项目经理部成本核算办法
[项目管理]项目成本核算实施办法
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主管经理批复后,发布至各相关部门及施工项目。
各相关部门及施工项目应以此作为统计产值、确定当期财务收入的依据。
㈤对于钢结构工程,为便于确定在制品的产值及预做的财务收入 ,经营核算部应于事前依据企业标准定额确定各工序单价,具体分为下料、对接、组成板单元、合箱组装、焊接完工、安装等工序。
报请主管经理批复后,发布至相关部门及车间。
各相关部门据此作为统计产值、确定当期财务收入的依据。
二、成本核算公司工程成本核算执行两级核算制度 ,即由项目经理部具体实施成本控制和进行项目成本核算分析 , 由公司各部门进行整体合同核算和项目成本监管。
㈠成本核算程序每项工程开工前,由经营核算部编制项目成本计划建议书 ,经相关部门和项目经理部核实修正 ,报主管经理和公司领导批准后 ,形成项目成本控制计划。
由经营核算部按部位预算分解工、料、机成本控制指标 , 发至相关部门作为工、料、机控制的依据。
人工费和机械费采用费用方式进行核算,材料费采用费用和实物量方式进行核算。
1、各职能部门依据每月工程进度情况和成本控制指标确定当月工料机成本费用控制指标,然后与项目当月实际成本进行对照分析。
2、开工前,项目经理部要依据成本控制计划,采取降低成本措施,编制项目成本预控计划,确定成本降低额。
施工过程中 ,项目经理部依据每月工程进度情况和成本预控计划确定当月成本预控计划 ,然后与项目当月实际成本进行对照分析,形成核算报告。
㈡成本核算内容成本核算包括:人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费用五项内容。
工程施工过程中发生的施工费用,首先按照确定的成本核算对象和上述确定的五个成本项目进行归集 ,能够直接计入有关成本核算对象的费用直接计入 ,不能直接计入的采用一定的分配方法分配计入 ,然后计算出该项工程的实际成本。
下面分别规范五个成本核算内容和方法:1、人工费用的核算人工费内容包括工程成本中的人工费 ,是指在施工过程中直接从事工程施工发生的局工、劳务分包费及清工费的费用。
项目成本管理办法精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我司实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“量价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，由公司和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入，经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
项目部成本核算的规定
项目部成本核算的规定1、根据项目管理目标责任制的要求，项目部应配备成本核算员，在项目经理领导下，进行成本核算工作。
2、局（公司）、区域公司（分公司）与项目实行分级成本管理与成本核算，项目部核算施工合同范围内的工程成本，局（公司）、区域公司（分公司）汇总核算项目部全部的工程成本。
3、项目部核算的四种方法：a预算成本：实行预（决）算制的工程，按施工图预算分析计算工程成本；实行报价承包和投资包干的工程，按中标价或合同价编制的施工预算分析计算工程成本。
预算成本是工程价款的主要组成部分，由项目部负责合同预算人员会同成本员共同编制。
b目标（计划）成本：按项目部内部承包责任书规定的降低成本目标编制，是项目部的承包成本。
项目部根据统计人员提供本期完成的建安工作量，项目部财务按照承包合同规定的上交比率扣除上交费用（临建、劳保、计划利润等）后，作为项目部的收入成本。
c实际成本：按项目施工合同规定内容开支的工程耗费，即项目实际成本。
由项目成本员负责核算，并提供实际成本资料。
d财务费用核算：即单位之间占用的资金计取利息（以当时银行贷款利率为依据），列入项目部收入。
预算成本扣除项目目标（计划）成本的数额，为项目部的成本降低额，划归局（公司）、或区域公司（分公司）核算；项目目标（计划）成本减除项目实际成本后的数额，为项目部的降低额（负数为超支），是项目核算成本的主要范围。
4、按照《国营施工企业会计制度》的规定，组织成本核算，设置成本科目，进行成本核算；项目成本一般设人工费、材料费、机械使用费、其它直接费和管理费五个核算科目，各项成本划分的内容和计算口径，应与《建筑工程预算定额》相一致。
5、项目部应按内部承包合同的要求、工程的特点，确定成本核算对象，建立成本台帐。
a以一个独立编制施工图预算的单位工程为施工项目并签订承包合同的，即以该工程为成本核算对象，建立台帐。
b以同一建设项目的若干单位工程为施工项目，可把几个在同一现场、同一结构类型、开竣工时间接近的单位工程，合并为一个成本核算对象，建立一本台帐，有条件的项目也可按单位工程建立台帐。
成本核算管理办法及流程
