铸造高绩效团队执行力(PPT77页).pptx

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3
4
案例:黄海橡胶集团
有的人面对不利因素,悲观、失望、甚至
绝望;有的人能在失望中看到希望,在绝望中
看到难得的发展机会。在这个世界上,只有想
不到,没有做不到!
天冷,冷在风里;人穷,穷在债里;企业 苦,苦在观念里。企业最大的资产是人,人最 大的资产是观念。
今后,任何人,任何部门,任何事情,只 要命令下达到你那里,都必须百分之百地执行 完成任务,没有任何理由和借口 !
分析3:如何挑选有执行力的人?
▪ 自动、自发 ▪ 注意细节 ▪ 为人诚信、负责 ▪ 善于分析、判断、应变 ▪ 沟通能力 ▪ 乐于学习、求知 ▪ 创新力 ▪ 具有创意 ▪ 韧性——对工作投入 Hale Waihona Puke Baidu 人际关系(团队精神)良好 ▪ 求胜欲望强烈
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沟通技巧:
生命的品质取决于沟通能力
沟通的目的是说服,说服有三个目的: 1、达成我们的心愿 2、采取我们所希望的行动 3、同意我们所说的话
铸造高绩效团队执行力
主讲人:郭彧
1
内容提要:
第一讲:什么是执行力? 第二讲:执行力是一个系统工程 第三讲:执行力的三大流程 第四讲:创建执行力文化 第五讲:要做执行型领导人 第六讲:提高执行力的“科学程序”
2
三个关键问题:
执行力的症结在哪里? 企业发展需要什么样的意识基础? 谁是执行力的主体?
设糖尿病,三星化工先天性残疾,一开始就不 应该存在,三星物产……
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李健熙93年在东京的讲话:
我们三星明显地只有二流水准,简直太不像话了。 为什么需要售后服务呢?为什么不把产品制造得不会 发生问题呢?员工制造这种不良产品,也不觉得丢脸, 也不难过。我们应该如何以最便宜最快速的方法做出 最好的产品,才是关键所在。
同上
全面贯彻
销增4.6 产能提高205% 股价涨5.5倍 成本降90亿 20
GE向摩托罗拉公司学习六西格玛
时间 1995年
推动者
计划
成果
杰克·韦尔 奇
向摩托罗拉学 当时产品合

格率99.7%.
相当于3ơ
1999年
杰克·韦尔 奇
全面贯彻 绿腰带 黑腰带
成本降120亿 达到6ơ 交货期50-5 天
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12
结论:
观念决定思维 思维决定行动 行动决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运
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第二讲:如何检查下级的执行力
问题: 执行结果与目标之间总是存在差距 主观上总是觉中层和基层执行力不到位
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案例:德隆公司的崩盘说明什么?
一是疯狂扩张 二是疏于管控 三是各级管理者的执行力不到位
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分析1:如何检查下级的执行力?
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说出有魅力的声音:
语调要低沉明亮 吐字清楚,段落分明 说话的快慢运用得宜 运用“停顿”的奥妙 音量的大小要适中 语句须与表情互相配合 措词要高雅,发音要正确
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说服别人的技巧: 1、自己服务自己(杯子) 2、假设成交 3、二选一 4、追求快乐、逃避痛苦 5、对比原理
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直接访问客户的技巧: 1、以“幽默”拉开序幕 2、以“赞美”为开场白(专程、只有你、
具体化) 3、“热忱”地倾听
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提高谈话能力的六个要诀: 1、不要独占任何一次谈话 2、清楚地听出对方谈话的重点 3、适时表达你的意见 4、肯定对方谈话的价值 5、必须准备丰富的话题 6、用全身说出心中的话
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企业的意识基础
日本的保险意识 中国的“主人翁”意识 美国的危机意识
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第一讲:什么是执行力?
问题:
执行力的衡量标准—— 员工:按质按量按时地完成自己的工作 任务。 组织:每一个环节都要做到位。
案例:野田圣子的故事
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案例:三星的快速崛起告诉我们什么
李健熙对三星的诊断: 三星电子癌症中期,三星重工营养失调,三星建
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建立亲和力的六个同步: 1、情绪同步 2、共识或兴趣同步 3、生理状态同步 4、语调和语速同步(视觉型、听觉型、触觉型) 5、语言和用词同步 6、价值观与信念同步 关键词:人们通常会喜欢自己同类的人,而不欢
和自己不一样的人。
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沟通的三要素:
1、语言和文字(7%); 2、语气和音调(30-35%); 3、肢体语言(50-60%)。
案例:万明坚和宗庆后的故事、摩托罗拉、GE
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六西格玛在摩托罗拉发展中的作用
时间
推动者
计划
成果
1981年
高尔文
他山之石计划
日本产品质量 1/10
1987年
迈克·哈里
导入六西格玛战 23%销售

45%利润
1987-1995年
高尔文 迈克·哈里
全面推动
6000-25(次品) 3-22年(寿命)
1999年
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倾听: 1、二八法则 2、五个层次
听而不闻 略有反应 选择性倾听 专注地听,但不定听出真意来 同理心倾听:了解对方的感情和理智世界
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沟通话题: 1、年龄长者——谈过去 2、成功者——谈创业历程 3、一般男士——平平淡淡才是福 4、中年女士——孩子教育 5、青年女士——服装和化妆 6、大学毕业生——理想、抱负、未来 7、中学生——偶像、时尚
随时
回报
紧盯
下属
汇总说明
汇报: 甲

要求事项
回报: 甲

说明结果
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需要重新思考的两个问题:
1、“用人不疑,疑人不用”还能行得通吗? 2、管理=比赛谁最受欢迎
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分析2:我们的解码能力为什么不强?
1、不会自己发现问题 2、不会自己思考问题 3、不会自己解决问题
原因:公司主管或领导没有强制要求手下养成以 上习惯,也没有形成这种氛围。
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李健熙的变革思想
从我开始改变,除了妻儿,一切换新 三星的目标:2010年以前,跻身世界电子三
强,即美国GE,日本SONY,韩国SAMSUNG。
10
• 三星变革的启示:
1、解剖自己,正视现实 2、出了问题,领导要承担责任 3、从我做起,以身作则,变革的决心
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分析:反思我们对执行力的态度
1、对执行偏差没有感觉,也不觉得重要。 2、个性上,不追求完美。 3、在职责范围内,不会自己尽责处理一切问题 。 4、对要求标准和细节,不能也不想坚持 。
• 谁是总指挥? • 是否有权利调度一切? • 事前有没有工作派遣单? • 是否把高层的愿望解码成每个人要做的事? • 是否人人紧盯过程并且随时调整? • 是否已经养成自动回报的习惯? • 是否在一定的时段,对失误、疏忽、敷衍、损
害等 诚实地总结一下? • 是否撤换错误的人选?
16
回报与紧盯
上司
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