引进了很多新的招聘理念和招聘技巧,通过本次学习,让我们掌握了基于岗位能力素质的面试技巧;感谢朱老师－广州宝钢南方贸易有限公司招聘主管陈洁曼朱老师的课程通俗易懂,把复杂的绩效管理理论通俗化,我们听的特别过瘾,两天下来没有一位学员离席,这已经创造了奇迹;－新疆医科大学第六附属医院人力资源部汪平部长说句实话,我本来打算来休息两天的,但是朱老师的授课风格以及课程内容深深感染了我,让我全情投入到课程中,从本次课程中我学习到了很多绩效管理操作的实战技巧;－东莞电信网络部汤满荣听了朱老师两天人力资源规划与招聘管理的课程,朱老师给出了人力资源规划与招聘具体的操作技巧和实战案例,朱老师通过团队竞赛等方式充分调动了学员学习的积极性,通过本课程的学习让我们很受用,可以有效服务我们日常的工作;－上海移动人力资源部张志强总经理参加绩效面谈技巧的学员都是我们生产部门和研发部门的,我很担心课堂氛围沉闷,课程中发现我的担忧是多余的;朱老师运用大量的面谈案例充分激发了学员的学习积极性,课堂气氛非常活跃,而且课程设计结合了公司绩效管理的现状,提供了可操作性的面谈方法和工具,我们的中层干部说本次课程非常值得;－美的厨卫事业部人力资源部曾蔚经理朱老师,我们的同事都反馈这个课程讲的很好,我们选对了;－亭江精细化工有限公司人力资源部胡饺莲经理朱老师为我们技术顾问部的70多位专业技术人员提供了系统职业生涯规划的课程,本次课程提供系统职业生涯规划的方法,课程的针对性很强,是为公司量身定做的,解决了目前公司在技术人员职业生涯规划方面的问题;－广州赛意信息技术公司技术顾问部总监蔡胜龙在课程实施之前,我和朱老师进行了深入的交流,我们就公司绩效考核的现状和课程内容进行了深入的交流;朱老师针对不同层面KPI指标体系的设计运用不同的方法和工具;针对公司和部门层面,运用BSC构建公司的KPI体系；针对岗位层面,采用职责分析法构建岗位层面的KPI体系;就本次课程来说,我对朱老师的各方面的表现都非常满意;感谢朱老师为我们传道、授业、解惑;－中捷通信人力资源部王经理-----------------------------------课程网址：森涛培训网. 报名回执表如下：报名回执表回执请发到或传真至:此表所填信息仅用于招生工作,如需参加请填写回传给我们,以便及时为您安排会务并发确认函,谢谢支持客服热线：；——森涛培训公开课事业部。
构建高校人力资本价值评估量化考核模型方法的研究
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素 质 、教学 态 度 、教 学 工 作 量 、教 学方 法 、学 生 培 养 、教 学 效 果 、科研 项 目 、科 研 论 文 果 获 奖 、机 会 把 握 能 力 、非 均 衡 应 对 能 力 、沟 通 能 力 、继 续 成 长 能 力 、员 工 培 养 能 力等 ；五 级 评 判
第 ８卷 第 ４期
２０ ０ ８年 １ ２月
南京工 业职业技 术 学院学 报
Ｊｕ ａ ｏ ａｊ ｇＩｓｕｅｏ ｄ ｓｙＴ ｃ ｎｌ ｙ ｏ ｒ ｌ ｆ ｎ ｎ ｔ ｔ ｆ ｎ ｕｔ ｅｈ ｏｏ ｎ Ｎ ｉ ｎｉ Ｉ ｒ ｇ
Ｖｏ ． １ ８． Ｎｏ ４ ． Ｄｅ ．， ２ ０８ ｃ ０
化 考核 模 型 方 法 。 关 键 词 ：高校 人 力资 本 ；高校 人 力 资本 价 值 评 估 ；量 化 考 核模 型 中图 分 类号 ：Ｇ ４ ６７ 文 献标 识 码 ：Ａ 文 章 编 号 ：１７ — ６４ （０ ８ ４— ０ ６— ３ ６ １ ４４ ２ ０ ）０ ０ ８ ０
１ 高校人力资本价值评估指标选择 的依据
建立高校人力资本价值评 估指标体 系是一个复杂系统工 作 ，除了要遵循人力资本价值评估 的一般性原则 ，还要考虑 高校人力资本价值的特性。高校人力资本价值评估指标的选 择主要是依据高校人力资本价值的影 响因素分析理论 ，本文
明瑟人力资本方程
