激励理论培训课件
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激励培训课件(PPT 79页)
诱因： 外部刺激
内驱力： 需要
心理紧张 动机产生
实现目标 的行为
目标实现 需要满足
反馈
2020/1/8
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三、激励的作用
美国专家调查研究表明：在没有激励的 情况下，人们的潜力一般只能发挥出 20%——30%；而一旦有了激励，人们 的潜力就能发挥出75%——90%。
激励能激发员工的积极性，提高员工的 工作效率，从而就能提高企业的绩效。
2020/1/8
23
假定你的前面有1袋豆子和5个靶子。你的任务是 要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一 个比一个更难击中。A 靶子很容易击中，只有一 步之遥。如果你击中，会得到20元。B靶子稍远 一些，约有80%的人能击中，报酬是40元。C靶子 的报酬是80元，约有一半的人可以击中。很少有 人可以击中D靶子，但如果击中报酬是160元。最 后，如果击中E靶子，报酬是320元，但几乎没有 人能够做到。你会选择哪一个目标试一试？
2020/1/8
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二、赫茨伯格的双因素论
（一）理论内涵 美国心理学家弗雷德里· 赫茨伯格于
20世纪50年代提出了著名的双因素论，将 员工的需要归结为保健因素和激励因素两 类，因此又被称作激励——保健理论。 赫茨伯格认为：满意的对立面是没有满意； 而不满意的对立面是没有不满意。
2020/1/8
一句话:管理者应不断满足员工的基本需要 (比如,改善工资待遇、工作条件、人际关 系等),在此基础上论功行赏，让员工感觉 到受重视、有前途,从而激发员工积极性。
2020/1/8
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（4）从双因素理论看薪酬管理：基本待遇
（长期不变的固定工资、福利等）属于保健
因素，它应属于薪酬体系的基础部分，是保
激励理论及其应用培训教材(PPT 57张)
3. 激励工作系统设计
3.1 激励的原则和制度 奖酬制度概述
从广义上来讲，工作是员工与组织的一种交换手段。 奖酬制度指的就是在这种交换中作为依据的一整套条
款或结果的细目和交换规则。 包括：
制定奖励制度的原则
确定作为奖励应包含的条款 制定兑现这些条款的规则和程序
3. 激励工作系统设计
1.什么是激励
1.2 激励的含义与过程 积极性的表现形式：
参与→负责→主动和创新
干劲：是否愿意从事某种工作
责任心：对待工作尽心的程度 主动性：员工与监督、分工有关的表现
创造性：与改进工作有关的表现
1.什么是激励
1.3 激励中对人性的认识
请思考： 你有怎样的需要？你希望你的上级以怎样的人性假设 来对待你？ 怎样才能激励你？
2. 激励理论
2.1 内容型激励理论
4.麦克莱兰德的成就需要理论
成就需要理论的现实意义： 该理论指出，具有高成就需要的人，在组 织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。 管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精 神和高成就需要的人。 高成就需要的人，不是与生俱来的，组 织应当为人才的成长创造良好的条件。
3. 激励工作系统设计 3.2 激励的方法
钥匙说：“因为我最了解他的心。”
1.什么是激励
1.2 激励的含义与过程
行为的过程：
未满足 的需要
心理 紧张
动机
寻求 行为
需要 满足
产生新 的需要
1.什么是激励
1.2 激励的含义与过程
定义：为了特定目的而去影响人们的内在需要
或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反 复过程。 包含3个要素：
员工激励培训课件(PPT 41张)
14
第二节 经典的激励理论
一、马斯洛的需要层次理论
15
• 生理需求 级别最低，如：食物、水、空气、性欲、健康。 • 缺乏生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活 下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。
例如：当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食 物。往往人民在战乱时，是不会排队领面包的。
• 以生理需求来激励下属时，假设人为报酬而工作 • 激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的 业余时间和工间休息、提高福利待遇
16
• 安全需求
同样属于低级别的需求，如：人身安全、生活稳定以 及免遭痛苦、威胁或疾病等、钱。
• 缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威 胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是 危险的、而变的紧张、榜徨不安、认为一切事物都是「恶」 的。
例如：一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公 平的对待，而开始变的不相信这社会，变的不敢表现自己、 不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危险的），而藉此 来保护自身安全。 一个成人，工作不顺利，薪水微薄， 养不起家人，而变的自暴自弃，每天利用喝酒，吸烟来寻 找短暂的安逸感。 • 激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇， 并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福 利、避免员工收到双重的指令而混乱。
18
• 尊重需求 属於较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升 机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉， 也包括他人对自己的认可与尊重。 • 缺乏尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极 地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。 例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己 成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪 为了自己名利而赚钱，或是捐款。
第二节 经典的激励理论
一、马斯洛的需要层次理论
15
• 生理需求 级别最低，如：食物、水、空气、性欲、健康。 • 缺乏生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活 下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。