成本核算管理办法及流程在公司推行精细化管理年，实施“低成本，零缺陷,精细化管理”的指导思想下,项目部就如何加强成本核算做以下具体要求,往各相关部门密切配合，遵照执行,将我项目部成本管理工作推向一个新的高度。
根据公司文件对项目部合同签订和管理的要求，做好项目部合同管理工作是加强成本控制的重要手段,在项目部工作实践中,运用分包合同加强成本控制,主要采用了以下几个措施:1、选择协作队伍.协作队伍全部从公司合格分包商名录中挑选，针对工程的需要，选择有经验有能力的分包队伍进场施工。
2、分解分包项目。
在施工过程中，可进行分包的项目很多,但项目部为保证施工质量，主要工程项目和工程质量要求高的均不分包，而是由技术干部和班组带领分包队伍自行完成。
另外，按铁道部有关要求,不允许工程分包，故不能采取包工包料的模式，只能采取划分工区和包清工的模式,在分包时, 工程使用的主要材料均由项目部自行采购，如水泥、钢筋等。
3、测算分包单价．现在大多数的分包项目均采用固定单价形式，单价是合同中最重要的因素,也是发承包双方的一个焦点,如何把单价确定在一个合理的位置上,就成为合同订立的重点。
单价的确定既应反映实际工效，又能满足质量要求，还要不能伤害协作队伍的劳动积极性。
现在比较多的单价确定方式是降百分比的方式,而劳务分包和包工部分包料主要通过工效水平确定分包单价．项目部分包单价一般采用综合单价,首先依据定额计算出内部预算中的成本控制指标,其次对分包队伍的工效进行测算，综合工期和质量的要求，确定一个初步分包单价。
最后由材料科、工程科、经营人员及主管项目领导确定。
对于一些业主工期要求紧质量要求高的项目，为保证工期和质量，在测算的分包单价的基础上也会适当增强对分包队伍施工积极性的刺激作用。
另外,在分包单价的确定过程中,相类似项目价格和以往相同项目价格可作为参考. ４、分包合同其他内容的确定.分包合同是发承包双方做出行为的根本依据,在施工中，一旦出现纠纷或争议,就要依据合同条款来进行约束.合同一经签订,便具有法律效力。
工程项目责任成本管理与核算
工程项目责任成本管理与核算办法中铁二十三局集团第三工程有限公司昆明出口加工区1号道路项目经理部二00六年八月三日工程项目责任成本管理与核算办法第一章总则第一条为了规范工程项目管理，有效控制成本费用支出,使本工程项目能实现最大收益，遵照上级关于全面深入开展责任成本管理的指示精神，结合我项目部实际,制订本办法。
第二条本办法适用于项目部及项目部所属的内部劳务承包工程队,外包单位及班组、机械化公司.第三条责任成本管理的内容。
本着可控性原则,确定项目部责任成本核算单位的可控范围，即谁能够控制什么就由谁来负责什么，明确责任、权利和奖惩。
编制责任成本预算，进行责任控制，严格按责任成本指标计价,归集责任成本、计算责任盈亏，考核和评价责任成果，编制业绩报告,兑现经济利益。
第四条确定项目部责任成本核算单位。
即项目部所属队(站）责任单位、班组或个人责任单位。
项目部能够知道本项目总成本支出额度，项目部本级费用支出额度，项目部各责任人能够知道应该干什么、怎样干、负什么责.队级责任单位、责任人及每个职工都能知道干多少活、计多少价、应得多少工费、消耗多少材料和用多少机械台班,并对此有办法计量和控制。
在此基础上,项目部与队（站）、队（站）与班组或个人，层层签定经济承包合同,确保项目收益的实现。
第二章编制责任成本预算第五条责任成本预算是项目部完成相应工作量所发生成本支出的最高限度,是项目部成本控制的依据和计算收入的标准。
责任成本的预算编制是否合理，决定责任成本管理工作的成败。
因此,项目部成本管理科、项目部领导和业务人员必须以高度负责的精神，认真、科学的态度，组织编制好责任成本预算。
第六条编制责任成本预算单价的基础资料。
一、面了解投招标书的内容。
二、深入研究与业主签定的施工合同书.三、确定并熟悉采用的定额。
四、实施性施工组织设计。
五、深入调查并确定每工日单价、各种材料单价和各种机械台班单价。
（一）确定每工日单价的原则。
1．本项目责任成本分析，每工日单价采用分析价.2、工日单价确定的依据是:（1）参考昆明地区平均工资水平加行业津、补贴；（2）结合工程报价的高低.3、昆明出口加工区1号道路工程造价明显偏低,工程项目不能实现适度的利润，借鉴了邯钢成本倒算的经验，适当压低每工日单价,以确保本工程项目适度利润。
项目经理部的责任目标成本
项目经理部的责任目标成本
每个施工项目，在实施项目管理之前，首先由企业与项目经理协商，将合同预算的全部造价收人，分为现场施工费用(制造成本)和企业管理费用两部分。
其中，以现场施工费用核定的总额，作为项目成本核算的界定范围和确定项目经理部责任成本目标的依据。
将正常情况下的制造成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。
由于按制造成本法计算出来的施工项目成本，实际上是项目的施工现场成本，反映了项目经理部的成本水平，这样，用制造成本法既便于对项目经理部成本管理责任的考核，也为项目经理部节约开支、降低消耗提供可靠的基础。
责任目标成本是企业对项目经理部提出的指令成本目标，是以施工图预算为依据，也是对项目经理部进行施工项目管理规划、优化施工方案、制定降低成本的对策和管理措施提出的要求。
