阳光城地产集团 工程管理 集团工程管理体系
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用房地产集团管控下多项目群工程管理体系的构建及应用，是指在房地产集团的统一管理下，为了有效地管理多个项目群的工程项目，建立起一套完善的工程管理体系，并将其应用于实际的工程项目中。
本文将对此进行详细阐述。
多项目群工程管理体系的构建需要考虑以下几个方面。
首先是组织结构的建立。
房地产集团需要设立专门的工程管理机构，负责统一管理和协调各个项目群的工程项目。
在组织结构中，应明确各级管理人员的职责和权限，确保项目群的工程项目能够得到有效的管理和监督。
需要建立一套规范化的工程管理制度。
这些制度包括工程项目的立项、审批、施工、验收等各个阶段的管理流程和规定。
通过建立制度，可以统一各个项目群的工程管理，提高管理效率，降低管理风险。
还需要建立一套标准化的工程管理工具。
这些工具可以包括工程进度管理软件、项目管理平台等，用于对工程项目进行实时监控和管理。
通过使用这些工具，可以实现对多个工程项目的集中管理，提高项目的交付质量和工期控制能力。
除了上述的构建工作，多项目群工程管理体系的应用也需要注重一下几个方面。
首先是信息共享和沟通。
不同项目群之间需要进行信息共享和沟通，以便及时了解各个项目的进展情况和存在的问题，从而采取相应的措施进行调整和改进。
其次是资源协调和优化。
多项目群的工程项目需要共享资源，包括人力、物力和财力等。
在应用工程管理体系时，要注重资源的合理分配和利用，避免资源的浪费和重复利用。
最后是风险管理和变更控制。
在多项目群的工程管理中，可能会面临各种风险和变更。
需要建立相应的风险管理和变更控制机制，及时识别和评估风险，并采取措施进行防范和控制，以确保工程项目的顺利进行。
房地产公司工程管理质量保证体系
房地产公司工程管理质量保证体系目录工程管理质量保证体系一组织管理------------------------------------1二质量控制------------------------------------3三成本控制-----------------------------------11四进度控制-----------------------------------15安全文明施工管理保证体系一管理的一般规定-------------------------------17二环境设施标准---------------------------------17三安全文明教育---------------------------------17四安全文明施工检查-----------------------------17五安全文明技术管理-----------------------------18六安全事故调查与处理---------------------------18行政管理制度一现场办公室管理条例----------------------------19 二员工考勤管理规定------------------------------19 三员工日常行为规范------------------------------20 四施工现场会议制度------------------------------20 五现场施工管理规定------------------------------22 六技术资料管理制度------------------------------22 七技术文件报送制度--------------------------------23 八技术文件的编码---------------------------------24合同管理保证体系一合同签订管理----------------------------------27 二合同实施管理----------------------------------27 三合同管理措施----------------------------------28信息管理保证体系一信息目录--------------------------------------- 29二信息管理内容------------------------------------29三信息管理编号------------------------------------29一、组织管理1．2 项目组织关系1．3 工程管理机构1．4 工程管理中心工作管理流程1.5工程管理部岗位描述（见附件）1、工程部经理岗位描述2、审图工程师岗位描述3、土建工程师岗位描述4、水电设备工程师岗位描述5、景观工程师岗位描述6、预决算员岗位描述7、材料员岗位描述8、报建员岗位描述9、资料档案员岗位描述二、质量控制2．1 质量控制任务：质量控制是为了满足质量目标要求所采取的作业技术和活动，贯穿于项目实施的全过程、全方位。
房地产集团公司工程管理中心工程管理制度大全
房地产集团公司工程管理中心工程管理制度大全房地产集团公司工程管理中心工程管理制度大全房地产集团公司工程进度管理制度1.总则1.1为更好地执行房地产集团工程管理制度，确保项目的工程总体进度在满足质量标准的前提下达到合同要求，特制定房地产集团公司工程管理制度。
1.2本制度适用于房地产集团公司各房地产子公司开发项目在施工过程的工程进度管理和控制。
1.3项目工程进度管理控制是指对整个项目进行通盘考虑，全面规划，过程控制，以达到优化各种工序所需的人力、物力、时间。