明瑟人力资本方程明瑟人力资本方程是一种用于衡量企业人力资本投入与产出的模型，它是由美国经济学家威廉·明瑟所提出的。
这个方程式可以帮助企业管理者更好地了解人力资本对企业发展的贡献，从而制定出更加科学合理的人力资源管理策略。
一、什么是明瑟人力资本方程1.1 定义明瑟人力资本方程是指将企业对员工进行培训和教育等投入转化为员工知识、技能和经验等产出的模型。
它由威廉·明瑟在1950年代提出，被广泛应用于企业内部的人力资源管理中。
1.2 公式明瑟人力资本方程的公式为：R = E × P × T其中：R表示员工产出的价值；E表示员工所接受培训和教育等投入；P表示员工知识、技能和经验等产出的质量；T表示员工所能够保持这些产出质量的时间。
二、明瑟人力资本方程的意义2.1 评估培训效果通过计算明瑟人力资本方程，企业可以了解到员工接受培训和教育等投入所产生的效果，从而评估培训的质量和效果。
同时，也可以通过比较不同员工之间的产出价值，了解哪些员工需要加强培训和教育。
2.2 制定人力资源管理策略明瑟人力资本方程可以帮助企业管理者更好地了解人力资本对企业发展的贡献，从而制定出更加科学合理的人力资源管理策略。
例如，在进行招聘时，可以根据员工产出价值来确定薪酬水平；在进行绩效考核时，也可以将员工产出价值作为考核指标之一。
2.3 促进员工发展通过明瑟人力资本方程，企业可以了解到员工所接受培训和教育等投入所带来的收益，并给予相应的回报。
这样可以激励员工不断学习和提高自己的能力，促进其个人发展。
三、如何应用明瑟人力资本方程3.1 收集数据要使用明瑟人力资本方程进行计算，首先需要收集相关数据。
这些数据包括：企业对员工进行培训和教育等投入的成本、员工所接受培训和教育等投入的时间、员工产出的质量以及员工能够保持这些产出质量的时间。
3.2 计算明瑟人力资本方程根据收集到的数据，可以使用明瑟人力资本方程进行计算。
人力资源效能考核指标
人力资源效能考核指标
人力资源效能考核指标是用来衡量人力资源部i门在组织中的价值和贡献度的关键指标，主要包括以下几个方面:
1.人力资本投入产出比:衡星人力资源部门在招聘、培训、薪酬等方面的投入与产出的比例，以评估人力资源部门的成本效益。
2.员工满意度:评估员工对公司的满意度和忠诚度，包括对工作环境、工作内容、薪酬福利等方面的满意度。
3.员工流失率:衡星员工流失的比例，以评估公司对员工的吸引力以及人力资源部门的留人策略的有效性。
4.人才储备和发展:衡量公司的人才储备情况以及人力资源部门在员工培训和发展方面的投入和效果。
5.绩效管理:评估员工的工作绩效和目标达成情况，以衡量人力资源部门在绩效管理方面的有效性和公平性。
6.组织文化和价值观:评估公司组织文化和价值观的贯彻情况。
以街量人力资源部门]在塑造和维护组织文化方面的贡献。
这些指标可以根据组织的具体情况进行选择和调整，并根据实际情况制定相应的目标和行动计划。
以提高人力资源效能和组织的整体绩效。
水电开发公司人力资源部培训岗位绩效指标
水电开发公司人力资源部培训岗位绩效指标
一、总体指标要求
1、执行岗位职责培训，开展有效的训练活动；
2、积极落实公司培训政策及计划，把握培训全流程；
3、把握人员培训需求，调动培训积极性，完善培训服务；
4、定期汇总统计培训成效，提出改进意见。
二、岗位绩效目标
1、建立和完善培训平台，并保证按期更新；
2、根据培训需求，把握培训节奏，定期举办有效的培训活动；
3、编写培训计划、总结报告，落实培训成效；
4、与培训机构，必要时发起培训活动；
5、完善培训服务，提升讲师培训能力；
6、定期汇总统计，提出改进和优化意见。
三、质量要求
1、根据公司培训政策及计划，统筹安排培训资源；
2、绩效考核和考核机制要合理，按照要求完成任务；
3、培训软件及硬件设备要保证完好可用；
4、岗前人员应安排岗位实践操作指导；
5、培训管理记录完整，数据统计精准。
四、能力要求