责任目标成本确定的过程和方法如下：
(1)在投标报价时所编制的工程估价单中，各项单价由企业内部价格构成，形成直接费中的材料费、人工费的目标成本。
(2)以施工组织设计为依据，确定机械台班和周转设备材料的使用量。
(3)其他直接费中的各子项目均按具体情况或内部价格确定。
(4)现场施工管理费，也按各子项目视项目的具体情况确定。
(5)投标中压价让利的部分，原则上由企业统一承担，不列入施工项目责任目标成本。
确定以上各项成本、用量的过程中，应在仔细研究投标报价的各项目清单和估价的基础上，由企业职能部门主持，会同有关部门共同分析研究来确定。
项目成本管理办法完整版
项目成本管理办法 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】项目成本管理办法第一章总则第一条为加强项目的成本管理，提高项目的经济效益，根据《建设工程项目管理规范》及有关文件精神，结合我公司的实际情况,特制定本办法。
第二条本办法适用于公司所属各单位、项目部和指挥部。
第二章管理机构及职责第三条公司管理层的主要职责、制定项目成本管理办法，编制项目责任成本并下达成本管理目标；、对项目部的成本管理工作进行监督、检查、指导和考核。
第四条项目经理部的主要职责项目合约部1)具体负责编制项目预算成本实施计划，编制分包计划和成本费用计划。
2)负责分包项目成本的分析。
3)建立各种台账。
(1)分包合同结算台账；(2)零星用工台账；(3)索赔台账。
4)负责提供项目成本有关资料。
(1)协助技术人员对施工方案进行费用分析；(2)协助材料人员进行材料定额分析；(3)提供质量成本资料。
项目物资部1)参与编制项目预算制造成本相关的材料费实施计划。
(1)编制劳务分包材料消耗计划；(2)编制技术措施采用材料的计划。
2)负责劳务分包材料成本的分析。
3)建立各种基础台账。
(1)材料收发台账；(2)甲供材料台账；(3)分包消耗材料台账。
4)负责提供项目成本有关资料。
(1)提供分包材料消耗节超资料；(2)提供质量成本材料。
生产机械及工程技术部1)具体负责编制项目施工方案成本实施计划，编制劳务分包机械台班计划。
2)负责机械费、其他直接费成本的分析。
3)负责编制相关费用计划。
(1)架模方案；(2)冬、雨季施工方案；(3)技术措施费计划；(4)临建方案。
4)负责提供项目成本有关资料。
项目质保部及安保部：建立各种基础台账：(1)质量成本统计台账；(2)因工伤亡事故造成经济损失的统计台账；(3)环境保护费用账。
项目财务部1)参与编制项目成本实施计划。
(1)具体负责编制现场经费开支计划；(2)资金计划的编制；2)严格监督制造成本实施计划的执行，控制成本开支。
项目成本核算管理办法
项目成本核算管理办法第一章总则第一条为了规范项目管理，明确项目管理中各类财务事项的关键环节、工作流程和管理要求,提升管理水平，保证项目成本的真实性，促进工程项目成本核算制度化、规范化、标准化管理,根据国家有关法规和集团（院）相关制度，制定本办法。
第二条公司项目成本核算以工程项目为核算对象，包括项目从中标开始，到项目竣工结算止（含缺陷责任期）发生的所有费用（投标阶段的项目支出计入销售费用)。
成本对象一旦确定，不得改变.第三条公司的成本对象包括各项目部、产品事业部及所属各项目部、设备租赁中心、人力资源中心、科技发展中心、试验检测中心等。
第四条在项目成本核算管理过程中，至少应明确和强化对以下关键方面、关键环节的流程控制和风险防范：（一)项目立项信息及目标成本更新不及时，可能导致难以对该项目系统地正确组织会计核算、项目收入确认、项目效益分配、项目绩效评估和分析考核等管理工作。
(二)项目成本入账不及时，可能导致成本核算信息失真,项目收入确认不准确。
第二章项目成本核算内容第五条工程项目成本的主要内容：包括直接费和间接费。
第六条直接费是工程项目在施工过程中发生的可以直接列入到各项目成本中的费用。
它包括人工费、材料费、机械费、施工专项费用、融资费用、外拨（即专业分包成本）.(一）人工费：是指直接从事工程施工人员(不含试验检测人员、设备操作人员)的工资、奖金、工资附加费、工资性质的津贴等工资性支出、劳动保护费、各项社会保险费和劳务费分包费等。
（二）材料及物耗：包括直接构成工程实体有助于产品形成的原料及主要材料(含材料购买价及运费）、辅助材料、构配件、半成品的费用和周转材料的摊销及租赁费、水电费等。
（三）机械费：指施工过程中使用自有或租赁施工机械所发生的机械使用费,租用公司设备租赁中心及外单位施工机械的租赁费，以及施工机械油然料、配件、安装、拆卸、吊装费、维修费、设备转场费、进出场费、运输费(含混合料运输）等.(四）施工专项费用：除人工、材料、机械费以外直接为施工项目所发生的支出,包括安全文明施工费(按项目结算金额的1。
项目成本核算办法
项目成本核算办法第一章总则一、为了加强项目成本的管理，降低耗费，提高经济效益，结合本企业实际情况特制定本办法。
二、本办法要求采用“制造成本法”核算项目工程成本，特别强调“权责发生制”和收入与成本配比的原则，实行月度成本核算。