2.职责2.1 集团工程管理中心2.1.1 根据集团的《项目经营开发计划》，参与《项目工程施工控制计划》的制订；2.1.2 根据《项目工程施工控制计划》，对计划的执行情况进行监约，并形成监约报告；2.1.3 当实际进度计划发生偏差时督促参加工程的相关单位找出原因，督促并协助其整改。
如需要对项目工程施工控制计划进行调整时，参与对计划进行调整。
2.2 子公司工程部2.2.1 组织编制《项目工程施工控制计划》；2.2.2 对计划落实情况进行控制；2.2.3 当实际进度计划发生偏差时采取有效措施。
2.2.4 根据工期计划编制合同控制工期。
2.3 监理单位2.3.1 按《项目工程施工控制计划》要求，审核本项目各阶段、各年度季度月度进度计划，并动态控制其执行；2.3.2 审核承包商提交的进度计划并落实跟踪；2.3.3 负责跟踪和督促供应商供货情况；2.3.4 负责跟踪分包单位进场情况，在具备进场条件的情况下，督促分包单位进场并完善进场程序；2.3.5 检查周、月、季度的计划完成情况；2.3.6 向中心工程部、子公司工程部汇报现场施工计划的执行情况。
2.4 承包商2.4.1 编制及提交《项目总体施工计划》及每周、月度、季度计划；2.4.2 负责按照计划组织施工，如需改变原计划，需报监理单位及子公司工程部审批同意后方可更改。
总承包商的进度计划改变需报监理单位、中心工程部、地产子公司工程部审批同意后方可更改。
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用随着社会经济的飞速发展，房地产行业也逐渐步入了快速发展的轨道。
在这个过程中，房地产集团成为了主导者，通过将多个项目集合在一起形成项目群，以达到更高效的开发和管理目标。
如何有效地对这些多项目群进行管控和管理成为了亟需解决的问题。
本文将探讨房地产集团管控下多项目群工程管理体系的构建及应用。
一、多项目群工程管理体系构建1. 以价值为导向在构建多项目群工程管理体系时，首先需要以价值为导向。
价值是指通过项目群的组织和管理，为公司和客户创造价值的过程。
需要明确项目群的组织目标，明确关键成功因素，并将其转化为业务目标，作为多项目群工程管理的导向。
2. 创建适应性强的组织结构针对多项目群的特点，需要创建适应性强的组织结构。
这种结构需要能够在不同项目群之间实现资源的有效分配和协同合作，同时又能够保持各个项目群的独立性和灵活性。
组织结构需要具备较高的灵活性和适应性，以满足多项目群的管理需求。
3. 建立有效的信息共享机制在多项目群的管理中，信息共享是非常重要的环节。
有效的信息共享可以帮助不同项目群之间进行有效的协同和合作，减少资源浪费和冗余，提高整体的效率和效益。
需要建立一个有效的信息共享机制，包括信息的收集、传递和存储等环节，以确保信息能够在不同项目群之间得到有效的共享和利用。
4. 设立有效的监控和控制机制多项目群工程管理体系中，监控和控制是非常重要的环节。
只有通过有效的监控和控制，才能够及时发现和处理问题，提高管理的有效性和效率。
需要设立一套完善的监控和控制机制，包括项目群绩效评估、风险管理、变更管理等环节，以确保多项目群的工程管理能够达到预期的目标。
1. 提高资源利用率通过多项目群工程管理体系的应用，可以实现资源的有效分配和利用，提高资源的利用率。
在不同项目群之间，可以实现资源的协同共享，减少资源的浪费和冗余，提高各项目群的效率和效益。
2. 加强风险防范在多项目群工程管理中，可以加强风险的防范和管理。
某地产开发集团工程质量管理体系
某地产开发集团工程质量管理体系1. 引言本文档旨在阐述某地产开发集团工程质量管理体系，该体系基于国家和行业的相关标准及规定，结合集团自身特点，以确保工程质量、提高企业竞争力为目标，全面覆盖工程项目的各个阶段。
2. 范围本体系适用于某地产开发集团所有工程项目的质量管理，包括但不限于设计、采购、施工、验收、运维等阶段。
3. 质量方针与目标3.1 质量方针某地产开发集团坚持“质量第一，客户至上”的质量方针，注重工程质量的全过程控制，追求卓越品质，为客户和社会提供高质量的产品和服务。
3.2 质量目标- 工程质量合格率100%- 客户满意度≥90%- 工程质量事故率≤1%- 员工质量意识培训覆盖率100%4. 组织结构某地产开发集团工程质量管理体系的组织结构主要包括：质量管理委员会、质量管理部、项目质量管理组、质量监督组和质量改进小组。
4.1 质量管理委员会质量管理委员会负责制定、审批和更新质量管理体系文件，监督质量管理体系的运行，对重大质量问题进行决策。
4.2 质量管理部质量管理部负责制定质量管理制度、质量计划，组织质量培训，开展质量监督和质量改进活动。
4.3 项目质量管理组项目质量管理组负责项目质量计划的编制和实施，对项目质量进行全过程控制。
4.4 质量监督组质量监督组负责对工程质量进行现场监督，确保工程质量符合标准和规定。
4.5 质量改进小组质量改进小组负责对质量问题进行调查、分析和改进，提高工程质量。
5. 质量控制流程某地产开发集团工程质量管理体系的质量控制流程包括：质量计划编制、质量策划、质量控制、质量验收和质量改进。
5.1 质量计划编制项目质量管理组根据工程特点和需求，编制项目质量计划，明确质量目标、质量控制措施和责任分配。
5.2 质量策划质量管理部组织项目质量管理组、质量监督组等相关部门，对工程质量进行策划，确定质量管理体系的运行方式和要求。
5.3 质量控制项目质量管理组、质量监督组等相关部门按照质量计划和策划，对工程质量进行控制，确保工程质量符合标准和规定。
竹园阳光城施工管理措施
