1第6章——企业的竞争战略

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张维迎：我们到底有什么竞争优势
加入WTO后，中国企业要成功走向国际化， 首先需要进行战略思维的转变。过去考虑做什么 能赚钱，现在重要的不在于做什么，而是如何做 以及做得最好。行业也不再分哪个好不好或赚不 赚钱，今后将不存在好的行业，只有好的企业； 或者说不存在坏的行业，只有坏的企业，全看自 己做得如何。 这种战略思维的转变十分重要，直接关系到 中国企业能否成功走向国际化。
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外部环境
五力分析
可持续的竞 争优势
内部环境
资源, 能力和核心能力
竞争战略
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二、竞争优势的分析
（三）企业竞争优势的种类
竞争优势的种类
成本和质量优势
时间和 专有知识优势
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主要内容
一
竞争优势的概述
二
竞争优势的分析
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一、竞争优势概述
（一）竞争优势的含义
企业竞争优势是企业在市场竞争中所体现出来 的超过争对手的强势环节、因素及能力等的总称。
具体来讲， 所谓企业竞争优势，是指企业在
产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、 信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具 有的各种有利条件。企业竞争优势是这些有利条件 有利构成的整体，是企业竞争力形成的基础和前提 条件。
强
弱
企业资源可持续性的层次
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二、竞争优势分析 （二）竞争优势的战略分析——资源分析
资源弱势
资源强势
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二、竞争优势分析
潜在资源强势和竞争能力
·战略富有影响力，在关键 领域内拥有有竞争价值的技 巧和专业知识； ·财务基础强大，有充足的 财务资源来发展业务； ·品牌认知度／公司声誉很 高； ·被公认为市场领导者，拥 有富有吸引力的客户群体； ·能够利用规模经济和／或 学习及经验曲线效应； ·专有技术／卓越的技术技 能／重要的专利； ·与竞争对手相比拥有卓越的智力资本； ·产品创新技能； ·得到证实的、能够改善生产流程的技 能； ·对电子商务技术和流程的巧妙利用 ·良好的客户服务的声誉； ·与竞争对手相比更好的产品质量； ·广泛的市场覆盖范围和／或强大的全 球分销能力； ·与其他能够提供有价值的技术、能力 租／或有吸引力的市场的公司之间的联 盟／建立合伙企业。 ·成本优势； ·强大的广告和促销能力；
价值链分析的操作和运用
明确活动分配成本 检查价值链 明确使公司有别于其他企业的活动 确立企业的优势
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二、竞争优势分析 （二）竞争优势的战略分析——能力分析 价值链分析
供应商价值链
企业价值 链
价值系统 经销商价值链
顾客价值链
价值体系
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二、竞争优势分析 （二）竞争优势的战略分析——资源分析
资源的类型与内容 有形资源
财务资源： 金融性资源 融资能 力；企业内部产生现金流能力。 物理性资源： 设施和设备的性能 和地理位置； （实体）获得原材料 的渠道和价格。 平。
无形资源
技术资源： 专利，专有技术、贸 易秘密、商标等知识产权；应用上述资 源所需的知识。 创新资源： 高水平的管理人员及 研发人员新思维、新概念、新组合 。 声 誉 ： 在用户中的信誉； 品牌级别和名次； 市场对质量和可靠性的印 在供应商中的声誉。
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（二）竞争优势的战略分析——资源分析
二、竞争优势分析
（二）竞争优势的战略分析——资源分析
潜在资源弱势和竞争缺陷
·没有明确的战略方向； ·设施过时； ·资产负债状况很差，债务 负担过重； ·同关键的竞争对手相比， 整体单位成本过高； ·一些关键的技能或能力正 在丧失／缺乏管理深度／与 处于领先地位的竞争对手相 比缺乏智力资本； ·因为„„公司的赢利水平 低于平均水平； ·被内部的经营问题困扰； ·在开展电子商务活动方面的能力和战 略落后于竞争对手； ·同竞争对手相比产品线过于狭窄； ·品牌形象或声誉不佳或很低； ·与关键的竞争对手相比，其分销商网 络更差，并且／或缺乏足够的全球分销 能力； ·与竞争对手相比，低于平均水平的电 子商务系统和能力； ·缺乏财务资源来为有前途的战略行动 提供资金支持； ·大量利用率很低的工厂生产能力； ·产品质量和／或研发和／或技术性技 BREAD PPT DESIGN 巧方面落后。
二、竞争优势分析
（二）竞争优势的战略分析——资源分析
公司所面临的潜在机会
·客户群会扩大，或者业 务扩张进入新的地域市场或 产品细分市场； ·扩展产品线的宽度，满 足更多顾客的需要；将公司 的技能或技术诀窍转移到新 产品或新业务； ·利用公司现有的技巧或 专业知识开拓新的产品线或 进入新领域； ·利用互联网和电子商务 技术大幅度地削减成本和／ 或寻找新的能促进销售额增 长的机会； ·前向或后向整合； ·有吸引力的市场的进入障碍正在 降低； ·因为在一个或更多的细分市场上 的需求大幅度增长，从而有能力快 速发展； ·购并竞争对手或者拥有有吸引力 的专业知识的公司； ·所建立的有关联盟或合资公司扩 大了公司的地理覆盖面和竞争能力 ·有机会充分利用新技术； ·市场上出现了向其他地理区域扩 BREAD PPT DESIGN 展公司的品牌或声誉的机会。
战 略 管 理
——第6章 企业的竞争战略 (竞争优势的战略分析)
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明天总会到来,又总会与今天不同.如果不 着眼于未来,最强有力的公司也会遇到麻烦. 对所发生的事情感到吃惊是危险的.哪怕是最 大的和最富有的公司,也难以承受这种危险, 即便是最小的什业也应警惕这种危险.