会计月度为26日至25日，会计年度公元1月1日起至12月31日。
第二章成本管理责任制一、工程项目经理部的职责：（一）工程项目经理部是企业内部以成本为中心的核算单位，以责任形式完成公司下达的利润上缴和成本降低指标，负责对工程项目成本进行全面、全过程管理和核算。
（二）工程项目经理部经理受公司委托，根据工程承包合同中发生的合同范围以外的签证资料及时向建设单位（发包人）洽商工程索赔等事宜。
（三）对工程项目，必须有预算、核算人员会同公司或公司有关部门，共同拟定成本预测资料，做为项目目标责任制的依据。
（五）准确及时编制已完工程统计报告、记录编制工程签证资料，以取得建设单位（发包人）的确认，保证工程进度款及时足额收取，并将收取的款项全部存入公司指定账号（外埠工程视具体情况而定）。
（六）项目经理部财务人员的配备，一般情况下设1-2人。
配备时须经财务部进行资格考核，主管领导批准，本人持会计证方可上岗。
（八）定期召开月度成本分析会，实现成本的过程控制，并将项目经理对成本情况的掌握程度做为项目经理的一项重要考核指标。
（九）项目成本核算内容，统一与现实执行的《河北省建筑工程预算定额》及《河北省工程综合费用定额》一致。
（十）施工项目工程成本降低指标及目标责任制由公司总经理，责成有关部门下达和签定，且报主管经营的领导或部门认可、备查。
二、财务会计（成本核算员）的职责主要有：（一）严格执行各项有关财务方面的法规及本办法的规定。
（二）负责现场管理费（制造费用）及现场临时设施费的计划控制和核算，对工、- - １科、机械、其它直接费、临时设施费、现场管理费（制造费用）等费用进行综合归集、汇总，并编制项目总成本计划，按月、季考核分析成本计划的执行情况，实行阶段成本控制。
中交某公司——项 目 责 任 成本管理办法_432kgh432
责任成本管理办法为规范和加强项目经理部责任成本管理工作，明确责任，控制成本费用支出，提高项目管理水平，实现企业经济效益的最大化，根据集团公司、公司责任成本管理的要求，结合本公司项目法施工管理的实际情况，制定本办法。
第一条责任成本管理的原则1.1项目经理部组建后必须按照项目法施工，全面实行责任成本管理。
责任成本是成本与责任的有机结合，责任的体现主要是按合同要求完成施工任务，项目责任成本得到有效控制，实现经济责任目标，同时保证企业效益与职工的收入同步增长。
1.2经理部一般按照职能部门、项目队、班组、个人来划分相应成本责任中心。
1.3公司与项目经理部签订责任成本承包合同，经理部应与下一级责任中心签订责任承包合同，明确各方的责任。
1.4按照责任中心划分可控费用和不可控费用，责任成本是责任中心的可控成本。
项目经理部对公司《责任成本承包合同》中核定的各项预算费用指标进行分解并落实到各责任中心。
1.5项目经理部必须根据本项目的实际情况成立责任成本领导小组，建立健全各种管理制度，保证项目责任成本的顺利实施。
1.6建立有效的反馈机制，各责任中心按月（季、年）对责任成本的执行情况要有准确、完整详实的记录，随时掌握成本支出情况，对于出现的问题，及时制定控制措施，确保项目利润目标的实现。
第二条责任成本管理体制2.1责任成本管理由公司责任成本领导小组统一管理，并实行分级负责制，公司责任成本管理领导小组负责核定下达责任成本预算指标，指导督促项目部完善各项管理工作，检查和监督项目经理部执行责任成本情况。
项目部根据成本核算对象编制单位或单工号责任成本预算和责任费用预算，按照责任单位建立各种控制台帐。
2.2项目经理是该项目责任成本管理的领导者和责任人，要亲自审定重要的责任成本政策、制度，及时掌握项目责任成本管理情况及结果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐步完善责任成本管理制度。
2.3项目部实行管理层与作业层分离，项目部是本项目成本中心，各作业队（班组）为责任主体，项目部对作业队（班组）实行责任成本承包并签订作业队（班组）承包协议，明确双方责任。
项目成本控制实施细则
项目成本管理实行细则一、一般规定第一条为了加强成本管理, 减少消耗, 增长企业经济效益, 提高市场竞争力, 特制定本细则。
第二条项目成本控制包括成本预测、计划、实行、核算、分析、监督、考核、整顿成本资料与编制成本汇报。
第三条项目经理部应对施工过程发生旳、在项目经理部管理职责权限内能控制旳多种消耗和费用进行成本控制。
项目经理部承担旳成本责任与风险应在“项目管理目旳责任书”中明确。
目旳成本在“项目管理目旳责任书”中处在关键地位, 该项指标在项目管理目旳责任考核中未能完毕旳, 行使“一票否决”。
二、企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心旳功能和机制,并为项目成本控制发明优化配置生产要素, 实行动态管理旳环境和条件。
三、项目经理部应建立以项目经理为中心旳成本控制体系, 按内部各岗位和作业层进行成本目旳分解, 明确各管理人员和作业层旳成本责任、权限及互有关系。
项目经理是项目成本控制旳第一负责人。
四、成本计划第四条项目经理部应按照实事求是、合适先进、一贯配比原则编制成本计划。