竹园阳光城施工管理措施一、总体管理措施1.建立项目管理团队，明确各岗位职责，确保施工管理的专业性和高效性。
2.制定详细的施工计划，并进行必要的调整，确保施工进度的合理安排。
3.严格执行施工管理标准，跟进施工进展情况，及时发现和解决问题。
4.定期组织工程质量评审，对施工质量进行全面检查，确保施工质量符合要求。
5.加强与监管部门的沟通和协调，确保施工过程符合相关法律法规。
二、安全管理措施1.制定施工安全管理制度，加强施工现场的安全教育和培训，提高工人的安全意识。
2.明确施工现场的安全责任制，严格落实施工安全的主体责任。
3.落实必要的安全防护措施，包括施工现场的围挡、标志、通行道路等。
4.配备必要的消防设备，确保施工现场的火灾安全。
5.加强施工现场的巡查和检查，及时发现和处理安全隐患，确保工人的人身安全。
三、环境保护措施1.制定施工环保管理制度，确保施工过程不会对周边环境造成污染。
2.严格控制噪音、粉尘、振动等施工污染源的排放。
3.加强对施工材料和设备的选择，优先选择环保材料和设备。
4.做好施工现场垃圾分类、处理和清理工作，确保施工现场的整洁。
5.加强与施工周边居民的沟通和协调，及时解决环保问题的投诉和纠纷。
四、质量管理措施1.制定详细的施工质量管理制度，对施工过程中的各项工作进行全面管理。
2.严格执行施工质量控制措施，包括材料的选用、工艺的落实等。
3.加强对施工现场的监理工作，保证施工过程中的质量监督和检查。
4.建立施工质量台账，及时记录和汇报施工过程中的质量问题和处理情况。
5.加强施工现场的整改和验收，确保施工质量达到设计要求。
五、卫生管理措施1.制定施工卫生管理制度，强调施工现场的卫生整理和保洁工作。
2.明确施工现场的卫生责任和要求，确保施工现场的卫生状况得到有效控制。
3.定期组织施工现场的卫生清理活动，保持施工现场的整洁和清爽。
4.做好施工现场的卫生设施维修和管理工作，保证施工人员有良好的卫生条件。
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用随着我国经济的快速发展和城市化进程的加速，房地产行业在我国经济中占据着举足轻重的地位。
随之而来的是房地产项目的规模不断扩大、数量不断增多，项目之间的交叉影响和关系也变得越来越密切。
如何有效地进行多项目群工程管理成为房地产集团所面临的一项重要挑战。
本文将从构建多项目群工程管理体系的视角出发，探讨房地产集团在实际操作中的应用和经验。
一、多项目群工程管理体系构建1. 规划阶段在多项目群工程管理体系的构建中，规划阶段是至关重要的。
在这个阶段，集团需要进行全面的项目规划和分析，确定项目间的关联性和合作方式，制定统一的项目目标和管理标准。
也需要对资源进行整合和规划，保证资源的最优配置和利用。
在规划阶段，集团需要建立起一个完善的管理架构和组织体系，明确各级管理人员的职责和权限，以确保多项目群工程管理体系的有效实施。
2. 沟通协调多项目群工程管理体系的构建离不开沟通协调的重要性。
在多项目群管理模式下，各项目之间需要保持密切的沟通与协调，共同商定项目计划和进度，以及解决项目间可能出现的冲突和问题。
集团需要建立一个高效的沟通平台和信息分享机制，确保项目之间信息的及时传递和共享，以促进项目间的协作和配合。
3. 风险管理在多项目群管理中，风险管理是一个至关重要的环节。
由于项目众多，项目间的风险传导和扩散速度快，一旦某一个项目出现问题，很容易引发整个项目群的风险。
集团需要建立完善的风险管理机制，对项目进行全面的风险评估和分析，以及及时的预警和应对措施，确保项目群的整体风险控制在可接受的范围之内。
1. 项目协同管理项目协同管理是多项目群工程管理体系的核心内容之一。
为了实现多项目群之间的协同管理，集团需要建立起一套完善的信息化管理系统，实现对多个项目的统一监控和管理。
通过这个系统，集团可以对各个项目的进度、成本、质量等方面进行及时的监控和分析，为集团高层管理提供决策支持。
也可以实现对项目资源的共享和交换，提高资源利用率和效率。
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用随着房地产行业的快速发展，房地产集团和开发商在建设多个项目的同时管理和协调各项目的工程施工、质量控制、成本控制和安全管理等工作，成为一项关键的挑战。
为了更好地应对这一挑战，各大房地产集团纷纷开始构建多项目群工程管理体系，并在实践中不断完善和应用。
本文将从房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用方面进行探讨。
一、多项目群工程管理体系构建在房地产集团管控下，需要构建一个健全的多项目群工程管理体系，以实现各项目之间的资源整合、信息共享和风险控制。
一个完整的管理体系应该包括以下几个方面的内容：1.组织结构和管理体系在多项目群环境中，房地产集团需要建立一套有效的组织结构和管理体系，以实现各项目之间的协同工作和资源整合。
组织结构应该明确各项目的职责和权限，管理体系应该具备快速决策和信息共享的能力。
2.项目管理流程和标准化为了提高工程管理的效率和质量，在多项目群环境中需要建立一套项目管理流程和标准化体系。
这包括工程施工、质量控制、成本控制、安全管理等方面的流程和标准，以确保各项目的管理工作得到规范和标准化。
3.信息系统和技术支持在多项目群环境中，信息系统和技术支持是非常重要的。
需要建立一套高效的信息系统和技术支持体系，以实现各项目之间的信息共享和协同工作。
这包括项目管理软件、数据中心、通讯设备等方面的建设和应用。