——德鲁克
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• 文章指出，少数出类拔萃的公司选择了不断创造 新的竞争优势，一而再，再而三，且速度越来越 快。这些商界“变色龙”学会了如何相对从容地 适应社会、经济和商业竞争环境的迅速变化。
• 成功的企业往往并不满足于固守阵地，捍卫现有 的竞争优势，而是与时俱进，不断提出新的构想。 一些构想听起来有点疯狂，但没有关系。在日新 月异的今天，创新风气至关重要。这正如亚马孙 公司首席执行官杰夫· 贝索斯去年对一群斯坦福大 学的学生所说：“创新总是引领你走上人们认为 不可思议的道路。”
二、竞争优势分析
（二）竞争优势的战略分析——能力分析 价值链间的联系
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二、竞争优势分析
（二）竞争优势的战略分析——能力分析 • 企业的能力往往是企业各项资源有机结合、 相互作用的结果，企业能力的发挥还涉及到 企业的组织结构。越是综合的企业能力，所 涉及的面更广，包含许多特定的企业能力。 • 企业能力是多样化、多层次的，但市场 竞争使人们更多重视企业的“核心能力”或 “特殊能力”——能够帮助企业建立竞争优 势的能力。
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二、竞争优势分析
二、竞争优势分析
（二）竞争优势的战略分析——能力分析 能力分析： 功能分类法 价值链分析法
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二、竞争优势分析
（二）竞争优势的战略分析——能力分析 功能分析法：
主要是根据每个企业生产经营所必须的各项功能 来分析其能力。
功能区域 企业能力
价值链的定义
波特教授认为：企业每项生产经营活动都是其创造 价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又 相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一 个动态过程，即价值链。
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二、竞争优势分析
（二）竞争优势的战略分析——能力分析 价值链分析法：
价值链是企业所从事的各种活动（如设计、生产、 营销、发运以及支持性活动等）的集合体。 一个价值链显示了对于消费者来说产品（生产） 的整体价值，价值链把总价值展开它是由价值活动和 差额两部分组成。
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二、竞争优势分析
（二）竞争优势的战略分析——能力分析 价值链分析法：
企业的活动分为两大类： 1 ． 基本活动： 主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出。 这部分活动直接与顾客发生各种联系。主要包括： ①供应活动（来料储运）：包括资源接收、储存、分配、材 料处理、库存控制和运输等； ②生产活动（生产运营）：将各种输入转化为最终的产品和服 务，如制造、工艺和测试等； ③销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和促销活 动； ④发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储存和分销活动； ⑤服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装、维修、培训、 提供备件等。
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《商业周刊》撰文： 企业保持竞争优势必须不断创新
美国《商业周刊》 曾刊文讨论了商业 领域竞争优势的问 题。文章认为，竞 争优势并非一成不 变，企业只有不断 创新才能立于不败 之地。
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文章援引密歇根大学企业战略专家普拉哈 拉德教授的观点说，无论企业的竞争优势 是像家得宝公司那样的集大卖场、家居超 市、特色餐厅为一体的“大盒子”特色， 还是英特尔公司的芯片技术，或是迪士尼 公司的奇幻魅力，都越来越难以保持。
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二、竞争优势分析
（二）竞争优势的战略分析——能力分析
价值链分析法：
企业基础设施 辅 助 活 动
进料 后勤 生产
管理人力资源 技术开发 采购
发货 后勤 销售 服务
利润
基本活动
波特的价值链
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二、竞争优势分析
（二）竞争优势的战略分析——能力分析 价值链分析法：
价值链分析的意义
从企业的观点来看，价值链分析可