第五条项目中标后, 投标人员应与计划成本分析领导小组、项目管理人员进行互相交底。
同步项目管理人员要对标书进行认真评估, 掌握本项目整体盈亏状况, 确定项目旳重要盈利点和亏损点, 为项目经理部进行科学安排施组、优化施工工艺、管理创新、有针对性旳进行二次经营、资源控制、风险锁定与转移等项工作旳开展奠定坚实基础。
第六条项目经理部在进场前必须认真细致地做好施工调查, 对当地劳动力价格、材料价格、设备租赁价格、沿线施工环境、社会施工力量分布等进行详细调查。
第七条项目经理部在标书分析、施工调查和施工图认真研究旳前提下, 必须对施工组织进行科学旳分析, 弄清主次矛盾, 找出关键, 制定最经济合理旳施组方案。
这个方案必须合理安排多种资源旳投入次序、数量、比例, 进行科学旳工程排队, 组织平行交叉流水作业, 均衡生产, 充足提高对时间、空间、多种资源旳运用, 使其抵达保证工程安全质量、加紧施工速度、缩短工期获得全面经济效益旳企业理想目旳。
项目成本核算方案
项目成本核算方案1.项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。
2.施工过程中项目成本的核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。
核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。
项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。
施工产值及实际成本的归集，并按照下列方法进行：（l）应按照统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入。
（2）人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行账务处理，计入工程成本。
（3）材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计入工程成本；周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计入工程成本。
（4）机械使用费按照项目当月使用台班和单价计入工程成本。
（5）其他直接费应根据有关核算资料进行账务处理，计入工程成本。
（6）间接成本应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行账务处理，计入工程成本。
3.项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，并应做下列比较分析：（1）实际成本与责任目标成本的比较分析。
（2）实际成本与计划目标成本的比较分析。
4.项目经理部应在跟踪核算分析的基础上，编制月度项目成本报告，上报企业成本主管部门进行指导检查和考核。
5.项目经理部应在每月分部分项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额的基础上，预测后期成本的变化趋势和状况；根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。
项目成本核算
分包工程成本 含税金。
4
一、核算目的、原则、周期、内容、方法
核算方法（成本含上管费）
“月收入-月支出（成本）>0”表明项目本月完成目标且有 超降低成本额。
总收支对比
“月收入-月支出（成本）=0”表明本月仅持平保本
“月收入-月支出（成本）<0”表明本月已发生亏损，若差 额大于“月收入×实际上缴率”则说明本月严重亏损，已 成净亏状况。
步骤
阶段 名称
控制要点
主控部门 责任领导
填报资料
完成 时间
劳务费、专业分包
机械费
第三步
பைடு நூலகம்
实际成本 盘点
材料费
现场经费
第四步 成本报表
填写《成本报表》 进行成本分析
商务部 商务部 工程部 物资部 财务部 商务部 商务部
商务经理 商务经理
《项目分包结算明细表》 18日
生产经理 《半成品、成品盘点记录表》 16日
每月业主认可的变更、签证、索赔收入的预算书
确认的依据 项目每月实现的项目收入预算书
每月项目实际成本核算汇总明细表
项目目标成本测算明细和当月目标成本数测算金额资料
收入入账原则
月度收入
会计须凭分公司商务管理部审核的月度成本核算表（完工进度）确定的收入 列帐，收入须有详细的预算书作附件
工程竣工 收入
会计须凭经社会审计单位出具的工程结算审计报告入帐
“月收入构成的子目-月成本支出相应子目”，即进一步分 子项收支对比 析月度收支在哪些子目有节余，哪些子目出现超支。对次
月成本控制重点、目标、措施做详细安排。
两表对比
每季度连续三个月的成本核算资料必须与财务季报进行对 比，杜绝财务原始数据（资料）的缺失，对两表差异附详 细文字说明。
工程项目责任成本管理办法
工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为加强和规范工程项目(以下简称项目）成本管理，严格控制项目成本支出，落实各级员工降耗提效责任，提升项目盈利能力,促进公司经济效益和市场竞争能力不断提高,制定本办法。