4.资源整合和协同化在多项目群环境中，资源的整合和协同化是非常关键的。
需要建立一套有效的资源整合和协同化体系，以实现各项目之间的资源共享和交换。
这包括人员、设备、材料、资金等方面的协同化。
1.项目管理和协同工作通过多项目群工程管理体系的应用，可以实现各项目之间的项目管理和协同工作。
可以通过信息系统和技术支持实现各项目之间的信息共享和协同工作，实现工程管理的统一化和标准化。
房地产集团管控下多项目群工程管理体系的构建和应用具有重要意义。
通过构建健全的管理体系和应用有效的管理方法，可以实现各项目之间的资源整合、信息共享和风险控制，提高工程管理的效率和质量，实现企业的可持续发展。
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用随着房地产行业的发展，房地产集团作为重要的房地产开发主体，在多个项目群工程的管理方面扮演着重要角色。
房地产集团通过对多个项目群工程进行全面的管控，能够提高项目的质量、效率和安全性，降低项目的风险和成本。
为此，房地产集团需要构建和应用一套完善的多项目群工程管理体系。
多项目群工程管理体系的构建可分为以下几个方面：房地产集团需要从组织层面进行规划和设计。
集团内需要设立专门的多项目群工程管理部门，由专业的管理团队负责对多个项目群工程进行统一管理和协调。
要建立和完善管理体系的相关制度和规章，明确各级管理人员的职责和权力，确保管理体系的顺畅运行。
房地产集团需要建立一套完善的工程管理流程。
这些流程应该包括项目的前期招标与可行性研究、工程的设计与规划、施工与监理、质量检验与验收、竣工与交付等环节。
每个环节需要制定详细的操作指南和流程，确保每个项目群工程都能按照规定的流程进行管理和执行。
房地产集团需要建立一套科学的项目群工程管理工具。
可以利用信息化技术，建立一个统一的管理平台，集中管理项目群工程的各类信息和数据。
通过这个平台，管理人员可以实时掌握项目的进展情况，及时处理和解决问题，提高管理效率和精度。
房地产集团需要注重人才培养和团队建设。
需要培养一支专业化、高素质的项目群工程管理团队，确保他们能够熟练掌握和运用管理体系，有效地管理和协调多个项目群工程。
要加强团队的协作与沟通，提高团队的凝聚力和执行力。
能够实现资源的优化配置。
通过多项目群工程管理体系，房地产集团可以更好地协调和调配各种资源，避免资源浪费和重复建设，提高资源的利用效率和经济效益。
能够提高项目的质量和效率。
通过多项目群工程管理体系，可以统一项目的规范和标准，严格按照规定的流程进行管理，提高施工质量和工期控制，确保项目按时、按质完成。
能够降低项目的风险和成本。
通过多项目群工程管理体系，能够及时发现和解决项目中的问题和风险，避免问题扩大化和影响到其他项目。
阳光城集团总包工程招标工作讲解及合同管控要点#项目工程综合类#
五、计量计价问题
基本原则 （一）辅助项目，不应独立计费。
砌体项目：与砌体形成一体的过梁、圈梁、构造柱、反坎、拉 接筋、木砖或用于固定门框的特殊砖块，强调不单独计费。
按此规则，类似于钢板止水带、施工缝具体的处理措施等，都 不应该成为独立的计费项目。
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五、计量计价问题
基本原则 （一）辅助项目，不应独立计费。
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二、基本原则
（三）调差问题。（续） 调差要注意的问题： 1. 确定调差的原点：以定标当月的公开信息为准（即便当月
未发布信息），绝不能以合同内的报价为依据。 2. 一定要依靠公开发布的、有公信力的、易于获取的信息。 3. 如是官方信息，一定要以当地信息为准（地级市），而不
要以大范围内的省或国家级的信息为准。 4. 优先以具有公信力的公开网站信息为准。
强调：不切实际的工期，不得要求施工单位，你除了造成施工 单位心理紧张提高报价以外，你实现不了那个不切实际的工期。
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一、招标条件
（五）质量标准 对于住宅工程来说，可以免谈，更不得提出不切实际的高标准
（比如XX杯）。 但是对于公共建筑，比如酒店、写字楼、或地标性建筑，可以
提出适当的标准（不宜过高，一般来说，要利用施工单位的荣誉感 来达到我方的目的：即要让总包单位“送”我们一个质量奖杯）。
因为这些信息，都与开办费和具体的单价的高低有关，施工单 位容易扯皮。
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一、招标条件
（二）脚手架的形式种类、垂直运输设备的种类数量，甚至是 预计其拆除时间。
脚手架对于外立面装饰、外立面保温、尤其是裙楼部位的装饰， 能否使用或是否合用？要一次想清楚。此处容易扯皮。
另外，脚手架是否落地搭设，要考虑。如果落地，那么建筑物 周边近距离内的管沟施工，就要等到脚手架拆除之后，才能开工。 这项工作，要由项目工程部提出，区域合约部参与意见。
(建筑工程管理)竹园阳光城施工管理措施
（建筑工程管理）竹园阳光城施工管理措施竹园阳光城一期工程施工管理措施编制：审核：批准：中明建投建设集团有限责任公司汇成国际项目部2017年9月26日竹园阳光城别墅施工管理措施公司高度重视这个工程，系统上、下齐抓共管，将作为公司形象工程，组织强悍的施工管理班子，配备精干的施工队伍，确定高标准质量目标，确定合理的施工工期，努力建设高速优质的精品工程，让建设单位满意，履行对贵公司的承诺，公司领导已明确表示：质量目标：实现对业主的质量承诺，以领先行业水平为目标，严格按照合同条款要求及现行规范标准组织施工，单位工程一次验收合格率达100%。