例如：当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食 物。往往人民在战乱时，是不会排队领面包的。
• 以生理需求来激励下属时，假设人为报酬而工作 • 激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的 业余时间和工间休息、提高福利待遇
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• 安全需求
同样属于低级别的需求，如：人身安全、生活稳定以 及免遭痛苦、威胁或疾病等、钱。
• 缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威 胁，觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是 危险的、而变的紧张、榜徨不安、认为一切事物都是「恶」 的。
例如：一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公 平的对待，而开始变的不相信这社会，变的不敢表现自己、 不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危险的），而藉此 来保护自身安全。 一个成人，工作不顺利，薪水微薄， 养不起家人，而变的自暴自弃，每天利用喝酒，吸烟来寻 找短暂的安逸感。 • 激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇， 并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福 利、避免员工收到双重的指令而混乱。
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• 尊重需求 属於较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升 机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉， 也包括他人对自己的认可与尊重。 • 缺乏尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极 地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。 例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己 成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪 为了自己名利而赚钱，或是捐款。
激励理论培训课件
人本主义激励理论
以罗杰斯、马斯洛等为代表，强调人的自我实现和成长需要，认为人是有自我意识、情感和价值观的，应该尊重和重视人的感受和需求。
激励理论的主要流派
提高员工的工作积极性和绩效
增强员工的归属感和忠诚度
促进组织与员工共同发展
激励理论在组织管理中的作用
02
行为主义激励理论
行为主义激励理论认为人的行为是由外部环境刺激所决定的，当一个刺激出现时，人们会产生相应的行为反应。
行为主义激励理论没有考虑到人的主观能动性，忽视了人对环境的认知和反应能力。
无法解决所有激励问题
行为主义激励理论不能解决所有激励问题，因为人的需求和动机是多种多样的，不同的人有不同的激励因素。
01
02
03
03
社会认知激励理论
强调个人对自身能力的感知和判断，认为个体对自身能力和行为的认知和评价是影响其行为和动力的关键因素。
社会认知激励理论的局限性
控制点理论的局限性
控制点理论过于强调个体的自我控制和自我管理，而忽略了外部环境和社会因素的影响。
期望理论的局限性
期望理论过于强调个体的期望和价值判断，而忽略了外部环境和社会因素的影响。
04
组织行为学激励理论
组织行为学激励理论的基本观点
人的行为受到内在和外在因素的影响，如环境、文化、组织政策等。
组织行为学激励理论的实际应用
组织行为学激励理论的局限性
人的动机和需求是复杂的，不同的个体有着不同的动机和需求，难以完全预测和控制。
组织行为学激励理论缺乏统一的框架和标准，不同的研究者和管理者对于激励的理解和实践可能存在差异。
激励理论的应用存在一定的风险，如果使用不当，可能会产生负面影响，如过度强调物质激励可能导致员工之间的不良竞争和不合作。
激励理论培训课件(PPT 60页)
满意——不满意观的对比
传统观点
满意——————不满意
赫茨伯格观点
激励因素 满意—————没有满意
保健因素 没有不满意———不满意
道格拉斯.麦格雷戈（Douglas Mcgregor): 1957
代表作：《企业的人性面》，1960 X理论 Y理论
X理论
人性本恶，好逸恶劳的，尽可能逃避工作职责 仅有奖赏是不够的，必须进行强制、监督、指
3 2 1
1 2 3 4 5
3 4 5
2 1
不同的成就需求导致不同的激励效应：
横向成就感：强调与他人的对比。这种人的激 励应该是满足其虚荣心
纵向成就感：强调动态的成长。这种人的激励 应给予有计划的提升
自我成就感：强调自我的主宰力。这种人不具 有职业经理人定位，应让其及早离开
弗雷德里克.赫茨伯格（Frederick Herzberg) 双因素理论（1959）
《华为公司基本法》的有关内容：
第十六条：劳动、知识、企业家和资本创造 了公司的全部价值。
第十七条：〔知识资本化〕：我们是用转化 为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家 的管理和风险的累积贡献得到体现和补偿， 利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保 持对公司的有效控制及公司可持续成长。公 司实行员工持股制度。一方面，结成公司与 员工的利益共同体；另一方面，不断地使最 有责任心和才能的人进入公司的中坚层。
库尔特.卢因（Kurt Lewin)的力场理论
生
遏制力
产
性
疲劳
群体工作准则
无效管理
工
作
总
工作爱好
有效管理
报酬
量
驱动力
整个生产时期
（ 需求层次论：马斯洛 Abraham Maslow 1908----
激励培训课件
树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是 不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶 性循环的主要杀手。
为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企 业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如 有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率， 以免职工互相比较而产生不公平感。
兴趣
努力尝试
努力学习
奉献精神
本职出色
经常帮上司补台 忠诚上司
进取 积极 团队精神 正直 亲和 自律 奉献 不可鼠斗
比对手ห้องสมุดไป่ตู้色很多
目标激励法的流程
1.确定总目标 2.设计分目标，并对分目标进行排序 3.把所有的目标写在纸上，尽量具体化、数字化 4.公开目标，并与某人分享它 5.设下实现目标的时限 6.制定一份以成就为导向的实施方案
需要激励的理由