1、熟悉培训管理知识，熟练掌握有关培训软件；
2、具备良好的文字表达能力，较强的调研及分析能力；
3、有较强的沟通能力和组织协调能力；。
人均效能考核指标
人均效能考核指标
人均效能考核指标主要包括以下几个方面:
1.人力资本回报率:衡量公司对人力资本投入的回报，以财务性指标为主。
2.营收增长率:反映公司整体业绩的增长情况。
3.净利润率:街量公司盈利水平，包括营业利润率、净利润率和经营现金流净额等。
4.成本空置率:衡量公司对成本的节约和利用效率。
5.总资产周转率、存货周转率、资金周转率:反映公司资产运营效率。
6.营业收入、销售收入、产值:反映公司业务规模和产出。
7.营业收入增长率:反映公司业务增长速度。
8.净利润增长率:反映公司盈利增长速度。
9.员工平均服务年限、关键岗位绩效情况、人才储备情况、员工满意度和组织敬业度等:反映公司员工队伍状况和组织文化氛围。
这些指标可以从不同角度全面评估人均效能，帮助企业了解自身运营状况，发现问题并采取相应措施提升人均效能。
制表：审核：批准：。
人力资本知识点总结
人力资本知识点总结介绍人力资本是指一个人所具有的知识、技能、经验和能力，他们在工作中所能提供的生产力和价值。
在现代经济中，人力资本不仅是组织和企业的核心资源，也是国家和全球经济的竞争力的重要组成部分。
了解和掌握人力资本的相关知识点对于个人、组织和国家发展都具有重要意义。
本文将从以下几个方面对人力资本的相关知识点进行总结和介绍：1. 人力资本的定义和内涵2. 人力资本的重要性3. 人力资本的构成要素4. 人力资本的评价和衡量5. 人力资本的管理6. 人力资本的发展趋势1. 人力资本的定义和内涵人力资本一般被定义为一定时间段内所积累的知识、技能和经验，它可以提高个人的经济产出和社会影响力。
人力资本的内涵包括以下几个方面：（1）知识水平：指个人所具有的知识广度和深度，包括专业知识、行业知识、管理知识等。
（2）技能水平：指个人在工作中所具有的技能和能力，包括沟通能力、领导能力、问题解决能力等。
（3）经验积累：指个人在工作中所获得的实践经验和案例经验，对于提高个人的工作效率和决策能力具有重要作用。
（4）教育程度：指个人所接受的教育背景和学历水平，对于个人的知识和技能水平有着直接影响。
2. 人力资本的重要性人力资本是现代经济的重要资源和竞争力的源泉，它对于个人、企业和国家的发展具有重要的意义。
（1）对于个人而言，人力资本的积累可以提高个人的竞争力和就业机会，也可以提高个人的收入水平和社会地位。
（2）对于企业而言，有能力和高素质的员工是企业持续发展的保障，人力资本的有效管理和利用可以提高企业的生产力和竞争力。
（3）对于国家而言，具有丰富人力资本的国家更容易实现经济增长和创新发展，提高国家的整体竞争力和国际影响力。
3. 人力资本的构成要素人力资本的构成要素包括知识、技能、经验和教育程度等方面，这些要素相互作用，共同构成个人的人力资本。
其具体包括：（1）知识：指个人所掌握的专业知识、技术知识、行业知识和管理知识等。
HRBP的考核
HRBP的考核
由于确定HRBP作为业务合作伙伴，因此，甚至有一些公司为了更好地体现HRBP与业 务部门的“伙伴关系”和“共同目标”，利用HRBP的个人绩效评估加强与激励HRBP 和业务管理者在人才计划执行的质量及协作中的投入，公司对业务管理者和HRBP的绩 效考评指标是一样的，表明两者的责任重叠，反映了HRBP和业务管理者共同承担人才 发展和业务绩效的内容，只是由于分工上的侧重点不同而在具体指标上的权重不同，如 表所示。高管团队根据HRBP和业务主管影响业务结果及其重要性调整绩效指标的权重。
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名企实践 -百思买集团对HRBP的考核