第一节、质量目标及保证体系1、质量目标：实现对业主的质量承诺，以领先行业水平为目标，严格按照合同条款要求及现行规范标准组织施工，工程一次验收合格率达100%，分部工程优良率达到80%以上。
单位工程观感质量得分率达到90％以上。
质量保证资料准确、齐全。
2、质量保证体系：严格贯彻执行ISO9001质量标准，在已通过国家9000认证中心贯标认证的基础上，遵循既定的质量方针，建立更完善的质量保证体系，切实发挥各级管理人员的作用，使施工过程中每道工序质量均处于受控状态。
质量保证体系图见下页。
在施工过程中，以设计文件及现行规范标准为依据，通过对质量要素和质量程序的控制，切实落实质量责任制，项目经理为质量第一责任人；项目部总工程师对质量总负责，管生产施工负责人必须管质量；项目部设专职质量检查工程师，作业班组设兼职质量检查员，做到分工明确，责任到人。
对各道工序从“人、机、料、法、环”诸方面加以控制，确保工程质量。
质量保证体系1,均为2、3、培训,4底，对特殊过程必须编写作业指导书，如混凝土底板现浇工程、防水工程、预应力施工等重点分项工程。
对关键工序必须编写施工方案，分项工程施工前必须向作业人员进行技术交底，讲清该分项工程的设计要求、技术标准，施工方法和注意事项等。
2、工序交接检制度：工序交接检：①、工种之间交接检。
阳光城地产集团 研发设计 工程管理 -毛坯住宅(套内)交付观感质量标准手册
工程管理标准目录1.总则 (1)1.1目的 (1)1.2范围 (1)1.3职责 (1)1.4原则 (1)2.术语 (1)2.1平整度 (1)2.2垂直度 (1)2.3水平度 (1)2.4直线度 (1)2.5阴阳角方正 (1)2.6推算值 (1)2.7偏差 (1)2.8极差 (1)2.9空间尺寸 (1)3基本规定 (2)4地面铺装工程 (3)4.1原混凝土地面 (3)4.2细石混凝土地面 (4)5室内墙面工程 (5)5.1抹灰墙面 (5)5.2涂料墙面 (6)6顶棚工程 (7)6.1混凝土顶棚 (7)6.2腻子顶棚 (8)6.3涂料顶棚 (9)7空间几何尺寸 (10)8门窗工程 (11)8.1入户门(防火门、防盗门) (11)8.2铝、塑门窗 (12)9栏杆工程 (13)工程管理标准9.1钢质栏杆 (13)9.2铝合金栏杆 (14)9.3无框玻璃栏杆 (15)10屋面工程 (16)10.1细石混凝土保护层屋面 (16)10.2陶瓦坡屋面 (18)10.3屋面附属构造 (19)11外墙涂饰工程 (20)11.1涂料外墙 (20)11.2饰面砖外墙 (21)11.3文化石外墙 (22)11.4外墙附属构造 (23)12管道安装工程 (24)12.1室内给水管 (24)12.2室内排水管 (25)12.3外墙排水立管 (26)12.4管道附属构造 (27)13电气安装工程 (28)13.1 底盒 (28)13.2面板（开关、插座、接线盒） (29)13.3配电箱 (30)13.4室内灯具 (31)14防渗漏工程 (32)14.1带地暖涉水房间防水施工 (32)14.2阳/露台、卫生间地漏及地面坡度交付标准 (33)14.3阳台降板、露台降板 (34)14.4外门窗上口鹰嘴和滴水线标准做法 (35)14.5烟风道卸载标准做法 (36)附录A 参考标准/规范文件 (37)各地区公司建议及回复意见 (37)1.总则1.1目的为统一集团各项目毛坯住宅交付观感质量标准，提高毛坯住宅交付观感质量，特制定本标准；1.2范围本标准适用于集团所有毛坯住宅的质量风险、工程管理评估、联合验收、交付质量、分户验收等，并作为精装修住宅毛坯界面移交的参考标准。
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用
成本控制方法及应用
制定成本控制目标
根据项目预算和盈利要求，制定明确的成本控 制目标。
实施全过程成本控制
从项目立项、设计、招标采购、施工到竣工验 收等各个环节实施成本控制。
运用先进成本控制方法
如挣值管理、价值工程等，对项目成本进行科学管理和优化。
风险防范与应对措施
01
识别项目风险
通过风险识别会议、专家调查等 方式，全面识别项目潜在风险。
规范制定
制定各阶段的工程管理标准和操作规范，确保各项工作的标准化和规范化。
信息化平台建设与应用
信息化平台
建立多项目群工程管理信息化平台，实现项目管理信息的集中管理、共享和协同。
应用功能
信息化平台应具备项目管理、进度管理、质量管理、成本管理、安全管理等模块，支持移动应用和数 据分析功能，提高工程管理效率和决策水平。
绿色环保和可持续发 展将受到更多关注
在全球环保意识的日益增强下，绿色 环保和可持续发展将成为房地产行业 的重要发展方向，项目管理也将更加 注重环保和节能方面的要求。
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进度控制与风险管理
不同项目群的进度计划和风险控制 要求各不相同，需要建立统一的管 理标准和协调机制，确保各项目群 按期完成并降低风险。
信息沟通与协同
多项目群管理涉及大量信息沟通和 协同工作，需要建立高效的信息平 台和沟通机制，提高信息传递效率
和协同工作能力。
组织文化与团队建设
不同项目群可能存在文化差异和团 队磨合问题，需要加强组织文化建 设和团队建设，提高员工归属感和
规划设计与报建管理
规划设计管理
01