• 1.克服享受和懒惰,自动自发。 • 2.克服挫折和失败，增强斗志。 • 3.控制情绪，寻找成功的方法和技巧。 • 4.抒解压力，及时调整心态和状态。
能被激励的特质
• 1.在乎自己的形象 • 2.对生活充满热情 • 3.态度积极 • 4.期望成功
自我激励的具体方法
• 1.目标激励法 • 2.暗示激励法 • 3.承诺激励法 • 4.名卷激励法
授课提纲
1：激励的作用 什么是激励 2：激励的原则
3：激励的类型
核心理论
1：马斯洛需求层次理论 2：双因素理论 3：期望理论 4：激励的机制
1、目标激励法 2、暗示激励发 自我激励
3、承诺激励发 4、名卷激励法
什么是激励
激励的定义：
激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激 励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。它有自己的特性，它以组织成 员的需要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励和 内在激励等不同类型。
为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企 业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如 有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率， 以免职工互相比较而产生不公平感。
兴趣
努力尝试
努力学习
奉献精神
本职出色
经常帮上司补台 忠诚上司
进取 积极 团队精神 正直 亲和 自律 奉献 不可鼠斗
比对手ห้องสมุดไป่ตู้色很多
目标激励法的流程
1.确定总目标 2.设计分目标，并对分目标进行排序 3.把所有的目标写在纸上，尽量具体化、数字化 4.公开目标，并与某人分享它 5.设下实现目标的时限 6.制定一份以成就为导向的实施方案
需要激励的理由
• 1.克服享受和懒惰,自动自发。 • 2.克服挫折和失败，增强斗志。 • 3.控制情绪，寻找成功的方法和技巧。 • 4.抒解压力，及时调整心态和状态。
能被激励的特质
• 1.在乎自己的形象 • 2.对生活充满热情 • 3.态度积极 • 4.期望成功
自我激励的具体方法
• 1.目标激励法 • 2.暗示激励法 • 3.承诺激励法 • 4.名卷激励法
授课提纲
1：激励的作用 什么是激励 2：激励的原则
3：激励的类型
核心理论
1：马斯洛需求层次理论 2：双因素理论 3：期望理论 4：激励的机制
1、目标激励法 2、暗示激励发 自我激励
3、承诺激励发 4、名卷激励法
什么是激励
激励的定义：
激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激 励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。它有自己的特性，它以组织成 员的需要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励和 内在激励等不同类型。
激励理论课件(PPT 56张)
余建年武汉大学经济与管理学院 32
第五章 激励
绢花店的薪酬制度
王苇是一家制作绢花店的女工,她每小时可以插 10排花, 老板给她的工资是每天25元。最近店 里生意扩大了，老板雇佣了一位新人魏丽江， 从来没有干过插花，但是老板给她的工资也是 每天25元。后来老板又雇佣了一位年轻的员工， 为该改变新员工的工资结构，老板给他的工资 是每天15元。 问题： 你认为雇佣魏丽江会导致王苇表现有变化吗？ 三个员工的未来表现如何？
第五章 激励
赫茨伯格(Frederick"Herzberg)的激 励—保健理论
该理论是在马斯洛理论的基础上于20世 纪50至60年代发展起来的，也被称为双 因素理论。 赫茨伯格对美国的部分工程师和会计人 员进行了调查询问，以确定是哪些工作 因素使他们感到满意或不满意。
第五章 激励
余建年武汉大学经济与管理学院
孙 3 4 2 4 1 5 3 5 2 1 30
李 4 2 1 3 3 3 4 1 5 5 31
王 5 1 3 2 4 1 2 2 3 2 25 31
公平理论(Equity Theory)
个体不仅注重自己的绝对报酬数量，更重视自 己的投入与所得与其他人的投入和所得相比较 的结果 投入包括个人的努力、以往的工作经验、教育 背景、时间、能力等;而所得包括薪酬、奖励、 认可、晋升、培训、工作条件等 自身所得/自身投入=他人的所得/他人的投入 问题：如果个体感觉不公平的时候会有何反应？
余建年武汉大学经济与管理学院 9
第五章 激励
马斯洛的需要层次理论
. .
(Hierarchy of Needs Theory):
马斯洛需要层次论 ego social safety self-actualization
第五章 激励
绢花店的薪酬制度
王苇是一家制作绢花店的女工,她每小时可以插 10排花, 老板给她的工资是每天25元。最近店 里生意扩大了，老板雇佣了一位新人魏丽江， 从来没有干过插花，但是老板给她的工资也是 每天25元。后来老板又雇佣了一位年轻的员工， 为该改变新员工的工资结构，老板给他的工资 是每天15元。 问题： 你认为雇佣魏丽江会导致王苇表现有变化吗？ 三个员工的未来表现如何？
第五章 激励
赫茨伯格(Frederick"Herzberg)的激 励—保健理论
该理论是在马斯洛理论的基础上于20世 纪50至60年代发展起来的，也被称为双 因素理论。 赫茨伯格对美国的部分工程师和会计人 员进行了调查询问，以确定是哪些工作 因素使他们感到满意或不满意。
第五章 激励
余建年武汉大学经济与管理学院
孙 3 4 2 4 1 5 3 5 2 1 30
李 4 2 1 3 3 3 4 1 5 5 31
王 5 1 3 2 4 1 2 2 3 2 25 31
公平理论(Equity Theory)
个体不仅注重自己的绝对报酬数量，更重视自 己的投入与所得与其他人的投入和所得相比较 的结果 投入包括个人的努力、以往的工作经验、教育 背景、时间、能力等;而所得包括薪酬、奖励、 认可、晋升、培训、工作条件等 自身所得/自身投入=他人的所得/他人的投入 问题：如果个体感觉不公平的时候会有何反应？
余建年武汉大学经济与管理学院 9
第五章 激励
马斯洛的需要层次理论
. .
(Hierarchy of Needs Theory):
马斯洛需要层次论 ego social safety self-actualization
激励理论培训课件(PPT 39张)
• 4.麦克利兰的成就需要理论 • 是美国人，提出了人的基本需要有三种， • 一是合群的需要<归属>，情谊的需要， 得到别人的赞成融洽的社会关系与周围 人保持亲密的关系，沟通与理解。 • 二是权力的需要， 有一种欲望，控制别 人 影响别人竞争权力。 • 三是成就的需要，有一种追求成功的强 力欲望，能体现自身的价值的需要。
• 3.双因素理论 • 1959年，心理学家赫茨伯格和他的助手 们采用了“关键事件法”进行了大量的 调查，访问，并展开了充分的研究，提 出了激励――保健因素理论， 即双因 素理论,在调动工作积极性方面，有些是 能调动积极性的 有些是只能起到 保 健作用，一些能够 导致工作不满意的 因素 。主要是工作的外部环境，：工 作的环境，组织机构，人际关 ，导致 工作满意的因素，工作自身的内部因 素，。如工作有否有挑战性、责任感， 成就感，改变了传统的工作上满意，不 满意，的理解。