五星电器有限公司成立于1998年12月18日，总部位于中国南京，是一家著名 的中国家电零售企业，在中国江苏、安徽、浙江、山东、河南、四川、云南等 省份拥有专业化连锁卖场200家左右，员工2万名左右。2006年，全球最大的 家电连锁零售企业百思买集团（BESTBUY）以1.84亿美元收购五星电器75% 的股份。2009年，百思买集团再斥资1.85亿美元完成剩余股权的收购。百思 买集团经营五星电器期间，一个HRBP往往负责几个卖场。公司对HRBP的考 核指标如表3-22所示。其中，内部客户满意度是通过对内部服务对象调研打 分的方法确定结果的，如表3-23所示。
HRBP的考核
HRBP的考核
HR要真正展现价值，就必须聚焦结果，用数字说话。HRBP是人力资源部门 与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计 划，并树立对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决 方案。HRBP主要关注通过提供人力资源管理的咨询来支持业务部门的战略， 对业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。
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HRBP的考核
对HRBP的绩效度量可以从两个方面展开： 一是业务主管的评价； 二是衡量结果的KPI（见表）。 典型的指标如业务效率、人均效能、人力资本投资回报率、板凳深度、继任计 划晋升率、高绩效员工离职率、员工敬业度等。
人力资源知识点梳理汇总
人力资源知识点梳理汇总.doc1. 人力资源：人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。
2. 人力资本：人力资本是指依附人体体力和智力所具有的劳动（包括体力劳动和脑力劳动）价值总和；3. 人力资源管理：人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
4. 3K综合考评法：即KPI+KO+KSA,KO，即Key Objectives，关键任务考核或行为量表法，或对重要任务列出计划书，据实现情况打分;KSA，即使Knowledge, Skill and Ability，对人的素质和能力进行测评,3K考核是一种综合考核方式，要包括A部分即KPI，B部分关键任务，C部分技能素质改进计划的考核5. 360度测评：360度测评就是针对被评价者的行为表现，从被评价者的上级、同级和下级四个方面进行全方位的评价。
它是行为比较法的拓展应用，评价者更多，不仅仅局限被评价者的上级。
目前我们对党政领导干部进行的民主评议就是最典型的360度评价。
6. 平衡记分卡：平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长五个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系7. 职位评价：职位评价(iob evaluation)就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。
8. 无固定期限劳动合同：无固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。
这里所说的无确定终止时间，是指劳动合同没有一个确切的终止时间，劳动合同的期限长短不能确定，但并不是没有终止时间。
企业战略解码
定义：界定、描述组织的目标客户，识别目标客户的价值主张/诉求，为下一步确定实现价值主张的核心流程提供目标
目标客户
价格
质量
可用性
选择
功能
服务
伙伴关系
品牌
产品特征
关系
形象
客户层面