第二条工程项目责任成本(以下简称责任成本)是根据项目实施过程中成本费用的可控程度,由公司核定额度即责任成本（预算）,由项目经理部负责归集、控制并承担责任的成本和费用。
责任成本由直接费、现场经费和税金组成。
项目经理部应在责任成本范围内,按期、优质、安全地完成项目实施,努力实现责任成本节余。
第三条责任成本管理是以项目可控成本费用为对象,以责任成本为控制标准,以责任承包和绩效挂钩为制度核心,以项目管理策划、施工方案优化、工期质量安全管理、成本费用过程控制、成本核算分析、绩效考核和奖罚兑现等综合管理措施为手段，使项目成本严格控制在责任成本范围以内，最终实现企业增效、员工增收的目的.第四条责任成本基本计算公式为：责任成本(预算）=直接费+现场经费+税金上交收益＝项目收入-责任成本责任成本节余＝责任成本－实际成本第五条责任成本管理遵循以下基本原则:1、中心定位原则。
项目管理以责任成本管理为中心，形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与各负其责的成本管理体系,确保各项成本管理制度落到实处．２、“两挂钩、两不准”原则。
公司向项目经理部收取上交收益与项目经理部的责任成本挂钩，公司没有向项目经理部下达责任成本预算不准收取上交收益和相应资金；项目经理部员工的收入与责任成本预算的执行效果挂钩,即项目经理部员工的绩效工资从实现责任成本（上交收益）目标和责任成本节余分成两方面取得,项目经理部没有实现责任成本目标，不准发放绩效工资。
３、市场导向原则。
编制责任成本预算应结合公司和项目的实际,努力接近市场价格水平；项目经理部采购材料、租赁设备和劳务分包等重大成本支出事项，应采取市场竞争的方式，优中选低（价)。
4、预控到位原则。
建立以投标预控、方案预控和成本预控为主要内容的预控制度。
项目成本管理与核算办法
项目成本管理与核算办法第一章总则第一条为适应集团总公司改革发展及新的管理模式需要，统一规范会计核算口径，加强项目成本管理与核算，提高会计信息质量，及时准确地反映项目经营成果，更好地服务工程项目，根据《会计法》、《企业会计准则》及国家相关法律、法规，结合集团总公司实际，特制定本办法。
第二条项目经理部是围绕工程项目按照项目管理的原则建立起来的一次性生产组织，也是一级责任单位。
经理部对承建的工程项目实施全面、全员和全过程管理。
工程完工，该项目管理结束，而为该项目组建的项目经理部，也自行解体。
第三条项目成本是以工程项目为核算对象的制造成本，它既是落实项目经济责任的基础，也是考核项目经理的依据。
项目成本管理是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。
第四条项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本控制，成本核算，成本分析，成本考核等。
项目成本核算是项目成本管理的重要内容，是以工程施工项目为对象，对施工生产过程中的各种耗费进行审验、记录、计算、归集、分配的过程。
项目成本必须注意划分以下界限：一、本期成本和下期成本的界限。
项目成本核算必须按照权责发生制的原则确定成本的开支。
二、根据费用的性质及确认条件，划分项目工程成本之间的界限。
凡能分清受益对象的成本费用直接进入受益对象，与若干个工程项目有关，且不易划清的成本费用，应采用合理的分配标准，分配计入有关工程项目。
第五条办法中的自营项目指由企业自行承接、自行施工的工程项目。
分包项目指企业将所承接工程中的分部分项工程或劳务分包给具备相应专业承包资质或劳务分包资质的其它建筑企业施工的项目。
合作项目指企业与具备一定资质条件和良好资信、业绩的企业法人（以下称合作单位）合作，以企业名义投标，中标后合作单位在企业监管下自行组织施工的项目。
第二章成本预测与计划第六条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计直接投入项目成本费用和应摊费用进行科学分析、预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。
某项目经理部责任成本管理操作方法
某项目经理部责任成本管理操作方法项目经理部责任成本管理是指在项目执行过程中，对项目成本的规划、控制与管理。
责任成本管理方法是项目经理部对项目责任成本进行有效管理的具体操作手段。
下面将介绍项目经理部责任成本管理的操作方法。
一、责任成本的确定1.项目经理部应根据项目目标和需求，确定项目责任成本的范围，明确项目经理以及相关人员在项目中的责任。
2.明确项目经理部门的责任成本的构成，包括直接责任成本和间接责任成本。
3.建立责任成本的计算方法和核算体系，确保责任成本的准确和可控。
二、责任成本的预测与预算1.项目经理部应根据项目的进展情况，预测和确定项目责任成本的变化趋势和规模，制定责任成本的预算。
2.责任成本的预算应根据项目的进度计划和资源需求，综合考虑成本的基准和可行性，遵循“可控、合理、经济”的原则，进行编制。