• 双因素理论启示 • 双因素理论的局限，虽然有很大的影 响，但有人对它提出批评，主要有四 点： •性，样本只有203人数量少， 且对象是工程师，他们在工资、安全、 工作条件等方面都是比较好，因此对 他们自然不起作用，但是并不代表一 般职工， • 第二 调查时问卷的方法和题目的缺陷 首先，把好的结果归因于自己的努力， 而把不好的结果归罪于客观的条件。
具体的特征：非常乐于接受有一定难度的挑 战性的工作任务，想知道自己的行为成果的 结果，创造性地完成任务，对自己的决定高 度负责，喜欢与有能力的人一起共事，有信 心实事求是，应变能力强，有冒险精神事业 心特别强，外在的激励小，只要提供能发展 的机会。 英国在20世纪 20年代，对教育培养非常注意 成就需要的人，经济就上来了，到了50年代， 不太注意时，不太强烈了，因此他们的经济 就下来了。 对于高层的领导来说，成就需要不是最主要 的，最主要的是权力的需要，因为权力表现 为控制别人，影响别人，
2024版企业培训《如何有效激励员工》PPT课件
长期激励
为了留住优秀人才，企业将更加注重长期激励，如股权激 励、职业发展规划等，增强员工的归属感和忠诚度。
THANKS
感谢观看
及时反馈与调整
对员工的意见和建议给予及时反馈，根据实际情况调整激励方案，确 保其符合员工需求和组织目标。
及时调整与优化激励策略
定期评估激励效果
通过设定合理的评估指标和方法，定期对激励方案的效果进行评 估，发现问题及时改进。
关注员工变化与市场动态
随着员工个人发展和市场环境的变化，及时调整激励策略，确保其 适应新的形势和需求。
根据员工岗位、技能和经验等因 素，设定具有市场竞争力的基本
薪酬水平。
绩效薪酬
与员工个人绩效和团队绩效挂钩， 通过奖金、提成等方式激励员工提 高工作业绩。
薪酬调整
定期评估市场薪酬水平和企业内部 薪酬结构，进行薪酬调整，以保持 激励效果。
福利激励
法定福利
按照国家和地方政府规定，为员 工缴纳社会保险和住房公积金等
关注员工心理变化
及时关注员工心理变化，发现其潜在需求和动机，为制定个性化激励方案提供参考。
制定个性化激励方案
01
针对不同员工类型制定激励方案
根据员工性格、能力、兴趣等特点，制定具有针对性的激励方案。
02
物质激励与精神激励相结合
在满足员工物质需求的同时，注重精神激励，提高员工归属感和成就感。
03
短期激励与长期激励相配合
聚力和战斗力。
特别奖励
03
针对企业重要项目或特殊贡献，设立特别奖励，以鼓励员工为
企业创造更大价值。
04
CATALOGUE
精神激励方法
目标激励
设定明确目标
为员工设定具体、可衡量、可达成的工作目标，使其明确工作方 向。
为了留住优秀人才，企业将更加注重长期激励，如股权激 励、职业发展规划等，增强员工的归属感和忠诚度。
THANKS
感谢观看
及时反馈与调整
对员工的意见和建议给予及时反馈，根据实际情况调整激励方案，确 保其符合员工需求和组织目标。
及时调整与优化激励策略
定期评估激励效果
通过设定合理的评估指标和方法，定期对激励方案的效果进行评 估，发现问题及时改进。
关注员工变化与市场动态
随着员工个人发展和市场环境的变化，及时调整激励策略，确保其 适应新的形势和需求。
根据员工岗位、技能和经验等因 素，设定具有市场竞争力的基本
薪酬水平。
绩效薪酬
与员工个人绩效和团队绩效挂钩， 通过奖金、提成等方式激励员工提 高工作业绩。
薪酬调整
定期评估市场薪酬水平和企业内部 薪酬结构，进行薪酬调整，以保持 激励效果。
福利激励
法定福利
按照国家和地方政府规定，为员 工缴纳社会保险和住房公积金等
关注员工心理变化
及时关注员工心理变化，发现其潜在需求和动机，为制定个性化激励方案提供参考。
制定个性化激励方案
01
针对不同员工类型制定激励方案
根据员工性格、能力、兴趣等特点，制定具有针对性的激励方案。
02
物质激励与精神激励相结合
在满足员工物质需求的同时，注重精神激励，提高员工归属感和成就感。
03
短期激励与长期激励相配合
聚力和战斗力。
特别奖励
03
针对企业重要项目或特殊贡献，设立特别奖励，以鼓励员工为
企业创造更大价值。
04
CATALOGUE
精神激励方法
目标激励
设定明确目标
为员工设定具体、可衡量、可达成的工作目标，使其明确工作方 向。
激励理论培训教材(PPT 92页)
– 缺陷 • 取样的数量和对象缺乏代表性； • 问卷的方法和题目有缺陷； • 回答问题的偏向； • 保健因素和激励因素截然分开是不妥的；
3、双因素理论的应用
(1)管理者不但要注意保健因素,更重要是了解 和运用激励因素;
(2)赫兹伯格提出的“内在满足”和“外在满 足”，即“内在激励”和“外在激励”以及 “正激励”和“反激励”的问题，值得我们 研究。
• 新行为主义激励理论激励手段也复杂化了，主要 包括：
(1)要从社会心理出发。分析需要的发展，需要既包 括物质的，也包括精神的内容。
(2)要进行情境分析。由于人的思想经常会受到内、 外环境因素影响而发生变化，因此，要经常对影 响人的情境进行动态分析，以便及时采取措施， 使激励过程持续化。
(3)要进行目标均衡。在个人与组织以及各种人际关 系中也会发生一些冲突和不协凋，因此，调和矛 盾，使目标均衡也是很重要的。
3、通过激励可以激发员工的创造性；
三、激励要素
–需要（激励的起点与基础）：人的需要是人们 积极性的源泉和实质。
–动机（激励的核心要素）：动机是推动人从事 某种行为的心理动力。
–外部刺激（激励的条件）：这是指在激励的过 程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的 条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成 的管理环境。
–工作上的成就感； –工作上得到认可和奖赏； –工作本身具有挑战性； –工作职务上的责任感； –工作有发展前途； –在工作上有得到发展成长的机会；
• 保健因素：
来自工作环境的因素有缺陷或不具备时，会 引起员工的不满意，改善这些因素，只能消除员 工的不满，并不能使员工受到巨大的激励，不能 促进生产率的增长。
体为延续和发展生命所依赖的客观条件(包括体内
的生理条件和外部的社会条件)在主观意识上的反
3、双因素理论的应用
(1)管理者不但要注意保健因素,更重要是了解 和运用激励因素;
(2)赫兹伯格提出的“内在满足”和“外在满 足”，即“内在激励”和“外在激励”以及 “正激励”和“反激励”的问题，值得我们 研究。
• 新行为主义激励理论激励手段也复杂化了，主要 包括：
(1)要从社会心理出发。分析需要的发展，需要既包 括物质的，也包括精神的内容。
(2)要进行情境分析。由于人的思想经常会受到内、 外环境因素影响而发生变化，因此，要经常对影 响人的情境进行动态分析，以便及时采取措施， 使激励过程持续化。
(3)要进行目标均衡。在个人与组织以及各种人际关 系中也会发生一些冲突和不协凋，因此，调和矛 盾，使目标均衡也是很重要的。
3、通过激励可以激发员工的创造性；
三、激励要素
–需要（激励的起点与基础）：人的需要是人们 积极性的源泉和实质。
–动机（激励的核心要素）：动机是推动人从事 某种行为的心理动力。
–外部刺激（激励的条件）：这是指在激励的过 程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的 条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成 的管理环境。