总成本最低：强调具有吸引力的价格，卓越而一致的质量，较短的交货期，方便的采购良好的选择 产品领先：强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是客户所看重并愿意付高价得到的 全面客户解决方案：强调解决方案全面性有关的目标（销售多样化，产品和服务捆绑），售前和售后的特别服务以及客户关系质量 锁定战略：广泛使用的标准和客户基础，易用的平台
公司战略解码方法
什么是战略解码
如果你不能衡量，那么你就不能管理； 如果你不能描述，那么你就不能衡量；
通过可视化的方式，将公司战略转化为全体员工可以执行的行为的过程
提纲
战略解码过程
一、战略解码的基本方法
二、如何进行战略解码
战略解码原则
澄清公司战略
确定牵引目标
分解绩效目标
签署绩效承诺
战略解码交付件
长期股东价值
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
生产率战略
增长战略
财务层面
原则： 财务策略目标应体现部门职责和责任中心定位 基于部门业务管理模式和责任中心定位的变化，财务策略是变化的 财务策略目标应支撑战略牵引目标的达成 财务策略必须有利于公司长期，可持续发展
财务层面
方法： 基于部门职责和责任中心定位，确定可为公司作出的财务方面的贡献（提高生产率、规模增长、风险控制等） 确定实现财务贡献的策略目标 基于战略牵引目标，识别重点的财务策略目标
公共部门人力资本对公务员绩效考核的影响
的特点外， 它还有 自身的特殊性。
（ ） 共 部 门 人 力 资 本 投 资 的主 体 一 公 具 有 特 殊 性
形态， 即通常所使用 的主要体现在物质 资
料 上 的那 些 能 够 带 来剩 余 价 值 的价 值 ； 二
单个公务员来实施， 但他所代表的依然 是
公 共 组 织 而 并 非 其 个人 。 由于 国家 在 公共 部 门人 力 资 本 的 投 资 主 体 中 占据 了主 导
到 预 期 的 效 果 。原 因如 下 ： １ 公 务 员 的业 绩 在 一 定 的程 度 上 并 ． 不 能 完 全 量化 从整 体上 来 说 ， 务 员 的业 绩 难 以精 公 确考 核 。 是 因为 ： 方 面 ， 这 一 公共 部 门人 力 资本 的产 出 品是 一 种 纯 粹 的 公共产 品 ， 虽 然 投 入 成 本 可 以较 准 确 地 测 定 ， 是 公 众 但
．
有效的公 务员业绩考核机制应立足 于公共部 门人力资本的特 性， 优化一般 考核机制 。 关键词： 力资本 公共部 门 业 念， 美 国经 济 人 这 是
学 家 沃 尔什 在 １３ 年 发 表 的 《 ９５ 人力 资 本 观》 文 中首 先提 出 的 。 奥 多 ・ 尔 茨 认 一 西 舒 为“ 本 ’ 两 种 存 在 形 式 ： 是 物 质 资本 资 有 一
是人力 资本形态， 即凝结在人体中的能够
使价值迅速增殖的知识、 体力和价值 的总
和 。 目前 ， 们 对 人 力 资 本 比较 认 可 的定 人 义 是： 人力 资本 是 指 凝 集 在 劳动 者 身 上 的 知 识 、 能及 其 所 表 现 出来 的 能力 。这 种 技 能 力 是 经 济增 长和 生 产 发 展 的 主 要 因 素 ，
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指标
子指 标
指标解释
成本要素
计算方式
数据口径设定（以10月份为例）
准备时间：5分钟
离职面谈时 （准备时间+面试时间）*管理人员上月平均工 面试时间：25分钟
间成本 资*离职人数
管理人员上月平均工资：30.87元/时
离职人数：36
离职 成本
指员工离职 过程中所产 生的成本
离职人员时 间成本
员工总 离职成
本
1、人均摊位费（含广告费成 2、人均人才网费用=人才网总费用/录用人数 人才网费用:2492.67(月)
本
3、差旅费=招聘人员差旅费+面试人员差旅费 差旅费:0