组织专业团队进行项目规划设计，确保设计方案符合公司战略
和市场需求，优化产品功能布局和建筑风格。
阳光城工程管理制度
阳光城工程管理制度第一章总则第一条为规范阳光城的工程管理工作，提高工程管理水平，提高工程质量，制定本制度。
第二条阳光城的工程管理制度适用于阳光城的各类工程项目，包括建筑工程、市政工程、园林绿化工程等。
第三条阳光城的工程管理制度应遵循“公正、公平、公开、透明”的原则，严格执行法律法规，遵守规范标准，做到科学决策、严格管理、精心施工。
第四条阳光城的工程管理部门应加强对工程管理制度的宣传和培训，确保各相关人员熟悉并严格执行本制度。
第二章工程管理机构第五条阳光城的工程管理机构由工程管理部门、工程监理部门和施工单位组成。
第六条工程管理部门的主要职责是负责工程项目的立项、设计、招投标、施工等阶段的管理工作。
第七条工程监理部门的主要职责是负责对工程施工进行监督、检查和评估，确保施工按照规范标准进行。
第八条施工单位的主要职责是负责实施工程项目，保质保量完成各项工程任务。
第九条阳光城的工程管理机构应加强协作，形成良好的工作合力，共同推动工程项目的顺利进行。
第三章工程管理程序第十条阳光城的工程管理程序应包括立项阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段等。
第十一条立项阶段：工程项目立项前，需进行项目可行性研究，确定工程项目的建设规模、需求范围、预算金额等。
第十二条设计阶段：工程项目确定后，需进行施工图设计，并报经有关部门审核通过。
第十三条招投标阶段：需进行施工单位的招标与投标，确定施工单位，并签订合同。
第十四条施工阶段：施工单位按照设计图纸和合同要求进行施工，同时监理部门进行监督和检查。
第四章工程管理要求第十五条阳光城的工程管理要求包括工程质量管理、工程进度管理、工程安全管理等方面。
第十六条工程质量管理：工程项目需符合国家规范标准，质量缺陷需及时整改，确保工程质量达到要求。
第十七条工程进度管理：工程项目需按照合同要求完成工程进度，确保工程按时交付。
第十八条工程安全管理：工程项目需遵守安全操作规程，严格执行安全措施，确保工程施工安全。
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用随着房地产开发行业的不断发展和进步，项目数量和复杂度也在不断增加。
因此，房地产集团需要建立一套科学有效的多项目群工程管理体系，以实现对多个项目的管控和协调，提高房地产企业效益，降低风险，提高质量和效率。
1、确定管理体系的目标和任务根据房地产集团的目标、发展战略和管理要求，制定多项目群工程管理体系的相关目标和任务，明确管理体系的职能和作用，从而为建立科学的管理体系打下基础。
2、制定群管标准规范和流程建立多项目群工程管理标准和规范，制定各项管理流程和程序，建立完善的管理体系，为实现房地产集团多项目群工程管理的标准化和规范化提供保障。
3、建立群管组织架构和职能根据多项目群工程管理的需要制定群管组织架构和职能，明确各岗位职责和职能，建立合理有效的管理层次和体系。
4、建立群管考核评估体系建立群管考核评估体系，明确评估指标和标准，保证多项目群工程管理效果的评估和有效实施。
1、统筹协调管理通过建立跨项目协调机制和制定集团标准，保证各项目协同作战，确保多项目群工程的总体计划和进度的执行，保证项目群的整体目标的完成。
2、风险控制和质量保障建立全面的风险控制体系和建设项目质量保障机制，通过对多项目群工程的统一管控、监督和管理，提高工程建设的品质，降低风险。
3、资源共享和协同管理建立跨项目的资源共享机制，整合各项目之间的资源和设施，实现资源的优化配置和协同管理，提高资源利用效率和实际效益。
4、项目管理信息化建立集团级项目管理信息化平台，实现多项目工程的信息化集中管理和数据统一管理，大幅提高项目管理的效率和透明度。
结语：随着我国经济的快速发展和城市化进程的推进，房地产市场竞争也越来越激烈，房地产企业需要建立科学合理的多项目群工程管理体系，提高管理效率和企业竞争力，实现创新发展。
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用1. 引言1.1 背景介绍房地产行业作为我国经济的支柱产业之一，在近年来持续快速发展。
随着经济的快速增长，房地产项目规模和数量也在不断增加。
特别是涉及多地、多项目、多业务的房地产集团，需要在不同区域、不同分公司之间协调管理，确保项目顺利进行。
由于项目数量庞大、管理难度大，集团公司往往面临着管理体系不完善、信息不畅通、资源分散等问题。
为了解决这些问题，需要建立一个科学的多项目群工程管理体系。
这个管理体系不仅需要确立清晰的目标管理体系，还需要优化组织架构，建设信息化平台，培养并激励人才。
只有这样，才能实现多项目群工程管理的有效管控和协调。
本文旨在深入研究房地产集团管控下多项目群工程管理体系的建设与应用，探讨如何构建有效的管理体系，提高项目管理的效率和质量。
通过案例分析和实证研究，评估多项目群工程管理体系在实际运作中的应用效果，发现存在的问题并展望未来。
愿通过本文的研究，为房地产集团在多项目群管理方面提供参考和借鉴。
1.2 研究目的研究目的是通过对房地产集团管控下多项目群工程管理体系的构建与应用进行深入探讨，旨在探究如何有效建立和运行一个适应多项目群需求的工程管理体系，以提高项目的执行效率和管理水平。
具体目的包括：1. 分析多项目群工程管理体系的构建过程，揭示影响因素及关键要素；2. 探讨目标管理体系的建立对多项目群的管理效果；3. 研究组织架构的优化对多项目群的协同作用；4. 分析信息化平台在多项目群管理中的应用价值；5. 探讨人才培养与激励机制对多项目群的管理效果。