–工作上的成就感； –工作上得到认可和奖赏； –工作本身具有挑战性； –工作职务上的责任感； –工作有发展前途； –在工作上有得到发展成长的机会；
• 保健因素：
来自工作环境的因素有缺陷或不具备时，会 引起员工的不满意，改善这些因素，只能消除员 工的不满，并不能使员工受到巨大的激励，不能 促进生产率的增长。
体为延续和发展生命所依赖的客观条件(包括体内
的生理条件和外部的社会条件)在主观意识上的反
(培训课件)激励理论
05
激励理论的挑战与发展趋 势
跨文化背景下的激励挑战
文化差异对激励效果的影响
不同文化背景下的员工对激励的感知和反应存在差异，需要针对 不同文化背景设计相应的激励策略。
跨文化沟通障碍
在跨文化背景下，沟通障碍可能导致激励措施无法有效传达，需要 加强跨文化沟通技巧和工具的应用。
全球化趋势下的激励挑战
随着全球化趋势的加强，企业需要面对来自不同文化背景的员工， 如何有效激励这些员工成为一大挑战。
据和人工智能技术对员工的需求和行为进行精准分析和预测，实现更加
精准的激励。
06
总结与展望
对本次培训课件的总结
课件内容充实
本次培训课件详细介绍了激励理 论的基本概念、主要流派及其在 实践中的应用，为学员提供了全 面而深入的学习材料。
理论与实践相结合
课件不仅阐述了激励理论的学术 观点，还通过大量案例分析和实 践练习，帮助学员将理论知识应 用于实际工作中。
识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。
员工绩效管理中的激励策略
目标设定与分解
与员工共同设定明确、可衡量的工作目标，并进行目标分解和进度 跟踪，确保员工能够按照计划完成工作。
及时反馈与辅导
定期对员工的工作绩效进行反馈和辅导，帮助员工发现自身不足并 提供改进建议，促进员工绩效提升。
奖励与惩罚机制
建立合理的奖励与惩罚机制，对表现优秀的员工给予物质和精神上的 奖励，对表现不佳的员工进行适当的惩罚和引导。
(培训课件)激励理论
目 录
• 激励理论概述 • 激励理论的核心内容 • 激励方法与实践 • 激励策略在企业管理中的应用 • 激励理论的挑战与发展趋势 • 总结与展望
01
激励理论概述
激励理论培训课件(PPT 51张)
• 阅读P254页
• 悟空要走，怎么办？
4、麦克利兰的权力、合群和成就需要 理论 阅读P244页
• 麦克利兰认为，任何人都有三个方面的需 要： • 权力需要：支配和控制别人的需要。 • 合群需要：建立友好和亲密人际关系的需 要。 • 成就需要 ：追求卓越，实现目标，争取成 功的需要。
第六章 激励理论
谁能告诉我。。。。。。
1、为什么有的人对加工资特别感兴趣，而有些对公司的发展 感兴趣？ 2、在有些公司，员工待遇比较令人满意，可是员工的工作积 极性却不是很高，员工业绩和公司赢利状况不太理想，为什
么？
3、为什么有的公司发了奖金后员工的积极性不仅没有提高， 反而更加牢骚满腹？
……
Why
他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。 阅读P233
赫茨伯格的双因素论
导致不满意的因素
安全感 地位 与下属的关系
有激励作用的因素
（1844个工作事件）
个人生活 与同事的关系
薪酬
（1753个工作事件）
工作条件 与上级的关系 公司的政策 和管理 监督 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 成就
发生频率的百分比
1、马斯洛的需要层次论模型
自我实现需要
尊重需要
社交需要 安需要
生理需要
• 生理需要—— 是人的饥、渴、性、生育等基 本生理机能 • 安全需要—— 泛指广义的安全。如职业、劳 动、心理、环境等方面的安全 • 社交需要—— 包括友谊（友好交往、忠诚与 爱等）与归属感 • 尊重需要—— 包括自我尊重（自信心、自豪 感和胜利感）与社会尊重（能力、成就得到 社会的认可） • 自我实现的需要——指人们发挥潜能、实现 社会抱负的需要
• ERG理论认为需要得到满足后，其强度不 一定减弱。某种需要在一定时间内发生作 用，而当这种需要得到满足后，可能上升 为高级的需要，也可能没有这种上升趋势。
基本的激励理论培训教案PPT(96张)
快点鼓掌！ 那个舒服啊！
中国名动·版权所有·谢绝拷贝
大哥我……
马斯洛的需要层次论
• 2：主要论点： • 个体顺着需要层次的阶梯前进，当任何一种需
要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导 需要。 • 3：主要不足： • 马斯洛的需要理论得到了广泛的认可，尤其是 在从事实际工作的管理者中，这可归于该理论 的直觉逻辑和易于理解。 • 但遗憾的是，研究未能对该理论提供验证性的 支持。马斯洛没有提供实证材料，一些试图验 证这个理论的研究也没有为他找到证据。
引例：推销明星白磊
• 到第三年年底，他觉得已可算是进入了全公司 几十名销售员中头20名之列了。
• 下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当 属销售员中的冠军了。
• 不过这公司的政策是不公布每人的销售额，也
不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握认定
自已一定是坐上了第一把交椅。
嘿嘿嘿！
中国名动·版权所有·谢绝拷贝
• 在他要走时，那位经理对他说：“咱公司要再 有几个像你一样棒的推销明星就好了。”
• 小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖， 这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、 独占鳌头么。
…
恭喜！
中国名动·版权所有·谢绝拷贝
引例：推销明星白磊
• 今年，公司又把他的定额再提高了25％。尽管 一开始不如去年顺手，他仍是一马当先，比预 计干得要好。
基
本 的第 激五 励章 理 论
引例：推销明星白磊
• 事情是这样的——
中国名动·版权所有·谢绝拷贝
引例：推销明星白磊
• 白磊在大学时代成绩不算突出，老师和同学都 不认为他是很有自信和抱负的学生。
• 他的专业是日语，不知怎的毕业后被一家中日 合资公司招为销售员了。
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（5）期望心理的疏导。
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第四节 亚当斯的公平理论
一、被激励者的公平心理公式
Op Oc I p Ic
Op ＞ Oc
Ip
Ic
﹦ 本人输出
本人输入
他人输出 他人输入
＜ 本人输出
本人输入
他人输出 他人输入
Page ▪ 22
＞ 本人输出
本人输入
他人输出 他人输入
Op ＜ Oc
Ip
Ic
感到公平 感到负疚 感到委屈
《组织行为学》课程
第五讲 激励理论
2020/11/25
如果我把任何事情都当成任务来做， 我就会产生一种不可思议的渴望 ——想去做些别的事情。
——萧伯纳（ G .B .Shaw ）
Page ▪ 2
未满 足的 需要
刺
产
产
激 引 起
紧 张
生
动 机
生
行 为
反馈
达到 未达到
得到 满足
目 标
产生
新的 需要
采取 积极 行为
• 晋升机会 • 个人成长的机会