重置 成本 （招 聘成 本）
在公司替换 离职人员过 程中重新安 置岗位空缺 人员所发生
面谈时间*员工上月平均工资（后勤、一线）* 离职人数
面试时间：20分钟 离职人员上月平均工资：11元/时 离职人数：36
成本总计 555.66 132
人力离职办 行政课人员办理离职时间*行政课管理人员平 理成本 均工资*离职人数
办理离职时间：30分钟 平均工资：14.42元/时 离职人数:36人
259.56
的成本
间接重置成 本
4、体检成本=体检费用*转正后员工人数（一 线）
1、招聘人员工资=行政课管理人员平均工资 2、面试成本=（准备时间+面试时间）*管理人 员上月平均工资*面试人数 3、录用成本=行政课管理人员平均工资*办理 录用手续时间*录用人数
体检费:400元(5人)
1、工资：3000元 2、面试成本：准备时间5分；面试时 间25分，管理人员工资30.87元/时, 面试人数40人； 3、录用成本：工资14.42元/时，时 间45分，录用人数37人
培训 指培训过程
数*授课人数
成本 中发生的直
2、培训人员工资=员工上月平均工资*培训时
（新 接或间接成 间接培训成 数*培训人数
进）
本
本
3、组织人员工资=行政课管理人员平均工资*
（前期准备时间+培训现场跟踪时间）
4、培训评估工资=管理人员上月平均工资*培
训评估时数*培训评估人数
数据口径设定（以10月份为例）
成本总计
讲师工资：管理人员工资30.87元/
时,授课时数24时,授课人数37人；
培训人员工资:员工工资11元/时,培
训时数24时,培训人数37人；
讲师工资：740.88
组织人员工资：平均工资14.42元/ 培训工资：9768
时,准备时间1时,组织次数4次；培训 组织工资：692.16
现场跟踪:3时；
3992.67
招聘工资：3000 面试成本：617.4 录用成本：400.16
直接培训成 本
培训课程费+差旅费+讲师费用
集团讲师费：中级60 公司讲师费：初级20
1120
培训 指培训过程
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人力资本考核指标
指标
子指 标
指标解释
成本要素
计算方式
1、讲师工资=管理人员上月平均工资*授课时
基期人工成本:指去年平均人工成本
人工成本投入 投放一定数量的人工成本 1、人均人工成本=产值/人工成本
产出比
产出的经济效益 2、人工成本投入产出比=人工成本/产值*100%
第 2 页，共 3 页
人力资本考核指标
指标
子指 标
指标解释
成本要素
计算方式
人工成本占销 售额比
投放一定数量的人工成本 产出的经济效益
总成本：21300.38 人均成本：591.67
1、人机配比是否达到要 平均人工成本 求；
2、工作安排是否合理；
平均人工成本=部门人工成本/部门平均人数人 工成
本=（工资+奖金+福利+社保） 部门平均人数=（月初人数+月末人 数）/2
人工成本降低 率
1、人员薪资的合理性；
(当月人工成本占产值比-基期人工成本占产值 比)/基期人工成本占产值比
评估工资：1142.19
培训评估工资：管理人员工资30.87
元，培训评估时数1时，评估人数37
人；
离职总 指标：离职成本占销售额的比例：0.07%；(每月允许有3%的人员离职流失,按3%计算,11月份共计786人,即有24人的离 成本目 职成本在考核允许范围内,超出人数算考核)
标 离职人数*人均成本/月销售额；24*591.67/19900047.93=0.07%
1、人均人工成本=销售额/人工成本 2、人工成本占销售额比=人工成本/销售额 *100%
备注
1、工资折算按小时计； 2、管理人员工资指课长级及以上人员平均工资；
数据口径设定（以10月份为例）
成本总计
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