通过研究，旨在为房地产集团及其他相关企业提供有效的多项目群工程管理体系构建及应用方案，实现项目群管理的全面优化和提升。
1.3 研究意义房地产行业是我国经济发展的重要支柱之一，随着房地产市场的快速发展，项目群工程管理体系也变得日益重要。
房地产集团作为行业内的主要参与者，其管控下多项目群工程管理体系的建立和应用具有重要意义。
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YGC集团工程管理体系集团工程及酒店管理中心内部资料注意保密目录01 02 03 04 05工程管理组织架构工程管理制度体系区域公司职能标准动作工程评估体系简介全装修工程管理体系321集团工程及酒店管理中心区域公司工程管理部（区域工程职能对接人）项目部三级工程管理体系区域公司工程管理部1)区域公司管理项目在三个（含）以上的，应设立工程管理部。
2)在工程管理部设立之前，区域公司应明确一名区域公司工程职能对接人；该工程职能对接人可由某项目负责人或某项目工程负责人兼任。
工程管理部岗位配置表岗位类别建议配置说明区域公司工程职能负责人1人工程管理部职能管理岗（土建）≥1人工程管理部职能管理岗（机电）≥1人工程管理部职能管理岗（全装修）有全装修项目的区域公司≥1人工程管理部资料管理员视具体情况可配置1人其他岗位视具体情况配置项目部项目部岗位配置表岗位类别建议配置说明项目工程负责人1人项目专业管理岗（土建）≥1人；别墅人均管控面积约1.5万㎡/人，高层人均管控面积约5万㎡/人项目专业管理岗（机电）≥1人；人均管控面积约10万㎡/人项目专业管理岗（全装修）全装修项目必须设置专业的全装修工程管理人员，该人员可由区域工程管理部驻派或项目部自行配置项目资料管理员≥1人，需为专职人员其他岗位视具体情况配置2万㎡/人≤人均管控面积≤4万㎡/人，并根据项目开发进展的实际情况落实各岗位人员的配备目录01 02 03 04 05工程管理组织架构工程管理制度体系区域公司职能标准动作工程评估体系简介全装修工程管理体系集团工程管理制度体系阳光城集团工程评估体系工程评估对应合作方考核办法工程评估结果关联总包投标入围资格管理办法工程重大信息上报制度重大专项施工方案审核制度阳光城集团项目工程交付评估体系项目进展上报制度深基坑项目双周报制度工程管理实施策划指引安全文明管理作业指引工程质量控制作业指引样板引路作业指引全装修工程管理标准化体系文件交付客户体验质量评判标准安全文明施工实施细则防渗漏标准体系指引毛坯住宅︵套内︶交付观感质量标准全装修工程招标技术要求统一构造节点做法︵防渗漏篇︶管理制度流程指引全装修体系施工图联合审查管理工作指引专项检查制度项目启动会工程篇模板外墙淋水试验作业指引已发布未发布全装修管理作业指引全装修细部节点构造标准技术标准项目计划管理办法︵运营︶住宅项目标准施工工期︵运营︶其他职能条线相关制度项目启动会管理办法︵运营︶交付工作指引︵客服︶阳光城集团工程评估体系（201803版）以施工标段为考核单位的全集团季度工程评估，包含安全文明、实体质量、管理行为三大评估维度。
工程评估对应合作方考核办法明确以集团工程评估结果对总包、装修施工单位、监理的奖惩考核办法。
工程评估结果关联总包投标入围资格管理办法明确以集团工程评估结果对总包投标入围资格考核的管理办法。
关于2017年度工程工装及安全帽配置的通知工装及安全帽配置要求及17~18年度采购供应商及指引重大专项施工方案审核制度加强重大专项施工方案审核，共计15类重大方案。
工程重大信息上报制度项目情况及时反映，确保信息通路；涉及质量、安全、合作方，时限24h 。
深基坑双周报制度强化重点基坑项目监控及管理。
项目进展上报制度项目工程进展周报OA上报制度启动会工程篇审核指引项目启动会工程篇编制、审核、备案要求及模板工程管理实施策划指引对《工程管理策划书》的编制内容、审批流程进行规定明确，以更好地起到事前策划、过程控制的作用。
安全文明管理作业指引明确项目安全文明管控的操作内容。
工程质量控制作业指引规范集团项目的工程管理和监督流程。
样板引路作业指引规范了工程施工“样板先行”制度、集中样板、实体样板的设置要求。
交付客户体验质量评判标准规范产品交付验收质量标准,完善交付流程、降低交付风险。
施工图联合审查管理工作指引规范各公司项目施工图联合审查工作流程，加强对施工图审查环节的监控。
住宅外墙淋水试验作业指引规范统一集团住宅项目外墙淋水试验的方法和流程。
安全文明施工实施细则防渗漏标准体系指引毛坯住宅（套内）交付观感质量标准统一节点构造做法（防渗漏篇）项目工程防渗漏管理工作、节点做法、禁止性做法指引规范、统一项目现场安全文明实施标准统一集团各项目毛坯住宅交付观感质量标准规范和促进各项目的防渗漏细部构造标准化。