• 认可度 • 责任 • 成就
不满意
Page ▪ 10
没有满意
赫兹伯格“激励双因素理论”
Page ▪ 11
双因素理论的贡献与局限
贡献： ▪ ①采取了某项激励措施后不一定可以带来满意； ▪ ②满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的； ▪ ③要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等
Page ▪ 5
激励与工作绩效、满意度
一、传统看法：高的激励水平一定导致良好的工作绩效。
这一观点在许多管理者的观念中根深蒂固，其中的关键问 题是忽视了人在工作中的满意度。 二、激励与工作满意度、工作绩效 激励的结果应该是两方面的内容：
M（激励）=R1（工作绩效）+R2（满意度） 三、工作绩效与激励
Page ▪ 26
公平理论的局限性
▪ 与个人的主观判断有关； ▪ 与个人所持的公平标准有关； ▪ 与绩效的评定有关； ▪ 与评定人有关。
Page ▪ 27
11/25/2020
第五节 斯金纳的强化理论
一、强化理论的内容 二、强化对我们的启发
1、强化的概念 所谓强化是指随着人的行为之后发生的某种结果会时以后
还算公平。
当员工感到不公平时，通常会采取的行动 –（1）改变自己的投入（如，不再那么努力） –（2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量） –（3）改变自我认知（比如，原来发现自己做得比其他人努
力多了） –（4）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如此，并不
是怎么努力） –（5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比下有余
外部因素，更重要的是注意工作的安排。 ▪ 局限：激励因素和保健因素是不能截然分开的。
Page ▪ 12
11/25/2020
Page ▪ 13
▪弹性工作 ▪工作扩大化 ▪工作丰富化
Page ▪ 14
14
可选择的工作时间方案
▪ 压缩工作周(compressed workweek) ▪ 弹性工作时间(flex work time) ▪ 工作分担(job sharing) ▪ 在家办公（work at home）
3.外激励与内激励相结合的原则 外激励注重为组织成员创造工作环境，包括工资、奖金、福利等； 内在激励主要指员工的自我实现、自尊等精神方面的满足。
4.正激励与负激励相结合的原则 正激励，奖励； 负激励，惩罚；
Page ▪ 34
精神激励的方法
① 目标激励 ② 内在激励 ③ 形象激励 ④ 荣誉激励 ⑤ 兴趣激励 ⑥ 参与激励 ⑦ 感情激励 ⑧ 榜样激励
Page ▪ 4
11/25/2020
▪ 激励（motivation）是个人与环境相互作用的产物 ▪ 激励水平因人而异，对同一个体而言还因时而异 ▪ 激励是一种过程，体现了个体为了达到组织的某个目标而
付出的工作强度、工作取向和工作持久性。 –强度–为实现目标所付出的努力 –取向–所付出的努力指向有利于组织目标的方向 –持久性–能够持续努力多长时间
） –（6）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）
Page ▪ 25
二、公平理论对我们的启发
1、管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较，应了解下属对 各种报酬的主观感觉。 2、管理人员应该让下属知道分配标准，而且要在工作之前。 3、影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。 4、教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。
P＝f（A × M）
P：绩效 A：能力 M：激励
Page ▪ 6
第一节 马斯洛的需要层次论模型
Page ▪ 7
马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用
需求层次
激励因素
管理措施
生理需求
工资、福利待遇、 工作环境
工资、基本福利待遇保证 和落实、住房设施
安全需求 社会需求 尊重需求
职位保障、劳动保护、 社会保障、保险
提供了更大的激励和更多的满意机会，从而提高了员工的工作 效率和工作质量，还能降低员工的离职率和缺勤率。
增加了员工培训费、整修和扩充设备费，支付了更高的工资。
17
第三节 佛隆的期望理论
一、期望理论公式 公式可表示为： M=V×E
M——激发力量，V——目标效价，E——期望值
公式说明： 假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率 也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。
工作丰富化是一种纵向地扩大工作范围的工作设计方法，主要
集中改造工作本身的内容。
特
只有实现了下列6个变化，才能实现工作丰富化：
增加每个员工的工作责任
给予员工更多的工作自主权
点
将员工的工作绩效及时反馈给本人
根据工作绩效考核情况给予奖酬
提供员工更多的培训
提高员工对本职工作的成就感和价值观
优 点 缺 点
Page ▪ 17
正强化
惩罚
（行为变得更加可能发生）
（行为变得更不可能 发生）
事件的 取消
消退
可能 发生）
Page ▪ 29
强化理论的应用应注意的问题：
第一，应以正强化方式为主。 第二，采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重。 第三，小步子前进，分阶段设立目标。 第四，要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。 第五，利用信息反馈增强强化的效果。
信息反馈
Page ▪ 31
适度风险 高成就需要者与工作的关系
激励需要理论的启示
▪ 高成就需要者喜欢独立负责，可以获得信息反馈和具有中 度风险的工作环境。高成就需要者在企业中，如经营自己 的企业、管理大公司中的一个独立部门以及处理销售业务 方面颇有建树。
▪ 但高成就需要者不一定就是优秀的管理者，尤其对规模较 大的组织而言。同理，大型组织中的优秀管理者，未必就 是高成就需要者。
① 努力-绩效关系 ② 绩效-奖酬关系 ③ 奖酬-个人目标关系
期望理论的关键问题
▪ 我们可以将它们归结为以下几个问题： 我必须付出多大努力才能达到某一工作绩效水平？ 我有能力达到这一绩效水平吗？ 当我达到这一绩效水平后将得到什么酬报？ 这种酬报对我有多大吸引力？
Page ▪ 20
11/25/2020
公平比较的对象(参照对象)
(1)自我－内部：员工自己在同一组织内不同职位上的经验， 比如今年和去年的比较。
(2)自我－外部：自己若不在同一个组织中工作可得到的收。 (3)别人－内部：与自己在同一组织中的其他同事进行比较。 (4)别人－外部：第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋
友、亲友、同学等。
Page ▪ 23
公平理论:公平的形式
定分义配：感公知平结果的公平性 例感如知：我结得果到了的自公己应平得性的加薪 例如：我得到了应得的加薪