3.项目经理部应将责任成本预算与实际执行情况进行对比分析，及时发现和解决偏差，确保责任成本的控制。
三、责任成本的控制与管理1.建立责任成本的控制和管理流程，明确责任成本的监管责任和权责。
2.项目经理部应通过建立预算控制台账、费用核算制度等手段，对责任成本进行监控和管理。
3.项目经理部应及时获取项目相关数据和资料，对责任成本进行实时追踪，发现问题及时进行纠正和调整。
4.在项目实施过程中，项目经理部应根据项目进度、资源配备等因素，对责任成本进行调整和优化，确保项目成本的合理分配和利用。
5.项目经理部应组织相关人员进行成本管理培训，提高责任成本管理的能力和水平。
四、责任成本的考核与激励1.项目经理部应建立责任成本的考核指标体系，通过定量指标和量化方法对责任成本进行评估。
2.根据责任成本的绩效考核结果，项目经理部应对相关人员进行激励措施，提高责任成本管理的积极性和效率。
3.项目经理部应及时总结并反馈责任成本管理的经验和教训，以便在后续项目中进行借鉴和改进。
以上是项目经理部责任成本管理的操作方法，通过合理的责任成本管理，项目经理部能够实时掌握项目成本的变化情况，及时调整和优化资源配置，确保项目成本的控制和管理，提高项目的经济效益。
TG-GL-CFO-CC-16项目成本核算办法(正在修改)
项目成本核算办法第一章总则第一条目的1、为了加强项目成本及产品研发成本管理，规范公司的成本核算，便于成本资料的比较和分析，制定本办法。
2、为能及时发现成本管理中存在的问题，以便寻求降低成本的途径，建立和完善成本核算基础工作，严格遵守成本开支范围，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料。
3、建立成本核算责任制，不断完善成本核算基础工作，随着公司各项能力的提高改进成本核算办法，为公司创造利润提供科学的依据。
第二章项目成本核算内容第二条核算对象根据我公司实际业务，我公司项目成本核算对象大致分为两类：自有产品研发成本和外包项目成本。
第三条核算范围成本核算范围是指项目实施人员和研发人员等专业技术人员，在产品研发过程或项目实施过程中所发生的直接人工费、差旅费、材料费等。
第四条项目核算会计科目设置1、“研发支出”是指产品部人员在产品研发过程中所发生的成本支出。
其明细科目主要包括直接人工费、材料费等。
2、“主营业务成本”是指交付中心在项目开发和实施过程中所发生的成本支出。
其明细科目主要包括直接人工成本和项目实施成本。
第五条项目直接人工费核算与记录1.直接人工成本的定义：是指在某个产品研发或项目在实施过程中直接投入的人力成本。
其包括工资、福利补贴、社保和公积金。
2.直接人工成本的记录：是指月末财务人员依据产品部和交付中心当月的人力成本和上月的实际工时，计算出平均人力成本分配率，再依据项目工时的分配记录计算，分别计入项目成本。
3.直接人工成本计算公式：某项目当月直接人工成本=当月项目投入工时×月人力成本平均分配率月人力成本平均分配率=当月直接人工成本÷当月实际工时当月直接人工成本=当月入账工资额+当月入账福利补贴总额+当月入账社保及公积金总额当月实际工时=当月标准工时+加班工时-休假工时4、项目直接人工成本核算与记录流程第六条项目实施费用的核算与记录1、项目实施费用的定义：是指在项目实施或产品研发过程中所发生的除人工成本之外的费用支出，如材料费、差旅费、交通费、外包劳务费等。
公路施工企业项目经理部的成本核算
公路施 工企 业项 目经理 部 的成本核算
黎 明
（ 深圳 市 粤 通 建 设 ＿ 有 限 公 司 ， 东 深 圳 ５ ８ 对 当前 公 路 施 工 企 业 项 目经 理 部 在成 本核 算 方 面存 在 的 问题 ， 成 本 核 算 的 基 础 工 作 、 算 程 序 、 期 跟 踪 核 针 从 核 定
承担者 。 要提 高企 业 的赢 利水 平关 键是 要抓 好项 目经 理 部 的成本 核算 。离开 了成 本核 算 ， 就谈 不上 成 本 管 理， 也就 谈 不上 成本 管理 其 他职 能 的发挥 。
ｌ 抓 好成本 核 算 的基础 工 作
各 种 原始 记 录 的格式 、 内容 、 制 方 法 、 署 、 填 签 传 递、 汇集 、 馈 要有 统 一 的 要 求 和规 范 ， 到 真 实 、 反 做 完 整、 正确 、 时 。 及 尤其 是 材料 消耗 、 工时 消耗 、 械使用 机 台班 记 录 ， 要正 确填 写 ， 受益 对象 明确 。 更 使 各种 原 始 记 录健 全 ， 能 为 成本 核 算 提 供 可 靠 的 依据 ， 证成 才 保 本 核 算 的及 时性 和准 确性 。
实 、 同管理等方面入手 ， 合 系统 地 阐述 了抓 好 实 际 成 本 核算 的 基 本 措 施 。
关键 词 ： 路 ； 工 ； 目管理 ； 本 核 算 公 施 项 成
中 图分 类 号 ： ７ ． Ｆ２ ５３ 文献标志码 ： Ｂ
ＯｎＡｃ ｏ ｎ ｉｇｏ ｔａ ｏ ｔ ｏ ｘ ｃ ｔ ｅ ｐ ｒｍｅ ｔ ｆ ｒｊ ｃ ｃ ｕ ｔ ｆ ｕ ｌ ｓ ｒＥ ｅ ｕｉ ａ ｔ ｎ ｏｅ ｔｎ ｎ Ａｃ Ｃ ｆ ｖ Ｄｅ ｏＰ ｉ