安全文明实施细则.doc项目启动会管理办法2018版（营运）项目计划管理办法2018版（营运）住宅项目标准施工工期2018版（营运）交付工作指引（客服）工程文档库使用指引集团OA 主页右下角点击更多点击进入工程文档库分类目录各类工程相关制度、案例、通知目录01 02 03 04 05工程管理组织架构工程管理制度体系区域公司职能标准动作工程评估体系简介全装修工程管理体系1.项目信息提报•项目最新进展OA线上提报（周）•深基坑（特殊地质）双周报（双周）•区域工程月度评估简报（月）•项目工程管理信息提报（月）•重大信息上报•整改回复2.方案审核•启动会工程篇•工程管理策划书•重大专项施工方案•深基坑项目的工程桩、基坑围护和土方方案评审3.项目监控•区域公司月度工程评估•安全文明检查•专项检查4.合作项目管理6.区域标准制度建设7.区域至集团交流制度8.工程系统会议项目信息提报方案审核项目监控合作项目管理集团交流工程会议收购项目管理制度建设5.收购项目管理1）项目要求：在工程施工期间（自基础工程进场施工开始至交付结束）的项目均应提报周报；2）时间范围：项目周报进度描述时间范围为上周一至周日的7天时间；3）上报时间：区域公司各项目周报应在同一流程下提报，区域公司工程负责人应每周一完成相关项目周报的OA 上线审批工作；4）文件名称：xx 公司项目最新进展20170308，文件名具体日期为提报当周周一日期。
5）周报格式：具体详见附件《阳光城项目周报（模板）201703版》项目最新进展OA 线上提报深基坑（特殊地质）双周报整改回复区域工程月度评估报告项目工程管理信息提报重大信息上报制度项目信息提报方案审核项目监控合作项目管理集团交流工程会议收购项目管理制度建设跟踪关注现场进展并汇总所在区域的深基坑项目进展情况1）提报周期：自桩基或土方进场施工开始至结构全部出正负零并回填结束均应提报；2）提报时间：各区域公司深基坑双周报应每月1日及15日提交，遇节假日顺延至最近工作日；3）时间范围：深基坑双周报进展情况描述时间范围为前后两个提报日之间；4）文件名称：XX 公司XX 项目深基坑双周报20170612，文件名具体日期为提报当周周一日期。
5）周报格式：具体详见附件《阳光城集团深基坑项目双周报（模版）201706版》。
项目最新进展OA 线上提报深基坑（特殊地质）双周报整改回复区域工程月度评估报告项目工程管理信息提报重大信息上报制度项目信息提报方案审核项目监控合作项目管理集团交流工程会议收购项目管理制度建设1）具体要求详见项目监控部分2）月度工程评估检查结果应形成区域工程月度评估总报告，于每月最后一日前上报集团工程及酒店管理中心。
3）月度总报告须包含安全专项检查及重大专项方案备案情况汇总。
项目最新进展OA 线上提报深基坑（特殊地质）双周报整改回复区域工程月度评估报告项目工程管理信息提报重大信息上报制度项目信息提报方案审核项目监控合作项目管理集团交流工程会议收购项目管理制度建设《项目工程管理信息表》项目标段、建筑指标、承建单位、主要节点达成情况等管理信息《阳光城集团在建项目概况》项目总平图、进度、交付形式等基本概况《全装修项目信息盘点》全装修项目基本信息及各管控动作、节点达成情况每月1日（遇节假日向后顺延）前以邮件形式发送至集团工管中心施凯处。
项目最新进展OA 线上提报深基坑（特殊地质）双周报整改回复区域工程月度评估报告项目工程管理信息提报重大信息上报制度项目信息提报方案审核项目监控合作项目管理集团交流工程会议收购项目管理制度建设1）质量问题a)在建项目发生预估损失在10万元人民币及以上或需要向政府主管部门通报的项目重大质量事故。
b)保修项目因为台风、暴雨等特殊气候环境，短期集中报修缺陷量达到10条/百户（以项目每一期计算）。
上报时间：事故发生24小时内上报。
2）安全问题：a)在建项目发生死亡事故一人（含）以上。
b)在建项目发生需要向政府主管部门通报的重大安全事故。
上报时间：事故发生24小时内上报。
3）与合作方相关问题：监理合同中止；同额200万以上的材料合同中止；合同额300万以上的施工合同中止（含总包、分包）。
上报时间：3个工作日内上报。
项目最新进展OA 线上提报深基坑（特殊地质）双周报整改回复区域工程月度评估报告项目工程管理信息提报重大信息上报制度项目信息提报方案审核项目监控合作项目管理集团交流工程会议收购项目管理制度建设1）集团季度工程评估自季度工程评估简报下发14日内，由区域公司工程管理部将项目整改情况上报至集团工管中心。
2）专项检查：自专项整改通报下发7日内，由项目部将项目整改情况上报至集团工管中心。
3）常规检查及支持：自检查通报下发7日内，由项目部将项目整改情况上报至集团工管中心。
4）逾期上报的区域公司工管部、项目部，将予以邮件公示或通报批评。
项目最新进展OA 线上提报深基坑（特殊地质）双周报整改回复区域工程月度评估报告项目工程管理信息提报重大信息上报制度项目信息提报方案审核项目监控合作项目管理集团交流工程会议收购项目管理制度建设1）启动会工程篇资料须于启动会召开前不少于三天提报至集团工管中心审核，并以附件形式提供以下资料：：a.提供完整的建筑总平面图（电子版）；b.提供项目地质初勘资料扫描件，初勘资料须有勘察单位的公章；c.提交土护桩方案：应当在上会前有定论，需将CAD 版图纸作为附件提交。
2）重点基坑项目（开挖涉及深基坑或软弱土、高边坡、深填方等）的土护桩方案，必须在启动会工程篇提交审查前，提报集团基坑方案评定小组予以审核确定，如后期实施的方案与提交审查的方案（或启动会工程篇方案）不一致，需重新评审。
3）启动会工程篇严格按集团工程中心提供的工程篇标准模板编制，不得有缺项或描述不清。
启动会工程篇审核要求工程管理策划书审核要求重大专项方案审核要求特殊基础、工程桩及深基础的基坑围护和土方方案评审要求项目信息提报方案审核项目监控合作项目管理集团交流工程会议收购项目管理制度建设5）启动会工程篇等资料应由区域公司工程管理部提报集团工程中心；6）区域公司工程部提报启动会工程篇资料时，应附上区域公司工程管理部的审核意见及修改情况；7）未成立工程管理部的区域公司，启动会工程篇等资料由项目工程经理提报，并附上项目负责人审查意见；8）上述提报责任人在发送集团工程管理中心启动会资料邮件时，应同时抄报项目负责人和区域总裁。