程程序序公平公平 感定知义：决感知定决结定结果果的的过过程程是否是公否平 公平 例例如如：我：经我历了经加历薪的了程加序，薪并的且得过程， 到并了得为何到得了到加为薪何的解加释薪的解释
受到 挫折
消极 采取 行为
Page ▪ 3
激励理论类型 内容型激励理论
过程型激励理论 改造型激励理论
侧重点
代表理论
激励的起点
马斯洛的需求层次理论 奥尔德弗的“ERG理论” 赫兹伯格的双因素理论 麦克利兰的成就需要理论
激励的过程
洛克的目标设置理论 佛隆的期望理论
亚当斯的公平理论
激励的结果
挫折理论 强化理论
▪ 黄金法则一：员工就是“亲 人”
▪ 黄金法则三：肯定人格尊严
▪ 黄金法则四：感受工作乐趣
▪ 黄金法则五：采纳建议
▪ 黄金法则六：宽容失误
友谊、舒心的人际关 系、组织关怀、家庭、 志趣
地位、名利、 权力、责任、荣誉、奖励
雇佣保证、退休养老制度、 健康保险、意外保险制度
公正的管理措施、制度、 宽松的人际关系建立、交往、 沟通、文体活动
考核、晋升、表彰、 奖励制度、尊重员工
自我实现需求
挑战性工作、个 人发展目标、事业成就机会
决策参与、授权行事、提案 建议、培养、鼓励成材、工 作事业机会
期望理论给我们的启示：
（1）管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认 为效价最大的激励措施。
（2）设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。（奖金+升 职）。
（3）适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期 望行为之间的效价差值。
（4）适当控制期望概率和实际概率。期望概率既不是越大越好，也不 是越关键是要适当。
这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极 或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强 化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重 新产生的可能性则很小，即没有得到强化。
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第四节 亚当斯的公平理论
一、被激励者的公平心理公式
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感到公平 感到负疚 感到委屈
《组织行为学》课程
第五讲 激励理论
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如果我把任何事情都当成任务来做， 我就会产生一种不可思议的渴望 ——想去做些别的事情。
——萧伯纳（ G .B .Shaw ）
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未满 足的 需要
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产
产
激 引 起
紧 张
生
动 机
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反馈
达到 未达到
得到 满足
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产生
新的 需要
采取 积极 行为
• 晋升机会 • 个人成长的机会
• 认可度 • 责任 • 成就
不满意
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没有满意
赫兹伯格“激励双因素理论”
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双因素理论的贡献与局限
贡献： ▪ ①采取了某项激励措施后不一定可以带来满意； ▪ ②满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的； ▪ ③要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等
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激励与工作绩效、满意度
一、传统看法：高的激励水平一定导致良好的工作绩效。
这一观点在许多管理者的观念中根深蒂固，其中的关键问 题是忽视了人在工作中的满意度。 二、激励与工作满意度、工作绩效 激励的结果应该是两方面的内容：
M（激励）=R1（工作绩效）+R2（满意度） 三、工作绩效与激励
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公平理论的局限性
▪ 与个人的主观判断有关； ▪ 与个人所持的公平标准有关； ▪ 与绩效的评定有关； ▪ 与评定人有关。
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第五节 斯金纳的强化理论
一、强化理论的内容 二、强化对我们的启发
1、强化的概念 所谓强化是指随着人的行为之后发生的某种结果会时以后
还算公平。
当员工感到不公平时，通常会采取的行动 –（1）改变自己的投入（如，不再那么努力） –（2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量） –（3）改变自我认知（比如，原来发现自己做得比其他人努
力多了） –（4）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如此，并不
是怎么努力） –（5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比下有余
外部因素，更重要的是注意工作的安排。 ▪ 局限：激励因素和保健因素是不能截然分开的。
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▪弹性工作 ▪工作扩大化 ▪工作丰富化
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可选择的工作时间方案
▪ 压缩工作周(compressed workweek) ▪ 弹性工作时间(flex work time) ▪ 工作分担(job sharing) ▪ 在家办公（work at home）
3.外激励与内激励相结合的原则 外激励注重为组织成员创造工作环境，包括工资、奖金、福利等； 内在激励主要指员工的自我实现、自尊等精神方面的满足。
4.正激励与负激励相结合的原则 正激励，奖励； 负激励，惩罚；
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精神激励的方法
① 目标激励 ② 内在激励 ③ 形象激励 ④ 荣誉激励 ⑤ 兴趣激励 ⑥ 参与激励 ⑦ 感情激励 ⑧ 榜样激励
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▪ 激励（motivation）是个人与环境相互作用的产物 ▪ 激励水平因人而异，对同一个体而言还因时而异 ▪ 激励是一种过程，体现了个体为了达到组织的某个目标而
付出的工作强度、工作取向和工作持久性。 –强度–为实现目标所付出的努力 –取向–所付出的努力指向有利于组织目标的方向 –持久性–能够持续努力多长时间