１ ４ 确 定 有关 的成 本 费用计 算 方法 ．
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项目经理部成本核算办法
1总则
1.1为了控制成本费用促使项目经理部合理、节约地使用人力、物力和财力，正确
及时地计算施工项目的实际成本，反映和监督项目经理部成本计划的完成情况，特制定本办法。
1.2本办法重点解决三个方面的具体问题：
1.2.1划清成本费用支出和非成本费用支出界限。
1.2.2划清各种成本费用之间的界限。
1.2.3确定工作程序、单、帐、表的格式与应用方法，建立能够动态反映施工状况的
会计核算体系。
2基础工作和前提
2.1根据项目经理部的生产特点，对项目经理适度授权，推行经济责任制。
公司高
层对各项目经理部本着“参与不干预、管理不代理”的原则运行。
2.2业务管理部门与项目经理部的权力分开，职能部门侧重于业务指导监督，项目
经理部侧重于组织指挥生产，开展项目经理部内部的劳务、机务、服务为主体的二级核算，变项目经理部的生产中心为成本中心。
2.3公司要建立内部的劳务市场、机械设备租赁市场、材料市场、技术市场和资金
市场，通过公司内部银行分别按即定价格结算各种费用。
2.4成本和费用本着“谁受益、谁负担”的原则，将原来的成本核算制度改完全成
本法为制造成本法。
核算体系为“单轨制”，“算真帐、报真表”，以有利于提高工作效率和会计信息的真实性。
3核算体系和流程
3.1各项目经理部必须核算《承包责任书》所包含的各项成本要素，主要项目有：
人工费、材料费、周转材料费、机械使用费、其他直接费，项目经理部间接费用。
3.2人工费核算：分为内部人工费和外部人工费两类：
3.2.1内部人工费指在项目经理部工作的公司员工的工资费用、应按期据实结算。
3.2.2外部人工费指项目经理部直接从外部社会雇用或通过公司从社会雇用的劳务
费。
3.3材料费核算：分为从物资管理部领用材料和直接外购材料，进行明细核算。
3.4周转材料核算：实行内部租赁制，按月结算。
由于使用而发生短缺，损坏按原
价赔偿，计入项目成本。
3.5机械使用费核算：实行按台班租赁，外部租赁由机械设备管理部统一负责，以
内部台班费及差额摊销方式转租到项目经理部。
3.6其他直接费用核算：包括施工过程中的二次运费、搭建临时设施、生产。
3.7间接费用：包括工资附加费、食堂、服务、警卫费用和内部银行贷款利息等。
3.8工作流程：项目经理部根据施工设计图纸和施工方案，编制劳动力预算，材料
预算、机械台班预算和其也费用预算，据以划分成若干成本目标（人工费、材料费、周转材料费、机械使用费、其他直接费，施工间接费），经公司审核批准后，由驻项目经理部会计负责单独立帐，分别进行明细核算，月未编制项目经理部有关成本表报财务管理部。
4科目设置与报表
4.1项目经理部要根据规模设置必要的会计帐薄：其中必须具备下列几种科目：4.1.1工程施工——项目成本明细帐。
总括反映该项目经理部成本状况，对单项（局部）工程成本明细帐起统驭和控制作用。
4.1.2工程施工——单项（局部）工程成本明细帐。
各帐户总和应等于项目成本明细帐，防止成本项目之间串户。
4.1.3间接费用明细帐。
月底按一定的分配标准分摊计入单位工程成本。
4.1.4其他直接费用明细帐。
如果无法将此费用直接计入工程成本，则将此帐户余额于月底按分配标准分摊计入工程成本，如可以直接计入，不必通过此帐户，月未无余额。
4.1.5库存材料。
4.1.6库存现金。
4.1.7应收应付款。
4.1.8项目增加帐。
4.2必须具备的报表种类与格式：
4.2.1项目工程成本表。
考虑到与损益表衔接相符，成本表内应加上工程结算其他收入，工程成本预算等项目。
4.2.2在建工程成本明细表。
要分开单项（局部）工程列示，做到帐表相符。
4.2.3竣工工程成本明细表。
要分开单项（局部）工程列示，并要进行按预算成本还原折算。
4.2.4施工间接费用表，按施工间接费发生额填制。
（参见“工程成本表”、“在建工程成本明细表”、“竣工工程成本明细表”、“施工间接费用表”）
4.3帐表勾稽关系。
4.3.1驻地会计在月未首先进行各明细科目与总分类科目的核对后按规定方式预以
结帐，编制“科目余额表”。
4.3.2工程成本表（预算成本、实际成本、降低额）=在建工程成本明细表（本月数
中对应指标的合计）。
4.3.3工程成本表累计数（预算成本、实际成本、降低额、工程结算其他收入）=工
程成本明细表中合计数各对应指标十在建工程成本明细表中“跨年度累计数”
—上年未在建工程成本明细表中“跨年度数”各对应指标。
4.3.4工程成本表累计数中“间接成本”≤施工间接费用表中“施工间接费”本年合
计数。
4.3.5驻项目经理部会计每月5日前将核对无误的内部报表经项目经理签章后，连同
附注说明报送总帐会计进行审核、汇总。
作为总帐会计编制财务报告的基本组成部分。
5附则
5.1本办法由财务管理部负责制订，报总经理批准后实施。
5.2本办法颁布之日起正式施行。
5.3本办法由财务管理部负责解释和业务指导。