） –（6）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）
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二、公平理论对我们的启发
1、管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较，应了解下属对 各种报酬的主观感觉。 2、管理人员应该让下属知道分配标准，而且要在工作之前。 3、影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。 4、教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。
P＝f（A × M）
P：绩效 A：能力 M：激励
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第一节 马斯洛的需要层次论模型
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马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用
需求层次
激励因素
管理措施
生理需求
工资、福利待遇、 工作环境
工资、基本福利待遇保证 和落实、住房设施
安全需求 社会需求 尊重需求
职位保障、劳动保护、 社会保障、保险
提供了更大的激励和更多的满意机会，从而提高了员工的工作 效率和工作质量，还能降低员工的离职率和缺勤率。
增加了员工培训费、整修和扩充设备费，支付了更高的工资。
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第三节 佛隆的期望理论
一、期望理论公式 公式可表示为： M=V×E
M——激发力量，V——目标效价，E——期望值
公式说明： 假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率 也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。
工作丰富化是一种纵向地扩大工作范围的工作设计方法，主要
集中改造工作本身的内容。
特
只有实现了下列6个变化，才能实现工作丰富化：
增加每个员工的工作责任
给予员工更多的工作自主权
点
将员工的工作绩效及时反馈给本人
根据工作绩效考核情况给予奖酬
提供员工更多的培训
提高员工对本职工作的成就感和价值观
优 点 缺 点
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惩罚
（行为变得更加可能发生）
（行为变得更不可能 发生）
事件的 取消
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可能 发生）
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强化理论的应用应注意的问题：
第一，应以正强化方式为主。 第二，采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重。 第三，小步子前进，分阶段设立目标。 第四，要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。 第五，利用信息反馈增强强化的效果。
信息反馈
Page ▪ 31
适度风险 高成就需要者与工作的关系
激励需要理论的启示
▪ 高成就需要者喜欢独立负责，可以获得信息反馈和具有中 度风险的工作环境。高成就需要者在企业中，如经营自己 的企业、管理大公司中的一个独立部门以及处理销售业务 方面颇有建树。
▪ 但高成就需要者不一定就是优秀的管理者，尤其对规模较 大的组织而言。同理，大型组织中的优秀管理者，未必就 是高成就需要者。
① 努力-绩效关系 ② 绩效-奖酬关系 ③ 奖酬-个人目标关系
期望理论的关键问题
▪ 我们可以将它们归结为以下几个问题： 我必须付出多大努力才能达到某一工作绩效水平？ 我有能力达到这一绩效水平吗？ 当我达到这一绩效水平后将得到什么酬报？ 这种酬报对我有多大吸引力？
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11/25/2020
公平比较的对象(参照对象)
(1)自我－内部：员工自己在同一组织内不同职位上的经验， 比如今年和去年的比较。
(2)自我－外部：自己若不在同一个组织中工作可得到的收。 (3)别人－内部：与自己在同一组织中的其他同事进行比较。 (4)别人－外部：第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋
友、亲友、同学等。
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公平理论:公平的形式
定分义配：感公知平结果的公平性 例感如知：我结得果到了的自公己应平得性的加薪 例如：我得到了应得的加薪
程程序序公平公平 感定知义：决感知定决结定结果果的的过过程程是否是公否平 公平 例例如如：我：经我历了经加历薪的了程加序，薪并的且得过程， 到并了得为何到得了到加为薪何的解加释薪的解释
受到 挫折
消极 采取 行为
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激励理论类型 内容型激励理论
过程型激励理论 改造型激励理论
侧重点
代表理论
激励的起点
马斯洛的需求层次理论 奥尔德弗的“ERG理论” 赫兹伯格的双因素理论 麦克利兰的成就需要理论
激励的过程
洛克的目标设置理论 佛隆的期望理论
亚当斯的公平理论
激励的结果
挫折理论 强化理论
▪ 黄金法则一：员工就是“亲 人”
▪ 黄金法则三：肯定人格尊严
▪ 黄金法则四：感受工作乐趣
▪ 黄金法则五：采纳建议
▪ 黄金法则六：宽容失误
友谊、舒心的人际关 系、组织关怀、家庭、 志趣
地位、名利、 权力、责任、荣誉、奖励
雇佣保证、退休养老制度、 健康保险、意外保险制度
公正的管理措施、制度、 宽松的人际关系建立、交往、 沟通、文体活动
考核、晋升、表彰、 奖励制度、尊重员工
自我实现需求
挑战性工作、个 人发展目标、事业成就机会
决策参与、授权行事、提案 建议、培养、鼓励成材、工 作事业机会
期望理论给我们的启示：
（1）管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认 为效价最大的激励措施。
（2）设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。（奖金+升 职）。
（3）适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期 望行为之间的效价差值。
（4）适当控制期望概率和实际概率。期望概率既不是越大越好，也不 是越关键是要适当。
这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极 或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强 化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重 新产生的可能性则很小，即没有得到强化。